Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання. 2

Зміст

 

Вступ           3

Розділ 1. Призначення  бюджетування      4

1.1 Сутність і основні  принципи бюджетування   5

1.2 Організація процесу  бюджетування     12

Висновок          18

Список використаних джерел       19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

 

Успішна інвестиційна та операційна підприємницька діяльність можлива лише за наявності надійного фінансового фундаменту.

Суттєвою причиною кризового  стану багатьох вітчизняних підприємств  є неналежне виконання фінансовими  службами покладених на них функцій  і завдань, зокрема відсутність фінансового планування (бюджетування) та аналізу, управління ризиками, роботи щодо оптимізації структури активів та пасивів. Досить часто це зумовлено тим, що відповідальність за всю фінансову роботу на підприємстві покладається на бухгалтерію, а фінансові служби або взагалі відсутні, або їх завдання є невизначеними і не мають нічого спільного з тими, які виконують відповідні служби на підприємствах країн Західної Європи чи США. В цьому зв'язку актуальності набуває визначення місця та ролі фінансового планування (бюджетування) у системі фінансового фундаменту.

За умов ринкової економіки  спостерігається відхід від загального планування на підприємстві в бік  фінансового з розробленням цілої  низки бюджетів за структурними підрозділами, тобто відзначається зростання ролі внутріфірмового фінансового планування.

Бюджет – це оперативний  фінансовий план, що складається у  формі кошторису або балансу  доходів і витрат на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надходженням та витрачанням коштів на підприємстві. Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Термін ”бюджетування”, можна охарактеризувати як інформаційну систему внутрішньофірмового, корпоративного управління фінансово-господарською діяльністю підприємств на основі функціонування центрів відповідальності з допомогою відповідних фінансових інструментів – бюджетів.

 

Розділ 1. Призначення  бюджетування

 

1.1 Сутність і основні  принципи бюджетування

 

Структурні, майнові й правові  зміни, що сталися в останні роки у вітчизняній промисловості  неминуче викликають необхідність стратегічно  орієнтовані програми розвитку промислових  підприємств доповнювати бюджетуванням. Являючи собою специфічний підхід до організації керування господарсько-фінансовою діяльністю підприємства, воно забезпечує повну участь всіх підрозділів підприємства в процесах становлення комплексних планів на основі своєчасної й достовірної інформації про стан розробки й впровадження бюджетних систем планування й звітності.

Бюджетування (від англ. budgeting) - це процес погодженого планування роботи й управління діяльністю підрозділів  за допомогою кошторисів і економічних  показників.

Термін «бюджетування» має безліч різних трактувань.

У своїй роботі Ільдеменов С. В. з колективом авторів уважає, що поняття «план» і «бюджет» є за змістом дуже близькими. В англійській мові використається слово «бюджет», від нього вся процедура називається «бюджетуванням».

Такий діапазон думок щодо сутності бюджетування найчастіше продиктований або не знанням загальної методології створення даного процесу, його завдань, і результатів, які можна одержати в процесі впровадження цих технологій, або спробою впровадити закордонні методики без адаптації їх до українських умов господарювання.

Серед визначень, що зустрічаються, наступне формулювання поняття «бюджетування» є найбільш точним й повним, це пов'язане  з тим, що в ньому зазначене  його цілком точне значення на підприємстві: «Бюджетування - це процес складання й прийняття бюджетів, з одного боку, а з іншого боку - управлінська технологія, призначена для вироблення й підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень».

У нашій країні під бюджетуванням  часто розуміють так зване  казначейське бюджетування, тобто регламент керування коштами, використовуваними в операційній (основній) діяльності комерційної організації. У світовій практиці бюджетування - це елемент менеджменту, орієнтований на керування комерційною організацією (у грошових показниках), що представляє собою методологію планування, обліку й контролю коштів і фінансових результатів. Таким чином, стосовно нього казначейська функція є вторинною.

У самому загальному виді призначення бюджетування в компанії полягає в тім, що це основа:

• планування й прийняття управлінських рішень у компанії;
• оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;
• зміцнення фінансової дисципліни й підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому й власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування в залежності, як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і не фінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія, воно може переслідувати свої власні цілі й використати свої власні засоби, свій власний інструментарій.

Бюджетування - складна система  що включає:

• сукупність взаємозалежних планових документів, у яких з обґрунтованим ступенем деталізації показників відбита планована діяльність, як окремих центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), так і всього підприємства;
• управлінські впливи на центр фінансової звітності (ЦФВ), орієнтовані на мінімізацію відхилень від бюджету з урахуванням змін зовнішнього середовища;
• звітність ЦФВ, що дозволяє оперативно, з певним тимчасовим інтервалом, аналізувати й контролювати виконання бюджетів окремими ЦФВ й досягнення запланованих фінансових результатів підприємством у цілому.

Система бюджетування являє собою сукупність таких елементів, як структура бюджетів, процедура формування, узгодження й затвердження бюджетів і контроль за їхнім фактичним виконанням, нормативна база (норми, нормативи, ліміти), типові процедури й механізми прийняття управлінських рішень. У загальному випадку можна виділити п'ять етапів постановки системи бюджетування в організації, вони представлені на рис. 1.1.

