Бизнес-план. 13

Оглавление.

Функции бизнес-плана.

Что такое бизнес-план? В словаре определение  этого термина звучит как: план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности¹. Из этого следует, что в предпринимательстве данный документ играет одну из основополагающих ролей. Он не только дает исчерпывающее представление о фирме и ее структуре, но и позволяет увидеть простые пути решения существующих проблем у предпринимателя. Процесс написания такого плана помогает глубоко понять механизм работы бизнеса, оптимизировать «узкие места» и правильно распределить ресурсы, которыми располагает бизнесмен. Именно из-за важности правильного составления этого документа и его высокой функциональности я и попробую разобрать эту тему.

Вопросам бизнес-планирования посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако, это не означает, что существуют единые, жестко установленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист оперирует набором «сухих» данных, однако сам процесс планирования – описание пути превращения идеи в связанную реальность, требует наряду с высокой компетентностью творческих способностей и в первую очередь, потому, что каждый проект, в своем роде уникален. Другими словами, бизнес-план скорее произведение искусства. Несмотря на то, что творческое начало действительно является важным для процесса планирования, существуют определенные принципы, которые являются общими для разработчиков бизнес-планов независимо от страны и отрасли экономики.

Следует отметить, что в развитой рыночной экономике бизнес-план используется не только в инвестиционных проектах, но и во всех сферах предпринимательства  и является рабочим инструментом, позволяющим исследовать и оценить  любое конкретное направление и  перспективы деятельности предприятия  или фирмы на определенном рынке  в сложившихся организационно-экономических  условиях.²

На  любом этапе развития предприниматель  может по различным причинам нуждаться  в инвестициях. Для того, чтобы показать кредиторам привлекательность собственного проекта, ему приходится создавать бизнес-план, как подробное выражение идеи и пути к ее осуществлению и доказательство того, что инвестор вкладывает деньги в кампанию, которая принесет прибыль.

Но  не только это является стимулом, который  толкает тех или иных бизнесменов  к написанию бизнес-плана. Современный  рынок и его стремительное  развитие, нестабильность подталкивают коммерсантов к идее оптимизации собственного предприятия, и именно бизнес-план и работа над ним позволяют проанализировать внутреннюю структуру и эффективность работы каждого звена фирмы. Поэтому, к числу основных целей обращения к процедурам бизнес-планирования следует отнести:

1.   Создание стратегии развития бизнеса.

2.   Определение тенденций развития предприятия.

3. Совершенствование какого-либо продукта, работ или услуг и в конечном итоге технологических и управленческих процессов.

4. Моделирование бизнес-процессов³.

Бизнес-план должен:

- во-первых, показать, что продукт или услуга найдут своего потребителя, установить емкость рынка сбыта и перспективы его развития;

- во-вторых, оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, предоставления на рынке работ или услуг;

- в-третьих, определить прибыльность будущего производства и показать его эффективность для предприятия (инвестора), для местного, регионального и государственного бюджета.⁴

3. Виды бизнес-планов.

Результатом бизнес-планирования является система планов. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, иначе называемый генеральным планом фирмы. Часто составляется на 5 лет и более.
2. Общефирменные планы, составляющие продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основой этих планов является план развития фирмы.
3. Краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразделений, в том числе и бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
4. Программы и бизнес-проекты.

Стратегический  план включает в себя видение и  миссию, общие цели, определяющие место  компании в будущем, выбранные стратегии  действий. Составной частью этого  плана является политика организации. В него входят глобальные программы  организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более  низких уровнях. Общие цели организации, определенные в этом плане, конкретизируются в в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные или оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Во многих случаях фирмы довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства их.

План развития организации оформляется в виде бизнес-плана фирмы. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие основные вопросы:

• Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации?

• Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

• Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

• Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при 
вложениях капитала и разработке новой продукции?

• Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, необходимый для производства новых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационные способы создания 
новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки 
(аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный 
план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от 
не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные структурные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и биснес-проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных 
аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля 
качества, программы учета движения запасов и др.

Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ориентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации. В них реализуется совокупность идей и замыслов предпринимательского характера. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. До последнего времени они преимущественно были связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.⁵

Необходимо отметить

Также в России выделяют еще четыре типа бизнес планов:

- внутренний бизнес-план;

- бизнес-план для получения кредитов, с целью пополнения текущих активов (оборотных средств);

- бизнес-план для привлечения инвесторов;

- бизнес-план финансового оздоровления.⁶

4. Методика разработки.

