Бюджетирование. 6

Негосударственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ЗАПАДНО-УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

(НОУ  ВПО ЗУИЭП)

г. Пермь

 

Экономический факультет

Специальность «Финансы и кредит»

Кафедра Финансов, кредита и налогообложения

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Краткосрочная финансовая политика»

Название темы: «Бюджетирование»

 

 

Выполнила:

студентка 5 курса,

группы ЭФ-2009

Конькова Юлия Михайловна

                      (ф.и.о.)

Проверил:

к.э.н., доцент

(звание, должность научного руководителя)

__________      Баяндина В.А.

(личная  подпись)  (расшифровка подписи)

 

 

 

 

 

Пермь, 2014 

Оглавление

Введение 3

1. Преимущества бюджетирования 4

2. Виды бюджетов и их цели 7

3. Классификация бюджетов 10

4. Система бюджетного управления 12

5. Планирование бюджета 14

6. Использование системы бюджетирования в ООО «Колесо времени» 17

6.1. Экономическая характеристика деятельности предприятия 17

6.2. Оценка системы бюджетирования предприятия 20

6.3. Методические подходы к совершенствованию системы                  бюджетирования на предприятиях малого бизнеса 33

Заключение 35

Список литературы 36

 

 

Введение

 

В современной экономике России одной  из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы  бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

 

1. Преимущества бюджетирования

 

Бюджет  – это план или стандарт, причем не обязательно финансовый.

Бюджетирование – это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Планирование  последовательно распространяется по оргструктуре. В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт»), чтобы в дальнейшем улучшить деятельность.

С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы – управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т.д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в "плюс" или в "минус", заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет – система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Так же бюджетирование – планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям.

Бюджетирование – неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом. Схематично это можно представить так:

 

 

На  предприятиях советских времен существовали планово-экономические отделы, которые  занимались разработкой нормативов и составлением смет. Проблемой, было то, что планово-экономический отдел  никак не был связан со сбытом, и  вместе они - не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов  на вопрос, что нового по сравнению  с планово-экономическим планированием  содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирования внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа. Первый принцип: бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

Второй  важнейший принцип бюджетирования: работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается.

 

2. Виды бюджетов и их цели

 

Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:

• формулирование задач;
• расчет имеющихся ресурсов;
• переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
• координация и проверка компонент;
• окончательное утверждение;
• распространение утвержденного бюджета.

При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.

Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:

• продаж;
• производственный бюджет (производственная программа);
• материальных затрат (товарно-материальных ценностей);
• прямых затрат труда;
• общепроизводственных расходов;
• цеховой себестоимости;
• коммерческих расходов;
• управленческих расходов;
• общехозяйственных расходов.

Именно  при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации  планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние  факторов неопределенности внешней  среды.

Бюджет  продаж. В нем приводится прогноз  сбыта по видам продукции и  по компании в целом-с разбивкой  на планируемые периоды (год с  разбивкой по кварталам; квартал  с разбивкой по месяцам; месяц  с разбивкой по декадам, неделям).

Производственный  бюджет представляет собой план выпуска  продукции с учетом запасов готовой  продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения  по отдельным видам продукции  и по фирме в целом.

Бюджет  материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете  на единицу готовой продукции  и их потребности на планируемый  объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом.

Бюджет  прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого  производимого вида продукции и  по фирме в целом. Потребность  в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном  выражении.

Бюджет  общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о  расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.

В бюджете цеховой себестоимости  продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость.

В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с  маркетинговой деятельностью.

Бюджет  управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы  в целом, а также командировочные  и другие общеорганизационные расходы  на протяжении бюджетного периода.

Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода.

 

3. Классификация бюджетов

 

• Долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

По  различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами  квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую  в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем  если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных  функций, нежели долгосрочный, который  в основном служит для целей планирования.

• Постатейные бюджеты.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое  ограничение суммы по каждой отдельной  статье расходов без возможности  переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

• Бюджеты с временным периодом.

Этот  термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

• Гибкие и статичные бюджеты.

При составлении гибкого бюджета  расходы ставятся в зависимость  от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош  тем, что позволяет более адекватно  оценить эффективность работы подразделений.

• Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.

Бюджет  с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность  ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который  при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

 

4. Система бюджетного управления

 

Во  всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и "видеть себя" в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типичная ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет  доходов и расходов (БДР.) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Однако  надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат  непосредственным образом влияют положения  внутренней учетной политики в части  момента признания и правил соотнесения  доходов и расходов.

