Бюджетное планирование в кризисной ситуации

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2

1. Возникновение и характеристика кризиса…………………………………...3

2. Планирование деятельности  предприятия

2.1. Сущность и функции  планирования………………………………………..5

2.2. Принципы плановой  деятельности…………………………………………8

2.3. Виды и формы планирования………………………………………………10

3. Бюджетное планирование в кризисной ситуации…………………………..11

Заключение……………………………………………………………………….15

Список используемой литературы………………………………………………17

Введение

В современном бизнесе для принятия обоснованных финансовых решений необходимо понимать логику формирования исходных данных, полученных на основе анализа бухгалтерской информации - при этом необходимо помнить, что в условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации.

Цель любого коммерческого предприятия - это планирование хозяйственной деятельности в краткосрочном и долгосрочном периодах в соответствии с ее возможностями и потребностями рынка. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Особенно велика роль внутриорганизационного планирования деятельности предприятий, находящихся в кризисной и предкризисной ситуации.

Вышесказанное обусловливает актуальность темы работы, цель которой состоит в изучении содержания и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации.

Теоретическую и методологическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области антикризисного управления, финансового менеджмента, финансового анализа, бухгалтерского учета, инвестиционного менеджмента, бизнес-планирования.

1. Возникновение и характеристика кризиса

Кризис, который развивается в мире с 2008 г., это не просто циклический кризис, - это признаки системного глубинного кризиса экономики. И раньше были небольшие краткосрочные кризисы, но система государственного монополистического капитализма адаптировалась к подобным явлениям. Они были, продолжались, но с момента наступления современного финансово-экономического кризиса рыночная экономика пришла к качественно иной ситуации, требующей других решений и методов управления. Так, директор Института экономики РАН, член-корр. РАН, Р.С. Гринберг отмечает, что «кризис в США, который стал спусковым крючком для финансовых неурядиц во всем мире, это, в сущности, проявления долго накапливавшихся противоречий». Это не обычный кризис перепроизводства, и не трансформационный кризис (как в 90-х годах прошлого века в России) - это принципиально иной тип кризиса[13].

Отечественные экономисты неоднократно указывали на возможность возникновения глобального экономического кризиса. Так, еще пять лет назад, А.В. Бузгалин и А.И. Колганов писали, что «вероятный в обозримом будущем кризис мировой финансовой системы может оказаться детонатором серии глобальных катаклизмов». Более того, А.И. Колганов в 2004 г. указал, что именно в 2008-2010 гг. произойдет «неизбежное нарастание экономических трудностей».

Таким образом, можно сказать, что мировой экономический кризис существенно затронул как мировую, так и всю российскую экономику. Как известно, российская экономика стала выходить из своего трансформационного кризиса с конца 90-х, начала 2000-х гг., но до полного преуспевания ей было далеко. Динамичность и неопределенность условий функционирования российской экономики требует от современных предприятий гибкости и адаптации к постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде на основе использования современных методов управления, позволяющих решать задачи вывода организации из кризисного состояния.

Причины возникновения кризисов на предприятиях разнообразны, в связи с чем, проблема поиска и внедрения в практику новых форм и методов управления, задачей которых является - подготовить и реализовать соответствующие программы действий по выводу предприятия из кризисного состояния, является весьма актуальной для современной рыночной российской экономики, так как она напрямую влияет на занятость населения страны.

Существует много ученых, внесших большой вклад в решение этой проблемы. По проблемам кризисов капиталистической экономики в свое время писали К. Маркс, Р. Гильфердинг, М.И. Туган-Барановский, Е.С. Варга, И.А. Трахтенберг, Л.А. Мендельсон и др. [1]. Изучение проблем кризисного состояния российской экономики, социально-экономических последствий кризисов, закономерностей возникновения и развития кризисных явлений на предприятиях и в экономике, поиску форм и методов управления, выработке мер по практической реализаций теоретических положений повышения эффективности функционирования предприятий, как в условиях плановой экономики, так и в рыночных условиях, посвящены труды многих ученых, в том числе Института экономики и других учреждений РАН. Исследованы и решены многие теоретические и практические проблемы по выявлению причин возникновения кризисов, направленные на повышения эффективности деятельности предприятий и экономики страны, а так же описаны и детально освещены возникающие социально-экономические последствия кризисов.

