Бюджетування на пiдприэмствi

     Макіївський економіко-гуманітарний інститут

     Кафедра «Фінанси» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Індивідуальне контрольне завдання

     З предмету «Фінансовий контролінг»

     З теми: «БЮДЖЕТУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ» 
 
 
 
 
 

                                                        Студентки 5-го курсу

                                                        Економічного факультету

                                                        Групи «ФК-16А»

                                                        Баталової Дарини 
 
 
 
 

Макіївка, 2011

Зміст 

1. Бюджетування  як функція фінансового контролінгу    

  2. Принципи бюджетування

  3. Способи бюджетування

  4. Система бюджетів на підприємстві 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1. Бюджетування як  функція фінансового  контролінгу

       Для організації ефективного фінансового  контролінгу на підприємстві рекомендується створення сучасної системи бюджетування, яка б була заснована на розробці і контролі виконання 
ієрархічної системи бюджетів.

       У контексті підприємств під бюджетом розуміється короткостроковий план, в якому відображається алокація (розподіл) ресурсів. Вичерпну дефініцію цього інструменту фінансового управління дав ще в 1850 р. представник італійської школи фінансів Ф. Вілла. Під бюджетом він розумів попередній кошторис, який перед початком планового періоду дає інформацію про очікувані надходження і видатки, рух капіталу та всі результати ділової активності підприємства.

       Згідно  із сучасними трактуваннями, бюджет — це сума коштів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів у рамках загальнофірмового планування. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді. Наприклад, для підприємства в цілому чи для окремого структурного підрозділу доводиться бюджет витрат (чи статті витрат), якого він повинен дотримуватися. Конкретні джерела покриття витрат при цьому не вказуються. Досить часто бюджет складається у формі каталогу заходів, які слід здійснити в плановому періоді; при цьому наводиться обсяг коштів, які виділені для реалізації цих заходів. Водночас є тип бюджетів, в яких поряд з напрямами використання ресурсів відображаються джерела покриття витрат.

       У бюджеті можуть відображатися як вартісні, так і кількісні показники  планового періоду.

       Процес  складання бюджетів і контролю за їх виконанням одержав назву бюджетування. До основних характеристик бюджетування можна віднести:

• короткостроковість (до одного року);
• високий рівень конкретизації;
• внутрішню спрямованість;
• тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.

       У літературі, присвяченій контролінгу, можна зустріти різні підходи до формулювання функцій бюджетування. Найвдалішою, на нашу думку, є класифікація функцій, запропонована німецькими експертами в галузі контролінгу А. Цюндом та П. Хорвачем:

• функція регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства);
• функція прогнозування (в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства);
• функція координації (наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства);
• функція мотивації (виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо).

       Необхідною  передумовою і складовою бюджетування є планування, яке власне й конкретизується в бюджетах. І хоча досить часто в літературних джерелах поняття «бюджетування» та «планування» вживаються як синоніми, їх слід розрізняти: бюджетування зорієнтоване в основному на фіксацію та координацію показників у короткостроковому періоді, а планування — на прогнозування шляхів і засобів досягнення поставлених цілей як у коротко-, так і довгостроковій перспективі. Фінансовий план виконує два основні завдання:

• по-перше, він є фінансовим прогнозом, який надає випереджаючу інформацію про розвиток грошових надходжень і видатків у майбутньому;
• по-друге, його можна розглядати як фінансовий бюджет, в якому відображаються задані показники.

       Типова  схема бюджетування у загальному вигляді може включати етапи та строки, наведені в табл. 5.1.

       Таблиця 5.1 Етапи бюджетування на підприємстві

       Процес  бюджетування на майбутній рік починається  з вибірки та розрахунку центральною  службою контролінгу основних цільових показників монетарного характеру, які випливають зі стратегічного плану. Після цього готується так звана бюджетна резолюція або лист з планування, в якому окреслюються основні орієнтири діяльності підприємства в бюджетному році в розрізі окремих сфер і параметрів діяльності. В листі акцентується увага на основних факторах зовнішнього впливу, доводяться монетарні цілі на бюджетний рік та загальні рекомендації щодо їх досягнення. Наприклад, у листі в розділі спеціальних рекомендацій може зазначатися, що для досягнення планового обсягу операційного Сash-flow слід зменшити затрати на сировину та основні матеріали. Для цього доцільно укладати угоди на поставку на вигідніших умовах, зокрема з оплатою по факту, тобто після надходження сировини та матеріалів на склад, навіть якщо це зумовить необхідність робити закупки у непостійних постачальників.