Внутренняя  учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.

Бюджет  движения денежных средств (БДДС) носит  более очевидный характер, он непосредственно  планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет "платежеспособность" предприятия  как разницу поступлений и "выбытий" денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной  системы именно с него, а так  же им и заканчивают.

И, наконец, последний из финансовых бюджетов – Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие  просто списывает в БДР расходы  по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального  движения денежных средств. Для учета  бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых  отражаются в ББЛ.

 

5. Планирование бюджета

 

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:

целевой ориентации и координации всех событий  на предприятии;

выявления рисков и снижения их уровня;

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют  в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств  на их реализацию, а также источники  поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят  свое отражение в долгосрочных и  стратегических планах предприятия.

Таким образом, стремление научиться управлять  финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной  продукции, обеспечивая эффективное  развитие предприятия, ставит перед  руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета  как основного финансового плана  и экономического регулятора отношений  между структурными подразделениями  предприятия и предприятия с  внешней средой.

Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.

Основными этапами работы были:

• анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
• разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;
• формирование технологии составления бюджета;
• анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
• распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;
• разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
• разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

Формирование  бюджета основывается на методе гибкого  развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

Данная  система не только содействует повышению  эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение  достоверной информации о результатах  хозяйственной деятельности, но и  позволяет:

выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской  и кредиторской задолженностью;

оптимизировать  налогообложение;

управлять документооборотом внутри предприятия;

осуществлять  контроль эффективной работы подразделений  и их руководителей на всех стадиях  реализации бюджета.

Формирование  бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей  взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу”  и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием. 

6. Использование системы бюджетирования в ООО «Колесо времени»

6.1. Экономическая характеристика деятельности предприятия

Ресторан  «Колесо времени» начал свою работу 17 апреля 2012 года.

Проведем  анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей  прибыли за 2012 год приводятся в табл. 1.

 

Таблица 1

Финансовые  результаты деятельности ООО «Колесо времени»

Показатели	В 2012 году	В 2013 году	Изменение (+, -)
	Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	%
1. Прибыль (убыток) от продажи продукции	3604	4751	1147	31,8
2. Проценты к получению	0	0	0	0
3. Проценты к уплате	0	0	0	0
4. Доходы от участия в других  организациях	0	0	0	0
5. Прочие операционные доходы	1216	1192	-24	-2,0
6. Прочие операционные расходы	1642	576	-66	-4,0
7. Внереализационные доходы	2548	2236	-312	-12,2
8. Внереализационные расходы	3186	2748	-438	-13,7
9. Прибыль (убыток) до налогообложения	2540	3855	1315	51,8
10. Налог на прибыль и иные  аналогичные обязательные платежи	846	1196	350	41,4
11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности	1694	2659	965	57,0
12. Чрезвычайные доходы	0	0	0	0
13. Чрезвычайные расходы	0	0	0	0
14. Чистая прибыль (нераспределенная  прибыль (убыток) отчетного периода)	1694	2659	965	57,0

 

По  данным таблицы видно, что сумма  прибыли до налогообложения увеличилась  в отчетном году на 1315 тыс. руб., что  составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Колесо времени».

В динамике финансовых результатов можно  отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

Далее произведем рассмотрение показателей  рентабельности, таблица 2.

 

Таблица 2

Динамика  коэффициентов рентабельности ООО «Колесо времени»

Показатели	В 2011 году	В 2012 году		Изменение (+,-)
Исходные данные, млн.руб.
1. Выручка (нетто) от продажи  продукции	25 852	34 374		8522
2. Полная себестоимость реализованной  продукции	22 248	29 623		7375
3. Прибыль от продажи продукции	3604	4751		1147
4. Прибыль до налогообложения	2540	3855		1315
5. Чистая прибыль	1694	2659		965
Коэффициенты рентабельности
6. Рентабельность затрат, %	16,20	16,04		-0,16
7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой  прибыли, %	9,825	11,215		1,39
8. Рентабельность продаж по прибыли  от продажи, %	13,94	13,82		-0,12
9. Рентабельность продаж по чистой  прибыли, %	6,55	7,74		1,19
10. Рентабельность имущества, %	10,82	12,45		1,63
11. Рентабельность собственного капитала, %	13,55	15,61	2,06