2. Планирование деятельности предприятия

2.1 Сущность и функции планирования

В современных рыночных отношениях планирование деятельности всех предприятий является важной основой их развития, так как действующие цены на все продукты и ресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими производителями и потребителями, и каждое предприятие самостоятельно решает, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем плановом периоде. В результате этого в процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий[4].

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение прибыли, новые задачи возникают перед внутрифирменным планированием деятельности предприятия: достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей.

Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов.

Понятие «планирование деятельности предприятия» имеет два смысла. Первый -- общеэкономический, второй -- конкретно-управленческий.

С общеэкономической точки зрения планирование -- это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц. Они осознанно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия.

Планирование с конкретно-управленческой точки зрения является основной функцией менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Сущность планирования в данном случае проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Планирование -- это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях: около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 -- на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо «взаимосвязано с высшим и низовым уровнями управления». В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией[3].

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

План -- это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач.

План предприятия -- заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

Планирование -- это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия[9].

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

Пирамида планирования: миссия предприятия -- принципы работы предприятия -- поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы -- планируемые параметры эффективности -- стратегия -- способы достижения заданных параметров -- тактика -- средства реализации стратегии.

На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый -- ориентация на планирование снижения затрат, второй -- на повышение результатов производства.

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализоваться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.

2.2 Принципы плановой деятельности

Планирование -- это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Рыночное планирование производственной деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях.

Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.

При планировании обоснования принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования -- принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов, взаимосвязанных между собой, и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Основные понятия системы при планировании можно описать, используя категории «координация» и «интеграция».

Объектами планирования на предприятии являются отдельные подразделения и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если такой процесс не связан с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня, и всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других. Таким образом, взаимосвязь и одновременность -- главные черты координации планирования.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: -- неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;-- изменяются не только фактические предпосылки, но и представления предприятия о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным[2].

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. планирование кризисный затрата

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

2.3 Виды и формы планирования

Существование многообразных видов и форм планирования является следствием многоуровневости и многоаспектности процесса управления.

Виды планирования различаются, как правило, по содержанию и форме проявления. Их можно классифицировать по следующим критериям: с точки зрения обязательности плановых решений, по содержанию плановых решений, по степени охвата, по срокам, по предмету планирования, по сферам функционирования и т.п.

В своей хозяйственной деятельности предприятия чаще всего используют комбинации различных видов планирования.

Совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называется формой планирования. Следует заметить, что любая форма планирования может быть рассмотрена одновременно с точки зрения содержания, масштаба представления, степени детализации, временных параметров и т.д.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов, среди которых можно выделить три основные группы:

1. Факторы, обусловленные  спецификой предприятия (вид деятельности, географическое месторасположение  предприятия, концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации  управленческих процессов и т.п.);

2. Факторы внешней среды (степень государственного регулирования  экономики, уровень и характер  конкуренции и т.п.);

3. Критерии, обусловленные  спецификой процесса планирования  на предприятии (полнота, детализация, точность, ясность, гибкость, полезность  планирования и т.д.)

3.3 Бюджетное планирование в кризисной ситуации

В условиях нестабильности и нахождения как страны и даже мира в целом, большинство компаний пытаются найти определенные пути решения и выхода из кризисной ситуации. С практическим отсутствием кредитования малого и среднего бизнеса и отсутствием капитала у акционеров (собственников) компании, единственным выходом, порой, остается только сохранить имеющийся бизнес, ресурсы и положение на рынке.

К реинжинирингу бизнес процессов и бизнеса в целом, каждая компания относится по-своему. Одним идут путем сокращения штата, другие сокращают объемы производства, третьи пересматривают политику и систему ведения бизнеса в целом. Иными словами, происходит сокращение издержек.

