Деловое кредо организации

 

Содержание

Организационная культура. 3

Деловое кредо организации. 12

Подходы к принятию управленческих решений 17

Список литературы: 24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная культура.

Рассмотрение организаций как  сообществ, имеющих единообразное  понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения  – помочь людям более продуктивно  осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления в организационного поведениясуществует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной  культуры охватывает:

• • индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• • структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• • направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• • интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• • управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• • поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• • стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• • идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• • управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• • управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может  быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более  общее определение организационной  культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Особенности субкультуры каждой структурной  единицы организации влияют друг на друга и формируют общую  часть культуры организации.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную  и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно  рассматривать как производную  двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной  культуры руководителя, являются:

• пружинистая спортивная походка,
• опрятный внешний вид,
• современный стиль в одежде и внешности,
• дружелюбное отношение к каждому работнику,
• постоянно хорошее настроение,
• искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
• положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Культура организации может  оказаться приемлемой для определенного  периода времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении  эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

- предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

- образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную  оценку ее элементов, нуждающихся в  изменении;

• разработку специальных предложений  и мер.

Даже там, где условия для  изменений благоприятны, руководителям  не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

 

 

 

 

 

 

 

Деловое кредо организации.

С   проявлением   организационной   культуры   члены    организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва  переступив  порог  предприятия, фирмы,  учреждения.  Она  обусловливает  адаптацию  новичков   и   поведение ветеранов,  находит  отражение  в  определенной  философии   управленческого звена,  прежде  всего  высших  руководителей,   реализуется   в   конкретной стратегии  организации. 

Деловое кредо (по опыту западных компаний) включает  в  себя три  важнейших структурных элемента и уровня организационной культуры:

1. Миссия - философия организации.

2. Базовые цели - стратегия  предприятия.

3. Кодекс поведения сотрудников.

Деловое кредо представляет собой  ядро  организационной  культуры.  А протоплазма включает широкий набор элементов, методов  и  средств  воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации:

1.  Пропаганда  принципов   и   логики   функционирования   предприятия,   ее философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение  семинаров и бесед.

2. Изучение и пропаганда  исторического пути фирмы. Цель -  проложить  мостик от прошлого   через  настоящее  к  будущему,  показать  эволюцию  не  только производства, но и культуры. В истории  отражается  становление  и  развитие личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий  разработку  системы  процедур  приема  на работу тех, кто  сможет вписаться в культуру  организации.

4.  Формирование  обрядов   и  ритуалов,  придающих   важность   определенным событиям  в  жизни  предприятия.  Это  могут  быть  торжественные  собрания, связанные с юбилейными датами, обряды  посвящения  новичков  и  перехода  на новую должность, совместные  обеды  руководства  с  сотрудниками,  церемонии проводов и др.

5. Выработка и поддержание  мифов об организации,  в   которых  ключевую  роль играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами,  а  также те сотрудники, которые прославили  делами  свою  организацию.  Это   хорошие образцы для подражания и укрепления  традиций.

6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки  помещений.

Другая существенная особенность  представленных целей - их  выраженная инновационная  направленность.  Об  этом  свидетельствуют  формулировки  как отдельных  базовых  целей  (например,   "неуклонный   прогресс,   завоевание доверия"), так и всего блока целей "общей политики".

Однако формулирование  делового  кредо  -  лишь  часть  "культурной политики" компании. Далее его необходимо, что называется, довести  "до  ума" каждого  члена организации, включить в систему  его личной мотивации. 

Важнейшим  элементом  культуры  являются   ценности,   принятые   в организации. Это  предметы, явления  и  процессы,  которые  признаются  всеми членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и  развитие личности.

В организациях, где превалирует "технический" авторитарный  подход, на первый план выдвигаются ценности дисциплины  и  исполнительности,  личной преданности руководителям, конформизма и послушания, героического  труда  во имя госзаказа или прибыли.

Организации с  "гуманным"  подходом  ценят  человека  и социальные гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.

Но есть ключевые ценности,  связанные  с  миссией  организации,  ее кредо, символом веры, философией предприятия  и  формированием  имиджа.  Для социалистических предприятий таковой  была  философия  и  имидж  передовиков победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.

Исходя из опыта  западных  и  японских  корпораций  деловое  кредо начинает  формироваться на  начальной стадии  развития  организации.