Для того, чтобы правильно поставить цели и разработать мероприятия, план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса. Анализ служит исходной точкой прогнозирования, планирования, управления экономическими объектами и протекающими в них процессами. В результате анализа производится разложение экономических процессов и явлений на составные части. Это позволяет обосновывать с научных позиций управленческие решения, способствует выбору лучших вариантов действий⁷.

На основании  аналитических данных составляется прогноз – научное заключение о предстоящем развитии чего-либо. Именно научный подход отличает прогноз от гадания. Прогноз составляется для выявления возможных отклонений и разработки альтернативных решений в бизнес-планировании⁸.

Многие руководители, проштудировавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с не известными на Западе трудностями. В отличие от западных стран бизнес-планирование в России имеет ряд особенностей. Это объясняется тем, что специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес-проектов, бизнес-планов, бизнес-справок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт бизнес-планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня.

Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.⁹

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает  предпосылки для эффективной  работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действий.

1.  Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Система означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.

Элементами планирования в организации  являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части  процесса планирования.

2.  Принцип непрерывности предполагает, что:

• процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;
• разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности  планирования – постоянное следование планов друг за другом – компании, как  правило, соблюдают. В то же время  нередки случаи прерывания процесса планирования: фирмы разрабатывают  план в течение определенной части  года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода.

3.  Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы  в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними  и внешними условиями.

4. Принцип точности означает, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенной долей неизвестности.

Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют  внешние и внутренние условия  деятельности фирмы.

Позже А.Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия, он тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции. Другими словами, процесс планирования должен включать в себя всех, кого он непосредственно затрагивает.¹⁰

В процессе бизнес-планирования должны принимать участие следующие специалисты: технологи, экономисты, финансисты, кадровики, юристы - при непосредственном участии и под руководством руководителя предприятия.

Первая задача, которую должны решить разработчики - получение и подготовка достоверной исходной (статистической, аналитической и прогнозной) информации для проработки проекта. При этом следует помнить, что результаты принятых решений, полученные в итоге, напрямую зависят от качества исходных данных. Кроме того, любые изменения, вносимые в исходную информацию на конечной стадии разработки проекта, влекут за собой пересчет всего проекта.

Вторая задача, стоящая перед составителями бизнес-плана, - четкое понимание содержания инвестиционных мероприятий, их целей. Цель фирмы – это результаты, которых стремиться достичь фирма. И основной целью является миссия. Исходя из миссии, фирма определяет цели как  долго-, так и краткосрочные. Чаще всего для этого составляется схема-граф, которая называется деревом целей. Представление целей начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т.е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели¹¹.

Это, в свою очередь, обеспечит возможность  выполнения следующей задачи - поиска наиболее рациональных и эффективных  путей реализации поставленных целей.

Третья, наиболее важная задача - всесторонняя и объективная оценка эффективности планируемых инвестиций. Руководителям предприятия важно понимать, что все исследования и расчеты они проводят, прежде всего, для себя, они сами должны убедиться в эффективности и перспективности задуманных мероприятий, а затем убедить в этом и потенциального инвестора.

Современное бизнес-планирование заключается в определении будущего желаемого состояния всего предприятия, которое основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования прошлого и настоящего состояния предприятия, моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем.

В процессе бизнес-планирования выделяют пять основных этапов: ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности и аудит маркетинга, разработка общих целей на среднесрочную или долгосрочную перспективу, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их выполнением.

С одной стороны, в качестве элементов  системы планирования и контроля могут рассматриваться руководители и вспомогательный управленческий персонал, осуществляющие процессы планирования и контроля, т.е. соответствующие  планово-контрольные расчеты, которые  представляются в форме планов и  отчетов.

Процессы  планирования и контроля характеризуются  следующими специфическими признаками:

- аналитической и прогнозной информацией о развитии внешней и внутренней среды предприятия в качестве исходной информации;

- методами планирования и контроля, используемые при обработке информации;

- планово-контрольной информацией, содержащейся в планах и отчетах в качестве выходной информации;

- субъектами планирования и контроля (руководители и их помощники, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации, прежде всего компьютерами и программным обеспечением).