 

 

 

Рис. 1.1. Етапи постановки системи  бюджетування

 

Ціль першого етапу (формування фінансової структури) - розробити модель структури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів і контролювати джерела виникнення доходів і витрат.

На другому етапі (створення  структури бюджетів) визначається загальна схема формування зведеного бюджету  підприємства.

У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансова  політика організації, тобто правила  ведення й консолідації бухгалтерського, виробничого й оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при  складанні й контролі (моніторингу) виконання бюджетів Четвертий етап спрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедури планування, моніторингу й аналізу причин не виконання бюджетів, а також поточного коректування бюджету.

П'ятий етап (впровадження системи  бюджетування) включає роботу зі складання операційного й фінансового бюджетів на планований період, проведенню сценарного аналізу, коректуванню системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам.

Цілями бюджетування є:

• здійснення періодичного планування;
• забезпечення координації, кооперації, комунікації;
• вимога до менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;
• забезпечення поінформованості по витратах;
• створення системи оцінки й контролю виконання;
• мотивація співробітників шляхом орієнтації на досягнення мети;
• виконання вимог законів і договорів.

Ціль бюджетного планування в контексті  керування підприємством можна  представити у вигляді наступної  схеми, зображеної на рис. 1.2.

Виділяють три основних підходи  до процесу бюджетування: "зверху - вниз", "знизу - нагору", "знизу – нагору / зверху - вниз" .

Підхід "зверху - вниз" означає, що вище керівництво  здійснює процес бюджетування з мінімальним  залученням менеджерів підрозділів  і відділів нижнього рівня. Такий  підхід дає можливість повністю враховувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням і агрегуванням окремих бюджетів.

Разом з тим, недоліком  даного підходу є слабка мотивація  менеджерів нижньої й середньої  ланки щодо досягнення цілей.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Мета бюджетування в контексті керування підприємством

Підхід "знизу - нагору" застосовується на більших підприємствах, де керівники  відділів створюють бюджети ділянок, відділів, які потім узагальнюються в бюджети цеху, виробництва й заводу відповідно. Середніми і вищими керівниками у цьому випадку їде узгодження й координація різних бюджетних показників. Одним з недоліків цього підходу є те, що планові показники по витратах завишаються, а по доходах занижуються, щоб при виконанні одержати незаслужену винагороду.

Підхід "знизу – нагору / зверху - вниз" є самим збалансованим  і дозволяє уникнути негативних наслідків  двох своїх попередників. При такому підході, вище керівництво дає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижньої й середньої ланки готують бюджет, спрямований на досягнення цілей компанії.

Застосування бюджетування ефективно  в таких областях керування, як:

• в області фінансового менеджменту цей метод є єдиним засобом, за допомогою якого можна заздалегідь сформувати досить ясне подання про структуру бізнесу підприємства, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли й на яку суму повинне бути забезпечене фінансування;
• в області керування комерційною діяльністю цей метод змушує керівників систематично займатися маркетингом (вивчати свою продукцію й ринки збуту) для розробки більше точних прогнозів, що сприяє кращому знанню ситуації на підприємстві; визначати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи в межах, забезпечених наявними ресурсними можливостями для їхнього здійснення;
• в області організації загального керування цей метод чітко визначає значення й місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної й т.д.), здійснюваної на підприємстві, і дозволяє забезпечити належну координацію діяльності всіх служб керування підприємством, змушує ці служби діяти спільно для досягнення затверджених у бюджеті результатів;
• в області керування витратами цей метод сприяє більше економічній витраті засобів виробництва, матеріальних і фінансових ресурсів і забезпечує контроль витрат залежно від тієї певної мети, для якої вони виробляються, відповідно до отриманого від керівництва дозволами;
• в області загальної стратегії розвитку підприємства цей метод є засобом кількісної оцінки діяльності, незалежної від емоційного сприйняття керівників, безпосередньо відповідальних за досягнення поставлених цілей, і сигналізує керівництву підприємства про несприятливі зміни ситуації шляхом повідомлення про відхилення фактичних результатів від прогнозних показників.

Бюджет, як інструмент керування, реалізує всі його функції, а саме:

• планування операцій, що забезпечують досягнення цілей організації;
• координація різних видів діяльності й окремих підрозділів, узгодження інтересів окремих працівників і груп у цілому в організації;
• стимулювання керівників всіх рангів у досягненні цілей своїх центрів відповідальності;
• контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;
• оцінка;
• навчання.

Докладно розглянемо кожну з перерахованих функцій.

Планування. Основні планові рішення звичайно виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціям компанії на найближчий період.

Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу, тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягу продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісної інформації в цих планах і наявних обмеженнях.

Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу.

Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановими даними бюджету може:

• допомогти ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;
• виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;
• показати, що первісний бюджет до деякої міри був нереалістичним.

Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовлені щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центра відповідальності і його керівника наприкінці року.

Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності.