Повсеместно, компании внедряют у себя современные системы управления бизнесом, но многие не знают как, или знают, но не могут реализовать на практике. Отсутствие высококвалифицированного персонала, которые могли бы выстроить систему управления с «нуля» или провести реинжиниринг имеющейся у компании системы. Поэтому, компании из-за отсутствия квалифицированного специалиста или специалистов, прибегают к услугам консалтинговых компании, но это не всегда выход из ситуации, наиболее надежней и проще для компании, и ее руководства, иметь «своего» человека в штате. Создание современной системы управления требует определенных ресурсов и навыков. Для достижения поставленной цели и нормального и полного функционирования системы бюджетного управления необходима командная работа и непосредственное участие высшего руководства компании, вплоть до собственников бизнеса.На стадии становления возможно будет нежелание участия в бюджетировании сотрудников того или иного подразделение, так как процесс бюджетирования действительно занимает большое количество времени и сил. Во избежание проблем в дальнейшем при построении системы бюджетного управления, необходимо четкое регламентирование и системность всего процесса, а именно регламент бюджетирования должен утверждаться на самом высоком уровне компании, для этой цели и необходимо участие высшего руководства компании и иногда даже собственников бизнеса. В дальнейшем при утверждении бюджета или бюджетов высшее руководство принимает самое активное участие и им следует тщательно оценивать представленные на рассмотрение бюджеты и давать указания о подготовке всех бюджетов «с нуля», требую предоставления обоснований по каждой статье бюджета, фактически своего рода нулевой бюджет. Это поможет в дальнейшем избежать таких проблем как искусственное «раздувание» бюджета путем увеличения затрат и/или установления легкодостижимых целевых показателей, дабы избежать исполнителю критики со стороны руководства компании и получить определенное вознаграждение за достижение поставленной цели. Или наоборот «закладываются» скрытые показатели, которые свидетельствуют о неблагополучии деятельности компании в целом. Поэтому бюджетирование и называют бюджетным управлением или контролем, с установлением ответственности за результат финансово- хозяйственной деятельности компании.

К реинжинирингу бизнеса нужен комплексный подход с ориентированием на достижении цели. Опять же, не всегда поставленная цель достижима или выполнима. Как показывает практика, чем выше уровень неопределенности и нестабильности не только в компании, но и в обществе, основным, а порой и единственным решением становится бюджетное планирование. Каждая компания для себя хочет иметь своего рода «предсказание» и быстро и оперативно принимать управленческие решения, понимать где, когда и какие ресурсы понадобятся для достижения поставленной цели и эффективное их использование.

Требовать от системы бюджетного управления всего и сразу невозможно. Необходимо иметь конкретные цели и задачи, поставленные руководством. Поэтому самым трудным этапом постановки системы бюджетного управления является его внедрение. Этап очень трудоемкий и при отсутствии четко поставленных задач и требований со стороны руководства, невыполним.

Однозначно, управление финансовыми потоками компании необходимо, но любая компания, нацеленная на результат, должна научиться, прежде всего, управлять своими экономическими результатами, а именно: повышать стоимость компании в целом для акционеров (собственников) путем увеличения доходов и сокращением расходов. Ни одна из существующих моделей финансовых потоков, не может выявить насколько эффективно финансово, функционирует предприятие. Поэтому, и нужен комплексный подход к системе бюджетного управления.

Многие российские компании ограничиваются бюджетом движения денежных средств, но это не позволяет оценивать эффективность работы компании, но если компания не планирует дальнейшего развития, что маловероятно, ограничиваться одним бюджетов движения денежных средств нельзя. При нормальном развитии и желании развиваться, нужен комплексный подход, а именно иметь в своем арсенале как минимум три бюджета: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет балансового листа. Такая система поможет эффективно управлять компанией за счет результативного планирования и контроля. При наличии комплексной системы, а не только при наличии бюджета движения денежных средств, который отражает ликвидность предприятия, руководство компании будет иметь представление о рентабельности, финансовой устойчивости и, конечно же, деловой активности компании. Но здесь тоже есть одно но, из-за сложности системы бюджетирования, бюджет по балансовому листу ведется очень редко и, как правило, используются отдельные элементы, такие как: кредиторская и дебиторская задолженности, кредитные обязательства, и некоторые другие[14].

Также нельзя смешивать понятия реинжиниринга бизнеса и постановки бюджетного управления, это самостоятельные, но в тоже время взаимосвязанные системы управления.

