Бюджетирование деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение.
2. Теоретическая часть.
3. Практическая часть.
4. Заключение.
5. Библиография.

Введение.

Создать организационный и экономический  механизм управления предприятием в  условиях рыночной экономики без  разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные  недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный  процесс, требующий ресурсов, соответствующих  навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым  приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

В работе рассмотрены теоретические  основы организации планирования на предприятии, будут приведены примеры  практического применения планирования в зарубежных компаниях,  а также рассмотрены вопросы, связанные с планированием в условиях риска несостоятельности.

Можно привести основной аргумент в  пользу планирования: оно заставляет собственника сначала думать, а потом  действовать. В любой организации, крупной или мелкой, отдельные решения принимаются с налета. Если у организации нет четких, понятных, изложенных в письменном виде  целей, то эта организация будет в лучшем случае бесцельно плыть по течению. Во второй части рассмотрен пример деятельности кризисной организации, собственники и менеджмент которой относят процесс планирования к второстепенной задаче. Поэтому целью данной работы является не только изучение процесса и методов планирования на предприятии, но и доказательство того, что неорганизованность в системе планов на предприятии может существенно сказаться на результатах деятельности организации.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий  в России и необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Теоретическая часть.

Вопрос № 7. Организация системы финансового планирования деятельности предприятия.

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы  планов предприятия – совокупности планов развития и деятельности организации  и ее подразделений, согласованных  по целям, срокам и ресурсам. Система  планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую  деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений  для реализации этих целей. Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении. Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах. Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями. В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и  интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что  планы должны предусматривать такой  путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана  не должны превышать его. Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического  единства планов, оптимальности и  другие. 

В зависимости от степени  централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов.  В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы  и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три  подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности  предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление  дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

Более состоятельные предприятия  могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они  располагают. В данном случае при  составлении планов предполагается, что  в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название – адаптационный.

Предприятие со значительными  ресурсами может использовать оптимизационный  подход к планированию – планы  составляются исходя из поставленных целей с учетом того,  что для выгодного нового вложения средства всегда есть¹. Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических  методов и инструментов. Входом для  этого процесса служит информация о  внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого  процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы  системы планирования:

- субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты,  осуществляющие данный процесс,  оснащенные соответствующими вспомогательными  средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

- процессы и операции  обработки информации, предполагающие  использование соответствующих  методов планирования, аналитической  и прогнозной информации  о развитии внешней  и внутренней среды предприятия;

- результаты данного процесса, представленные в виде планов  в качестве выходной информации² .

В результате обобщения опыта  плановой работы российских предприятий  в современных условиях реализуется  определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

1) одноцикличные плановые  системы, включающие в себя  один плановый цикл разработки  прогноза объема продаж и на  его основе составление бюджета  предприятия;

2) двухцикличные системы,  в которых подготовке бюджета  предшествует цикл формирования  функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы,  в которых функциональному планированию  и бюджетированию предшествует  стратегическое планирование³.

Третья группа планов системы  наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система  планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую  структуру, обусловленную предметом  планирования. 

Согласно системному подходу  система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая  структура построения планов, интегрированная  в единую систему⁴. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации. Представляет интерес для рассмотрения система разработки планового решения предложенная Г. К. Лопушинской. Процесс принятий плановых решений сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений. Процессы планирования характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия решений и предполагают системное исследование объекта планирования.

При формировании системы  планирования на предприятии исходят  из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов  и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных  подсистем:

- планирование целей,  предметом которого являются  высшие материальные, стоимостные  и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия  (генеральное целевое планирование);

-  планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

-   планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

-   плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.⁵

Практическая часть.

Составить сводный бюджет предприятия (сводный бюджет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств), на основании следующих условий:

1. Оплата отгруженной  продукции производится в размере  85% в текущем

периоде, 14% в следующем  и 1% - безнадежные долги.

2. Счета, неоплаченные  покупателем на 1 января планируемого  периода -

ЗОООрублей.

3. Расходы материалов (см. Таблицу 2).

4. Остатки готовой продукции  на конец периода - 50 единиц, на  начало периода принимается в  размере 1,5% от объема продаж.

5. Остатки материалов  на конец года - 320 единиц.

6. Остатки материалов  на начало периода от предыдущих  затрат предыдущего периода -15%.

7. Ставка налога на  прибыль - 20%.

8. Сумма кредита - 150 тыс.рублей.

9. Кредит оплачивается  в планируемом году в размере  70%.

10. Ставка процента по  кредиту - 19%.

11. Коэффициент капитализации  прибыли - 63%.

12. Прибыль, направляемая  на инвестирование - 54%.

13. Формирование резервного  капитала - 9%.

14. Прибыль, направляемая  на выплату дивидендов - 54%.

Чтобы сформировать сводный бюджет необходимо пройти следующие  этапы:

Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.

Цель данного  бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики).