       Необхідною  передумовою успішного бюджетування на підприємстві є ефективно діюча  система обліку, звітності та збору  інформації. Для складання бюджетів кожному відповідальному підрозділу чи працівникові доводяться спеціальні табличні форми, в яких у розрізі окремих періодів і позицій зазначається характер показників чи іншої інформації, яку слід представити. Заповнені форми направляються у відділ контролінгу, який їх обробляє та систематизує. Одна група показників служить базовою інформацією для прогнозних розрахунків, а інші — безпосередньо фіксуються в бюджетах. Зміст окремих форм та їх вигляд визначаються службами контролінгу залежно від їх інформаційних потреб і структури носіїв інформації на кожному конкретному підприємстві. При складанні бюджетів рекомендується застосовувати форми, які за своїм змістом і структурою наближені до документів фінансової та податкової звітності, що значно полегшить роботу в рамках бюджетного контролю (план-факт порівняння).

       Служби  контролінгу повинні обрати найприйнятніший для них метод прогнозування: експертний, екстраполяції чи каузальний.

       Характеру бюджету план набуває лише після  реалістичної оцінки та коригування  прогнозних показників. Отже, прогнозування  та планування первинні, а бюджетування — вторинне. Проміжною ланкою між  прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних  альтернатив таким чином, щоб  верхня межа грошових видатків у плановому  періоді не перевищувала нижньої  межі грошових надходжень.

       Після аналізу наявних альтернатив  проводиться робота із збалансування  планів, їх координації та фіксації узгоджених показників у бюджетах. Таким чином, у процесі бюджетування забезпечується логічний зв’язок між  показниками, які надходять «знизу», та узгодження з розрахунками, що доводяться «згори». Так звану сервісну функцію  при цьому виконують служби контролінгу.

       Як  уже зазначалося, невід’ємні складові бюджетування — це бюджетний контроль і рапортування, що виступають основою для коригування планів і діяльності.

       Незважаючи  на непересічне значення планування та бюджетування для успішної діяльності суб’єктів господарювання, як це йдеться  у вітчизняних наукових і методологічних джерелах, в практичній діяльності підприємств цьому питанню приділяється недостатньо уваги. Організація  бюджетування на багатьох підприємствах  пов’язана зі значними складностями, зумовленими, з одного боку, відсутністю  відповідної системи інформаційного забезпечення та невмінням працівників  різних структурних підрозділів  підготувати відповідні дані для  їх використання в процесі планування, а з іншого — нерозумінням керівництва  переваг бюджетування.

       Недооцінка  планування, яка спостерігається  останніми роками, значною мірою  зумовлена неправильними підходами  до цього інструменту управління, що застосовувалися в умовах адміністративної системи господарювання і скомпрометували саму ідею планування. Хибні принципи, які домінували за централізованого планування, стали одним з основних чинників низької ефективності народного господарства в цілому й окремих суб’єктів господарювання зокрема. З іншого боку, як свідчить досвід економічно розвинутих країн та вітчизняна практика, відсутність планів (бюджетів) або прорахунки в їх складанні стали суттєвим чинником, який може зумовити фінансову кризу на підприємстві.

     2. Принципи бюджетування

     У теорії і практиці економічної науки  можна зустріти різні підходи  до формулювання принципів бюджетування та планування. На нашу думку, до основних з них слід віднести такі:

• принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;
• принцип координації означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;
• принцип централізації передбачає, що бюджетування є важливим інструментом фінансового управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже, всі грошові надходження (в т. ч. позичкові ресурси) повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків;
• принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів прибутковості та відповідальності;
• принцип періодичності бюджетування означає, що бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);
• принцип прозорості передбачає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні в їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;
• принцип точності: всі операції та результуючі з них грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;
• принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є «вкладеними» у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат конкретизують бюджет виробництва тощо.