Не всегда при постановке бюджетного управления и определении финансовой структуры стоит пересматривать организационную структуру компании. Конечно же, изменение организационной структуры компании происходит если необходимо выделить то или иное структурное подразделение, которое будет непосредственно вовлечено в процесс бюджетирования. Пересмотр организационной структуры поможет выявить дублирующие функции подразделений и/или подразделения и/или того или иного сотрудника со схожими функциональными обязанностями, позволяет определить слабые места в управлении.

Бюджетирование должно быть постоянным процессом, создающим благоприятную среду для выработки альтернативных подходов, а также позволяющим вносить изменения быстро и легко. Как правило, если система бюджетирования не работает, то от нее, либо стоит отказаться, либо привести ее в порядок, что и делают большинство компаний, каждая решает для себя самостоятельно по какому пути идти, и любой из вариантов, правильный.

Процесс бюджетирования может быть модернизирован путем разработки финансовой модели. Финансовые модели могут существенно облегчить проведение анализа «что будет, если», соответственно, мы сможем оценивать решения до их принятия. Это позволит кардинально усовершенствовать бюджетный процесс.

Бюджетирование должно быть гибким, позволяя вносить поправки в случае возникновения изменений, например, если некоторые из первоначальных допущений оказываются недействительными.

Большую часть усилий в ходе бюджетного управления следует направлять не на достижение точности показателей, а на поддержку процесса принятия решений. Точность требует времени и затрат, что немало важно в текущем положении дел большинства компаний.

Заключение

Система планирования предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной ситуации, служит не столько для создания формально зафиксированного плана, сколько для взаимоувязки, согласования между собой целей коммерческой организации, возможностей, открывающихся перед ней на рынке, и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой -- с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Разработка финансового плана на перспективу является необходимой для рационального ведения хозяйства, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) предназначено для того, чтобы система финансового планирования коммерческой организации была эффективной. Отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков компании.

Оперативное финансовое планирование. Использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений по выводу предприятия из кризисного состояния и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.

Анализ безубыточности и целевое планирование прибыли предшествуют бюджетированию: если установлено, что предприятие способно генерировать прибыль, то можно переходить к планированию положительных денежных потоков. В противном случае следует основательно изучить причины убытков и добиться их устранения.

Точка безубыточности (критическая точка, порог рентабельности, точка самоокупаемости затрат) рассчитывается как отношение постоянных затрат к маржинальной прибыли на единицу продукции и представляет собой величину объема продаж в натуральных единицах, при котором предприятие покрывает все свои затраты. Значение точки безубыточности используется как ориентир при принятии различных управленческих решений.

Список используемых источников

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн  Х. Маркетинг: учебник. - СПб.: Питер, 2007.

2. Беляев И.Г. Коротков С.М.Антикризисное  управление - Юнити Дана, 2009.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2012.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономистъ, 2010.

5. Гаврилова А.Н., Попов А.А. Финансы  организаций: учебник. - М.: Кнорус, 2007.

6. Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова  О.А. Бизнес-планирование. Создание  успешного бизнес-плана на предприятии. - СПб.: Питер, 2008.

7. Горемыкин В.Г. Планирование на  предприятии - М. Высшее образование 2011

8. Заров К.Г. Управление финансами  предприятия // Финансовый менеджмент.-№1.-2009.-С.3-13.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент. - М.: Инфра-М, 2007.

10. Памбухчиянц О.В. Организация и  технология коммерческой деятельности: учебник. - М.: ИТК «Дашков и К», 2010.

11. Экономика предприятия: учебник / Под  ред.Е.Кантора.- СПб: Питер, 2011.

12. Официальный сайт маркетологов  России [Электронный ресурс]. - Режим  доступа: http://advertology.ru

13. Бюджетирование и финансовый  анализ [Электронный ресурс]. - Режим  доступа: http://www.smartcat.ru

14. Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru

15. Справочно-информационный портал [Электронный  ресурс]. - Режим доступа: http://pr-info.ru

16. Новости индустрии [Электронный  ресурс]. - Режим доступа: http://www.pr-news.spb.ru

17. База данных контрагент [Электронный  ресурс]. - Режим доступа: http://www.k-agent.ru