Этому есть ряд объяснений: а). Деловое кредо должно  включать   в  себе  три важных структурных  элемента организационной культуры:  миссия  -  философия организации;  базовые  цели  -  стратегия  предприятия;   кодекс   поведения сотрудников. А предприятие не может, на  мой  взгляд,   начинать  эффективно работать без выработки этих трех  понятий.  И  они,  соответственно,  должны формироваться на начальной  стадии  жизненного  цикла.

б).  Деловое  кредо представляет собою  в  какой-то  мере  программу  деятельности  организации, которая  должна способствовать  благоприятному  отношению  к  организации  со стороны внешней среды, а без  этого, как известно,  трудно  начинать  работу.

в). Важным элементом делового кредо является внутренняя  среда  организации, а   именно   ее   социальная   подсистема.   Трудовой   коллектив   начинает формироваться на начальной стадии развития организации и  именно  здесь,  на мой  взгляд,  необходимо  закладывать  основы  организационной  культуры   и делового кредо, как ее ядра.

2. Одним из главных  вопросов  в  формировании  делового  кредо является вопрос о его разработчиках. На мой взгляд, если организация  только начинает свое существование, то ведущая роль здесь  должна  принадлежать  ее руководителю  и  его  команде.  Причем   надо   отметить,   что   наибольшая эффективность в разработке делового кредо организации может быть  достигнута только  при условии, если руководитель  предпочитает  демократический  стиль управления. Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя  навязать.  Деловое кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая уже давно существует   по  каким-либо  причинам,  о которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое  кредо.

На данной стадии жизненного цикла  необходимо  по  моему мнению  привлекать весь персонал организации к процессу разработки  или внесения  изменений в деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.

3. Разработка и внедрение  делового кредо представляет  собой  в некоторым смысле управленческое  решение.  А любое управленческое  решение, конечно же, требует соответствующего ресурсного обеспечения.  На  мой  взгляд, главным ресурсом  здесь   может  выступать   информация.  Это,  прежде  всего, информация о внешней и внутренней среде  организации, о уже разработанных  и успешно действующих деловых кредо  как в нашей стране, так и за  рубежом,  о технологиях его разработки и т.д.  Этот  ресурс  вполне  доступен,  т.к.  не может являться  коммерческой  тайной. 

В заключение своей работы мне бы хотелось на основании  изложенного материала попытаться разработать деловое кредо для данной  организации  и  в последствии предложить его для внедрения.

Деловое кредо.

Миссия организации:

Что хорошо для страны, то хорошо и для нас.

Базовые цели:

а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей

б) потребность - важнейшая  фигура в нашем деле

в) экологическая чистота  продукции обязательна для нас

г) сотрудники - главный капитал  организации

д) неуклонный рост за счет инновационного процесса

е) мы поддерживаем друг друга  и вместе разделяем победы и поражения.

Кодекс поведения  сотрудников:

а) честность и преданность

б) трудовой коллектив - наша вторая семья

в) гармония и сотрудничество

г) учтивость и скромность

д) личные и общественные интересы равны

е) фирма - это я.

Разработанное   мною   деловое   кредо   безусловно   не   является окончательным вариантом. Основными его достоинствами являются:

1.Оно не идет  в   разрез  с  уже  созданной   в  организации  концепции  организационной культуры, а наоборот  подтверждает и  усиливает   основные  ее постулаты, о которых  я писал  в  исследовании  исторического  пути  развития фирмы.

2. Данное  деловое кредо   может  безболезненно  для   него  поддаваться корректировке,  если это потребуется.

3. Оно ясно  подчеркивает  основные  приоритеты  развития  организации (ориентация на партнеров,  трудовой коллектив и потребителя).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подходы к принятию управленческих решений

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять  управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

* методологию управленческого  решения; 

* методы разработки управленческих  решений; 

* организацию разработки  управленческого решения; 

* оценку качества управленческих  решений. 

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Принятие решений присуще  любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. 

Все принимаемые в любой  сфере деятельности решения можно  условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. 

Принятие решения, как  правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если решение  принимается легко, без специальной  проработки альтернатив, то хорошее  решение принять трудно.

Принятию решения предшествуют несколько этапов: 

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; 

- выбор критериев, по которым будет принято решение; 

- разработка и формулировка альтернатив;