     Наведені  принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і всього підприємства необхідно впроваджувати  з метою економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, більшої  гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також  для підвищення точності заданих  бюджетних показників.

     3. Способи бюджетування

     У науково-практичній літературі, присвяченій  плануванню та бюджетуванню, розрізняють  два основні види бюджетів: гнучкі та фіксовані.

     У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів належать бюджет затрат, які відносяться до умовно змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва).

     На  відміну від цього, показники  фіксованих бюджетів здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.

     За  способами бюджетування розрізняють: нуль-базис-бюджетування і традиційне бюджетування. (Способи бюджетування не слід плутати з методами прогнозування)

     Методологія нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting) використовується у разі заснування нового підприємства, розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана точка-нуль (інформація про результати діяльності попередніх періодів, зокрема витрати до розрахунків не беруться). Бюджетні показники за цим способом розраховуються на основі нового обрахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використанням широкого масиву інформації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, калькулювання собівартості продукції, ціноутворення тощо. Порядок проведення ZBB представлено на рис.1. 

     Рис.1. Етапи нуль-базис-бюджетування

     В основі традиційного бюджетування лежать показники діяльності, зокрема показники  потреби в капіталі та рівня витрат попередніх періодів. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Цей спосіб, як правило, використовується за відносно стабільних тенденцій у сфері виробництва та реалізації продукції (асортимент та обсяги виробництва в плановому періоді суттєво не відрізняються від попередніх періодів або ж зміни відбуваються згідно з чітко вираженою тенденцією). У даному разі недоцільно наново здійснювати розрахунок усіх позицій затрат. Це можна зробити на основі коригування показників попередніх періодів на відповідні прогнозні величини.

     Таким чином, основна відмінність ZBB від  традиційного планування полягає в  тому, що останнє значною мірою  зорієнтоване на показники діяльності, зокрема показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті затрат і по кожній із них визначаються можливості економії. Враховуючи те, що ZBB є більш трудомістким, а отже, витратнішим методом, його слід використовувати лише за неможливості застосування традиційного бюджетування (наприклад, заснування нового підприємства) чи у разі, якщо воно є недостатньо об’єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).

     4. Система бюджетів  на підприємстві

     З метою організації бюджетного планування діяльності окремих структурних  підрозділів та підприємства в цілому доцільно запровадити наскрізну  систему бюджетів. Ця система дозволяє встановити жорсткий бюджетний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансово-господарської  діяльності суб’єкта господарювання.

     Рішення щодо залучення та використання фінансових ресурсів приймаються на основі двох основних критеріїв: прибутковість  та ліквідність (платоспроможність). Саме тому в ході фінансового планування слід чітко розмежовувати планування фінансових результатів і планування вхідних та вихідних грошових потоків (планування ліквідності), оскільки не всі доходи і витрати, які враховуються при визначенні фінансових результатів, призводять до відповідних грошових надходжень або виплат у плановому  періоді. Досить часто можна спостерігати ситуацію, коли підприємство має прибутки, однак є неплатоспроможним, і  навпаки — підприємство збиткове, однак платоспроможне.

     Отже, система бюджетів повинна бути зорієнтована на планування фінансових результатів, з одного боку, та ліквідності —  з іншого. Оцінка майбутніх фінансових результатів (прибутків, збитків) здійснюється шляхом складання бюджету доходів і витрат за всіма видами звичайної діяльності підприємства, які очікуються в плановому періоді. Прогнозування ліквідності проводиться на основі зіставлення грошових надходжень і видатків, які очікуються в плановому періоді. Координація цих двох напрямів бюджетування здійснюється в результаті їх інтеграції у формі планового балансу та бюджету Cash-flow.