Система планирования и контроля является результатом целенаправленной интеграции всех существенных процессов планирования и контроля и образует базу для их координации. ¹²

При формировании системы планирования и контроля нельзя переходить некоторые  границы, за которыми начинается «избыток планирования», сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

При разработке бизнес-плана используются методики, выбор которых для инициаторов проектов сейчас достаточно широк. Основные из них приведены в списке литературы. Имеются различные типовые иностранные методики. Среди них наибольшую известность получило Руководство по оценке эффективности инвестиций, подготовленное UNIDO, и его компьютерный вариант КОМФАР. Однако при большом разнообразии во сех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-проекта, которые в основном несущественно отличаются друг от друга.¹³

Общая структура бизнес-плана, в  соответствии со стандартами UNIDO, должна иметь следующие параметры:

1. Резюме
2. Идея (сущность) предлагаемого проекта
• Общие исходные данные и условия.
• Описание образца нового товара.
• Оценка опыта предпринимательской деятельности.
• Оценка рынка сбыта.
• Описание потребителей нового товара.
• Оценка конкурентов.
• Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
3. План маркетинга
• Цели маркетинга.
• Стратегия маркетинга.
• Финансовое обеспечение плана маркетинга.
4. План производства
• Изготовитель нового товара.
• Наличие и требуемые мощности производства.
• Материальные факторы производства.
• Описание производственного процесса.
5. Организационный план
• Организационно-правовая форма собственности фирмы.
• Организационная структура фирмы.
• Распределение обязанностей.
• Сведения о партнёрах.
• Описание внешней среды бизнеса.
• Трудовые ресурсы фирмы.
• Сведения о членах руководящего состава.
6. Финансовый план
• План доходов и расходов.
• План денежных поступлений и выплат.
• Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
• График достижения безубыточности.
• Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
• Оценка риска и страхование.
7. Приложение.¹⁴

5. Причины ограниченного применения бизнес планирования.

В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Перечислим наиболее важные.

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участников бизнес-проекта не удовлетворяют профессиональным требованиям, обычны. Причина заключается в том, что некоторые области этой деятельности не вполне поняты или изучены (особенно руководство коллективом, учет внешних воздействий).

Непрактичные средства. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат, что сдерживает процесс бизнес-планирования.

Усилия, требуемые для реорганизации предприятия, недооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по разработке бизнес-плана знания, полученные из различных источников, не полностью учитывают специфику компании. Требуются дополнительные усилия и расходы, которые разработчиками проекта часто недооцениваются. Возникновение этого факта может привести к разочарованию и остановке работ по разработке и реализации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осознается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планирования должен стать одной из важных задач.

Роль руководителя проекта. Позиция лидера проекта не привлекательна для многих менеджеров, которые имеют необходимую квалификацию. Многократно подтверждена идея, что карьера должна делаться в функциональной сфере. Служащий находится на конкретном месте служебной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее определенны. Это приводит к господству функциональной сферы даже в организациях, в которых широко используются рассматриваемые методы планирования.

Перечень указанных причин не является исчерпывающим, но 
они помогают объяснить, почему бизнес-планирование недостаточно развивалось в последнее время.

Также стоит указать причины неудач внутрифирменного планирования. 

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы 
планирования, указанные выше.

Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий 
организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании». Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. 
Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры - это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты 
планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию - плановика. По своей природе плановики и управляющие - это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, 
они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

• столкновениям, противоречиям между управляющими и 
плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить 
активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.¹⁵ 

Список литературы.

1. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. 
2. Мокий М.С., Азоева О.В., Ивановский В.С. Экономика фирмы: учебник и практикум для бакалавров – М.: Юрайт, 2012. – 335 с.
3. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г.
4. Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003
5. Всемирная сеть Интернет.

¹  См.: Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 495 с.

² См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 5

³ См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 4

⁴ См.: там же С. 6

⁵ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 35-37

⁶ См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 5

⁷ См. Мокий М. С. Экономика фирмы: Учебник. – М.: Ю-райт, 2012 г. С. 54

⁸ См.: Там же. С. 54

⁹ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 38

¹⁰ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 32-33

¹¹ См. Мокий М. С. Экономика фирмы: Учебник. – М.: Ю-райт, 2012 г. С. 55

¹² См.: Поляков О. В. Бизнес-планирование. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2003 С. 8-9

¹³ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 40

¹⁴ См. Всемирная сеть Интернет, http://ru.wikipedia.org/wiki/Бизнес-планирование

¹⁵ См. Попов В.М. Бизнес-планирование: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001 г. С. 28