Разработчики бюджета  должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные  колебания спроса или влияние  изменений ассортимента выпускаемой  продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой  стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может  понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания  продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В  случае ошибок в определении географии  рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и  погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения  прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной»  закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д.

Бюджет продаж выглядит как  документ, в котором приведены  объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции.

Таблица 1. Бюджет продаж

Этап 2. Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов.

Себестоимость проданных  товаров определяется как сумма  запасов товаров на начало периода  и себестоимости товаров закупленных  за период, уменьшенная на стоимость  товарного запаса на конец периода.

В свою очередь себестоимость  товаров закупленных за период вычисляется  следующим образом:

Себестоимость товаров  закупленных= прямые затраты на приобретение+ административные, коммерческие, маркетинговые  расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).

Таблица 2. Бюджет себестоимости проданных товаров

Этап 3. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов.

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных  статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и  представлений руководства о  необходимости и интенсивности  усилий по продвижению продукции  до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими  целями организации. Поэтому затраты  подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут  определяться целями поддержания или  усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь  оценкой расходов, которые следует  понести для поддержания всех видов деятельности организации, также  для поддержания организации  как бизнес-единицы.

Таблица 3. Бюджет накладных расходов

Необходимо обратить внимание, что среди коммерческих расходов есть статья, являющаяся переменными  расходами, – это комиссионное вознаграждение сотрудникам коммерческой службы, прямо зависящее от объема реализации. В бюджете административных расходов статей, пропорциональных объемам реализации, нет. Это отражает природу данного вида затрат, – они способствуют поддержанию бизнеса как целого, независимого от результатов текущей деятельности.

Этап 4. Расчет результата от реализации. Формирование отчета о прибылях и убытках.

Следующий этап в разработке операционного бюджета– калькуляция  себестоимости реализации и определение  рентабельности и маржинального  дохода по видам продукции. Имея все  исходные данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам  продукции, можно сделать прогноз  того дохода, который будет получен  от продажи того или иного вида товара.

Для получения результата себестоимости реализации по видам  продукции необходимо произвести распределение  плановой величины общих расходов по отдельным видам товара. Тем самым  рассчитываются полные удельные затраты  на единицу товара по видам продукции, планируемой к продаже в бюджетном  периоде. При этом необходимо заметить, что если коммерческие расходы были отнесены к постоянным, то они не включаются в состав данного бюджета. Величину налоговых и некоторых  других платежей можно рассчитать пропорционально  другим показателям деятельности или  исходя из планируемых мероприятии  и опыта прошлых периодов (например, суммы налоговых платежей можно  оценить, зная ставки различных налогов  и налоговые базы).

Затем необходимо составить  первичный проект отчета о прибылях и убытках. Он является «выходной» формой операционного бюджета. Однако необходимо помнить, что отчет может еще  корректироваться, в частности при  решении вопроса о наличии  или недостаче денежных средств  компании.

Как и баланс, отчет состоит  из двух частей: расходной и доходной. В расходную часть включаются стоимость закупленных товаров у товаропроизводителя, а также операционные и административно – управленческие расходы.

Доходная часть бюджета должна планироваться с учетом плана продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах торговой компании. Доход может увеличиваться за счет поступления денежной наличности, а также за счет увеличения дебиторской задолженности, например, за счет продажи товаров в кредит. Но при этом увеличение денежных средств компании на расчетном счете в банке не всегда означает увеличение дохода компании. Например, получение кредита от банка означает увеличение денежной наличности на счете компании, но не увеличение его дохода, а увеличение кредиторской задолженности перед банком.

Продажи товаров в кредит уменьшают время их нахождения на складах, размеры складских помещений, расходы на их содержание, увеличивают  коэффициент оборачиваемости оборотных  фондов. Поэтому компании стремятся  не только к продаже товаров в  кредит, но и устанавливают различные  скидки, которые ускоряют оборот денежной наличности. Также важно заметить, что при продаже товаров в  кредит сумма полученного дохода может не совпадать с суммой денежной наличности.

Бюджет движения денежных средств. В организациях любых масштабов и форм собственности все решения всегда связаны с деньгами. Для организаций, действующих в условиях рыночной экономики при жесткой конкуренции, проблема движения денежных средств является наиболее важной, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. Периодическая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству.

Поскольку денежные средства считаются важнейшим ресурсом любой  организации, бюджет денежных средств  можно рассматривать в качестве одного из основного финансового  бюджета, его главная цель – обеспечить постоянную платежеспособность субъекта, а также избежать кассовые разрывы  и кризис неплатежей.

Состав показателей и  общее количество форм отчетности для  составления бюджета денежных средств  может меняться в зависимости  от возникновения новых задач  при управлении финансовыми потоками.

Приступая к разработке проекта  бюджета в рамках системы бюджетирования, следует решить некоторые ключевые моменты.

