Бюджетирование. 3

Оглавление

Введение3

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ5

Глава 1. Преимущества бюджетирования5

Глава 2. Бюджетный процесс8

Глава 3. Основные виды бюджетов9

РАЗДЕЛ 2. РАСЧЕТНАЯ  ЧАСТЬ13

Заключение24

Список использованных источников25

Введение

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется  в формате бюджетов по центрам  ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для  достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность  и качество принимаемых управленческих решений.

Нет никаких  сомнений в том, данная тема является актуальной в любой системе рыночных отношений, а уж тем более в  Российской Федерации, где все компании так или иначе в течение  ряда последних лет переходят  на бюджетное управление.

Почему  компании переходят на бюджетное  управление?

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать  их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления. 

Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.

Первым  шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать  теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная  программа обучения.

Что же компания получает в итоге?

Финансовые  потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность  определять приоритеты платежей; отслеживать  и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и  по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и  расходы компании; строить и оценивать  внутренние показатели ликвидности  и рентабельности компании и отдельных  ее бизнесов. Компания получает возможность  осмысленно двигаться к поставленным целям.

В данной работе поставлена цель рассмотреть понятия «бюджет» и «бюджетирование», преимущества бюджетирования, виды бюджетов, а также бюджетный процесс и его этапы и стадии.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

Глава 1. Преимущества бюджетирования

Бюджет (вudget) в переводе с английского — это план или стандарт, причем не обязательно финансовый. Так, бюджет продаж, с которого, в соответствии с маркетинговыми принципами управления начинается процесс планирования деятельности всего предприятия, составляется как в натуральном, так и в стоимостном выражениях.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Планирование последовательно  распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо–часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т. д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Итак, ключевые слова при описании бюджетирования - это планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. На социалистических предприятиях существовали планово–экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет (кстати, в некоторых книгах budgeting переводится с английского как составление смет). Проблемой, было то, что планово–экономический отдел никак не был связан со сбытом, и вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово–экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. В результате бюджетирования составляется комплексная система взаимоувязанных планов, обоснованная маркетинговыми прогнозами, - единая картина бизнес–процесса компании, на которой выделены зоны ответственности менеджеров подразделений. Результатом работы планово–экономического отдела был план производства, практически не согласованный с работой других подразделений и подчиненный плану по сбыту, составленному «от достигнутого» без применения методик маркетингового анализа.

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного  планирования. В любе случае выделяются такие стратегические аспекты, как  ресурсы организации, поведение  конкурентов и особенно текущий  и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и ее смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического  анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

Итак, (а) проводится анализ по стратегическим аспектам, как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования, (в) разрабатываю планы, (с) формируются  бюджеты. Стратегия, планы и бюджеты  те взаимосвязаны. Но порядок шагов  может быть другим. Так, в некоторых  крупных деревообрабатывающих компаниях  ключевые бюджеты и проекты доходов  и расходов используют как отправную  точку в стратегических решениях.

Бюджеты оказывают помощь менеджерам, но и  сами нуждаются в ней. Администрация  должна это четко понимать и всесторонне  поддерживать бюджетирование и все  аспекты контрольной системы. Управление на основе бюджетов не должно быть жестким. Изменение условий меняет планы. Нужно уважать бюджеты, но не до такой  степени, чтобы это мешало менеджеру  принять благоразумное решение. Начальник цеха или отдела должен следовать бюджету. Но ситуация может развиться таким образом, что в интересах фирмы нужно, например, произвести ремонт или сделать дополнительные затраты на рекламу. Менеджер должен знать, что у него есть возможность запросить разрешение у руководителя на дополнительные затраты или бюджет и сам должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы.

Глава 2. Бюджетный процесс

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и  контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений  необходимо обладать отфильтрованной  и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры  нижнего уровня. Такой информацией  их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу  вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут  более взвешенно планировать  при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может  быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности  и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность  работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Основной  бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов  на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета  состоит из следующих основных этапов:

• Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
• Бюджет производства, включая его обеспечение
• Бюджет административных расходов
• Инвестиционный бюджет
• Финансовый бюджет
• Прогноз финансовых отчетов

Однако  на практике обычно весь процесс или  его отдельные стадии повторяются  несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова  по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими  установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными  возможностями и потребностями  исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Глава 3. Основные виды бюджетов

Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует  отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый  вариант предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего  уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот  вид бюджетирования широко распространен  в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства  заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства  компании четкого понимания основных особенностей организации и способности  сформировать реалистичный прогноз  хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности  работы центров ответственности.

В целом  бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные  варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть  еще несколько вариантов классификации  бюджетов:

• Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным  мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами  квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем  если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

• Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить  не более $5000 на рекламу, то больше Вам  и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

• Бюджеты с временным периодом

Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный  на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность  бюджета используется в большинстве  организаций, т.к. позволяет более  четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам  такого метода следует отнести неравномерность  расходования бюджетных средств, когда  в конце периода менеджеры  начинают в срочном порядке тратить  остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным  образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет  урезан на соответствующую сумму. Кроме  того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

• Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в  России статичном типе бюджета цифры  находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем  производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета  может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции  и гонорары артистов, поставлены в  зависимость от количества проданных  билетов.

Гибкий  бюджет хорош тем, что позволяет  более адекватно оценить эффективность  работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению  к ним поддерживающую роль.

• Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность  ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который  при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем  усилий и времени, затрачиваемых  на бюджетный процесс. Однако он имеет  и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность  образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

РАЗДЕЛ 2. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

Задание:

Предположим, что вы будущий владелец супермаркета, решивший открыть собственное дело. Для составления верных финансовых прогнозов на первый год операций предлагается определенный набор базовых  предположений (или вводных), которые  позволят вам составить все основные формы.

Вы планируете  получить в этом году выручку в объеме вариант 3 - 870000 долларов.   

Объем продаж по месяцам распределяется на основании  вашего опыта и опыта конкурентов (месяц-интервал планирования). Максимальный объем продаж будет достигнут в ноябре и декабре (20%,26%). В соответствии с прогнозом стоимость продаж в среднем составит 30% от общего объема продаж. Операционные расходы также прогнозируются исходя из предыдущего опыта менеджера.

Зная, сколько  раз в течение года вам придется обновлять товарный запас (в данном задании 5 раз), и спрогнозировав процентное отношение стоимости продаж к общему объему продаж, можно вычислить стоимость одной закупки ($54000  - для удобства будем считать, что пополнение товарного запаса будет осуществляться равными партиями в течение всего года).

В соответствии с договором с банком вашему предприятию  будет предоставлена кредитная  линия в размере 100 000 долларов на срок более года под 25% годовых на условиях помесячной выплаты процентов  равными долями.

Кроме того вы планируете привлечь 35 000 долларов в  виде взносов в уставный фонд от ваших акционеров, 20000 из которых  вы используете на приобретение торгового  оборудования со сроком амортизации 5 лет (линейная амортизация ~ 20% в год  или 1,666% в месяц).

Налог на прибыль – 20%.

Исходя  из построенной сводной таблицы  базовых предположений, следует  составить традиционные финансовые формы в международном бухгалтерском формате.

Решение:

Построим  сводные таблицы: 

Таблица 1

Сводная таблица предположений

Таблица 2

Прогноз объемов продаж помесячно

Таблица 3

Отчет о прибылях и убытках

Таблица 4

Прогноз финансовых потоков