Механізм бюджетного планування доцільно впроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економії грошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниження непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності планових показників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

• щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);
• у рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витраті економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
• мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
• здійснення режиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи.

 

1.2 Організація процесу  бюджетування

 

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий  інтервал, що називається бюджетним  періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.

Як правило, зведений бюджет організації  складається й затверджується на весь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється  тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативна, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися на більше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетного періоду кожний з бюджетів має розбивку на під періоди.

Бюджетування - це процес складання  й реалізації даного документа в  практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується  лише стадією складання зведеного  бюджету. Взагалі, процес являє собою  замкнутий контур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):

1. етап розробки й проекту зведеного бюджету;
2. затвердження проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану організації;
3. аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року.

Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу.

Перший етап (стадія розробки проекту  зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому  приділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартість продукції.

На цьому етапі оцінюється виробнича  програма, її якісні й кількісні  параметри, зміни цінової й кредитної  політики й визначається новий виробничий потенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін..

 

 

 

0-й етап

1-й етап

 

 

 

 

 

2-й етап 

 

 

 

 

3-й етап (0-й етап)

1-й етап

Рис.1.3. Етапи бюджетного процесу  підприємства

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється бухгалтерією й затверджується президентом організації.

На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати:

• правління організації, до складу якого входить вище керівництво;
• президент організації (у цьому випадку правління організації представляє із себе консультативний орган при президенті);
• рада директорів організації;
• загальні збори акціонерів (рада директорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальним зборам акціонерів).

Після затвердження бюджету він  має чинність наказу.

Третій етап - аналіз виконання  бюджету за підсумками минулого року. На цьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносяться необхідні корективи в тактику й стратегію економічного розвитку організації.

Для того щоб система  бюджетування була ефективною, необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.

По-перше, підприємство повинне  мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну й методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання  зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні  бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна й методична база складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.

По-друге, для того щоб  розробляти бюджет, контролювати й аналізувати його виконання, потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю й аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу.

По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному  просторі» - він завжди реалізується через відповідну організаційну  структуру й систему керування, що існують на підприємстві.

Система керування бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарата керування й структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язку кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним). Так само регулярно, у відповідний термін в апарата керування зі структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.

З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарата керування бюджетне завдання й корективи, внесені в нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.

По-четверте, процес розробки, контролю й аналізу виконання  бюджету припускає реєстрацію й  обробку більших масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних коштів. Програмно-технічні кошти, використовувані структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування.

Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно зв'язані між  собою й становлять інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рис.1.4). Так, наприклад, внутрішній документообіг перебуває на стику облікового й організаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, прямо обумовлених діючою системою управлінського обліку, з іншої ж сторони, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нормативних актів, а це вже є частиною системи керування.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.4. Інфраструктура бюджетного процесу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

 

Бюджет – це кількісне  вираження централізовано встановлюваних показників плану підприємства на визначений період по: використанню капітальних, товарно-матеріальних, фінансових ресурсів; залученню джерел фінансування поточної й інвестиційної діяльності; доходах і витратах; рухові грошових коштів; інвестиціях (капітальних і фінансових).

Бюджет, – це насичений  кількісними показниками документ, відповідно до якого підприємство веде свою господарську діяльність. Бюджетування – це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства.

Бюджетування – це частина управлінського обліку й  загальної технології управління. Систему  бюджетування почали впроваджувати  з метою оптимізації процесу  прийняття управлінських рішень, оскільки нині уже недостатньо приймати рішення на основі інтуїції та особистого уявлення про стан справ, потрібно передбачати. Передбачати означає управляти. З метою передбачення можливих проблем у майбутньому та оцінки їх наслідків, прийнятих управлінських рішень і почали на сучасних підприємствах впроваджувати систему бюджетування.

Бюджетування розглядають  з трьох основних позицій:

1. Процес трансформації  планів діяльності підприємства  в показники доходів і витрат, платежів і надходжень, тобто  в фінансово-економічні показники; 

2. Інструмент підвищення  відповідальності керівників за витрати досягнення поставлених цілей і одержання конкретних результатів;

3. Технологію інформаційно-аналітичної  підтримки управління, призначену  для підвищення економічної обґрунтованості  рішень, що приймаються керівництвом.

Бюджетування дозволяє підприємству отримати переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами.

Список використаних джерел

 

1. Бюджетний менеджмент: Навч. посіб. / Л. В. Панкевич, М.  А. Зварич, П. Я. Могиляк, Б.  І. Хомічак. — К.: Знання, 2006. — 293 с.

2. Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003. — 554 с.

3. Вініченко М.М. Визначення цільової функції бюджетування // Фінанси України. - 2005.- № 6.- C.107-134.

4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2001. - 276с.

5. Зятковський І.В. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2003.- № 4.- C.48-52.

6. Онищенко С.В. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах // Фінанси України. - 2003.- № 4.- C.45-51.

7. Партин Г.О. Бюджетування у системі управління витратами підприємства // Фінанси України. - 2003.- № 5.- C.50-54.