Во-первых, необходимо определить насколько часто требуется составлять новый плановый документ. Временной горизонт и периодичность планирования должен соответствовать общему регламенту бюджетирования организации. Практически у всех организаций платежная активность имеет недельный цикл, причем этот цикл можно начинать в любой день в соответствии с особенностями деятельности. Если у предприятия пик продаж приходится на конец недели, то цикл можно начинать с пятницы. В особых случаях (торговая деятельность крупных компаний) проект бюджета движения денежных средств необходимо составлять с разбивкой не по неделям, а по календарным дням, дабы избежать крупных финансовых затруднений и проблем с отслеживанием финансовых потоков.

Во-вторых, поступления и выплаты организаций складываются из множества статей. Даже у малых предприятий обороты по расчетному счету могут формироваться до тысячи в месяц. По этой причине необходимо выделить группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств, с учетом организационной структуры организации. При разработке плана движения денежных средств можно руководствоваться ПБУ 4/99, в котором приведена содержательная классификация. Но поскольку план денежных средств является внутренним учетным документом, нет необходимости в точности следовать этой классификации, ее адаптация должна удовлетворять потребностям текущего планирования конкретного предприятия.

Для целей полного контроля целесообразно учитывать и структуру  самого предприятия, выделив денежные поступления и выплаты по видам  деятельности, структурным подразделениям, видам продукции и т. д. Очень часто руководители предприятия отдельно выделяют статьи поступлений и выплат. Большинство малых торговых предприятий не имеют собственных торговых площадей и оборудования, следствием является высокая сумма арендной платы, которая составляет существенную часть расходов, по этой причине следует выделить ее отдельной строкой в проекте бюджета.

На практике малые и  средние предприятия выделяют следующие  статьи поступлений: от коммерческих дебиторов, от продажи внеоборотных активов, кредиты  и займы, полученные проценты, дивиденды  от участия в других организациях, платежи арендаторов.

Планируя выплаты, можно  выделить следующие статьи расходов: платежи поставщикам, платежи в  бюджет и внебюджетные фонды, оплата труда сотрудников, плата за аренду, приобретение активов, инвестиции, коммерческие и административные расходы, оплата займов и кредитов, прочие платежи. При этом необходимо учесть, что  не все статьи имеют одинаковую значимость для организации. При выделении  статей возможны два подхода в  отражении величин: в процентах  к общей сумме поступлений  и выплат и в абсолютных суммах.

И, наконец, третье, наличие балансирующей статьи. Рассмотрим два варианта. В первом случае организация не имеет открытого банковского «овердрафта», следовательно остаток денежных средств (как в кассе, так и на расчетном счете) всегда должен быть положительным. То есть за любой период времени платежи не могут превышать сумму поступлений вместе с остатком денежных средств на начало периода. Это означает, что план движения денежных средств данной организации практически не содержит балансирующей статьи, которая уравнивала бы денежные поступления и выплаты.

Второй вариант, когда  предприятие осуществляет продажу  в кредит. В этом случае балансирующей  статьей становится именно кредит. Но при этом следует помнить о  существовании дополнительных статей расходов в следующих периодах–  проценты за пользование кредитом.

Для разработки бюджета движения денежных средств, помимо информации содержащейся в бюджете продаж, необходимо иметь  дополнительные сведения: количество затрат, которые не влияют на денежный поток; платежи относящиеся к  тому же периоду, к следующему и начисляемые  авансом; величина дебиторской задолженности  на начало периода и ее изменения  за плановый период.

Также важным моментом в  разработке плана движения денежных средств является определение среднего остатка денежных средств предприятия, которое включает в себя операционный и страховой остаток денежных активов.

Потребность в операционном остатке денежных активов характеризует минимально необходимую сумму для осуществления текущей деятельности. Рассчитывается сумма операционного остатка путем деления планируемого объема денежного оборота (суммы расходования денежных средств) по операционной деятельности предприятия на количество оборотов среднего остатка денежных активов в плановом периоде. Расчет планируемой суммы остатка может быть осуществлен и на основе отчетного показателя, если в процессе анализа было установлено, что он обеспечил своевременность осуществления всех платежей, связанных с операционной деятельностью организации.

Сведения для составления  бюджета движения денежных средств  поступают из разных источников: выручка  – из бюджета продаж, закупки  материалов – из бюджета закупок  материалов и накладных производственных расходов.

При разработке бюджета движения денежных средств важно различать  момент возникновения права на получение  денежных средств и момент фактического их поступления. В бухгалтерском  учете общепринятым является принцип  начислений, сущность которого заключается  в том, что выручка признается не в момент поступления денежных средств, а в момент совершения сделки. Поэтому в отчете о прибылях и  убытках и бухгалтерском балансе чаще всего отражаются именно права получения или выплаты средств, тогда как в отчете о движении денежных средств– реальные поступления и выплаты.

Приведем пример прогнозного  бюджета денежных средств коммерческой организации на месяц:

Таблица 4.