     Система бюджетів повинна охоплювати всю  базу фінансових розрахунків підприємства. Вона включає первинний бюджет, групу  основних бюджетів та сукупність часткових  бюджетів. У стандартному вигляді  група основних бюджетів містить:

• план інвестицій;
• план фінансових результатів (прибутків і збитків);
• планування ліквідності (оперативний фінансовий бюджет);
• плановий баланс;
• план звіту про рух грошових коштів (Cash-flow).

     Загалом, план інвестицій, план прибутків (збитків), плановий баланс, план руху грошових коштів належать до середньо- і довгострокових планів. Як правило, вони складаються на період від 1 до 5 років з поквартальною розбивкою і забезпечують ліквідність підприємства у довгостроковому періоді (структурна ліквідність). Показники окремих кварталів (чи місяців) розраховуються в рамках короткострокового бюджетування. Зіставлення короткострокових складових довгострокових планів з оперативним фінансовим планом забезпечує поточну ліквідність підриємства.

     Важливими елементами системи бюджетування є  вибір і розробка так званого  первинного бюджету, в якому фіксуються планові значення фактора, що найбільше обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства та потенціалу залучення ресурсів. Він може бути зорієнтований на збут продукції, постачання факторів виробництва чи на можливості фінансування. Наприклад, якщо обсяги виробництва та реалізації продукції залежать від рівня забезпеченості підприємства дефіцитною сировиною, то первинним бюджетом, очевидно, буде бюджет матеріального забезпечення. Якщо обсяги діяльності визначають висококваліфіковані кадри, то за первинний слід брати бюджет персоналу тощо.

     Як  первинний бюджет розглядають, як правило, бюджет реалізації продукції, оскільки саме величина продажів найчастіше є  обмежуючим діяльність підприємства чинником. Враховуючи можливості збуту продукції, обчислюється необхідний рівень технологічних  потужностей підприємства, для забезпечення якого розраховується потреба в  капіталі для фінансування основних засобів та нематеріальних активів. На основі інформації про тривалість операційного циклу та величини затрат на виробництво і реалізацію продукції  визначають потребу в капіталі для  фінансування оборотних активів. Можливості покриття потреби в капіталі прогнозуються  на основі аналізу руху коштів у  рамках фінансової діяльності та відносин з капіталодавцями.

     Структурно-логічна  схема системи бюджетування на підприємстві (за умови, що за первинний береться бюджет реалізації продукції) представлена на рис.2.

  Рис.2. Система бюджетів на підприємстві

     Базовою ланкою системи бюджетування є  часткові бюджети, які формуються відповідно до принципів спеціалізації та декомпозиції і включають окремі частини грошових доходів і витрат підприємства (наприклад, бюджети структурних підрозділів, центрів витрат чи доходів, функціональні бюджети у розрізі окремих затрат тощо). До типових часткових бюджетів можна віднести:

• план реалізації продукції;
• бюджет виробництва;
• бюджет товарно-матеріальних запасів;
• бюджет фонду оплати праці та нарахувань на неї;
• бюджет матеріальних витрат;
• бюджет споживання енергії;
• бюджет інших витрат;
• бюджет погашення кредитів (прив’язаний до графіків виконання зобов’язань);
• податковий бюджет (складається тільки в цілому по підприємству).

     Часткові  бюджети розробляються відповідно до загальної стратегічної лінії  діяльності підприємства та з урахуванням  особливостей його окремих функціональних підрозділів. Кількість часткових  бюджетів залежить від рівня деталізації  планування на підприємстві. Всі бюджети  тісно пов’язані між собою  і складають єдину систему  бюджетів.

     Система бюджетування повинна бути націлена на підвищення керованості й адаптованості  підприємства до змін на товарних і  фінансових ринках; забезпечення оперативного одержання інформації про необхідність коригування стратегії і тактики  управління підприємством; створення  умов для підвищення порозуміння  і довіри з представниками закордонних  фірм. Впровадження системи наскрізного бюджетування робить підприємство інформаційно прозорим для комерційних банків та інвестиційних компаній, інших капіталодавців, що дозволяє розширити можливості підприємства з погляду отримання довгострокових кредитів або розміщення нових емісій на фондовому ринку на вигідніших умовах для емітента.