Деловое общение. 8
Содержание
1. Понятие конфликта и его причины. Типы конфликтов.
2. Структура конфликта.
3. Классификация конфликтов и стадии их протекания. Пути разрешения конфликтов.
4. Правила поведения в условиях конфликта.
1. Понятие конфликта и его причины. Типы конфликтов.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Конфликт - несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.
Конфликт - одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей.
Конфликты могут быть общественными и личными, формальными и неформальными, конструктивными и деструктивными.
Конфликт является конструктивным, если он улучшает качество решений, стимулирует творчество и нововведения, поддерживает среди членов группы интерес и любознательность, благоприятствует саморазвитию и изменениям. Деструктивные конфликты носят личностную, эмоциональную окраску и не приводят к решению проблем.
Существует четыре основных типа конфликта:
- внутриличностный;
- межличностный;
- между личностью и группой;
- межгрупповой.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показали, что внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку, связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, так как он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются:
- ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
- взаимозависимость заданий;
- различия в целях;
- различия в представлениях и ценностях;
- различия в манере поведения;
- различия в уровне образования;
- плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию. Люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Конфликты также
часто зарождаются в
Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Всем нам встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово. Такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
К наиболее общим причинам конфликтов в производственных организациях относятся: распределение ограниченных ресурсов; технологическая неопределенность; неопределенность организационной структуры, функций, обязанностей и т. п; нарушение субординации; конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием прав и обязанностей.
Причинами конфликтов в малых группах являются: стремление подгрупп к власти; превышение лидером своей власти; борьба за лидерство.
Во многих конфликтных ситуациях стороны рассматривают друг друга как препятствие к удовлетворению каких-либо потребностей или достижению цели.
2. Структура конфликта.
Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют общие стадии протекания:
- потенциальное формирование
- переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
- конфликтные действия;
- снятие или разрешение
Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личностных отношений конфликтующих сторон.
Следующий элемент конфликта – цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
И. наконец, в любом
конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения
от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
3. Классификация
конфликтов и стадии их
Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.
Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния таких, как принуждение, вознаграждение, традиции, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.
Рассмотрим подробнее процесс развития и управления конфликтом.
1. Латентная (скрытая) фаза конфликта.
Предвестники конфликта могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. Известен упрощенный подход к выявлению причин конфликтов. Например, Беннис Уорен считает, что существует всего две основные причины возникновения конфликтов. Это информация (ее наличие, отсутствие и(или) качество) и восприятие информации (индивидуальное, групповое, иллюзии и т. п.).
Кратковременность существования, высокая степень формализации структуры организации и жесткая ориентация на дело влекут за собой высокий уровень конфликтности.
2. Ситуативная основа конфликтов.
К ситуативным
основам возникновения
- неудовлетворенность актуальной потребности;
- утомление, усталость;
- чувство неопределенности, неуверенности.
Отмечается, что конфликты часто возникают при технологической взаимозависимости, когда при выполнении задания достижение цели работником или группой зависит от одного или нескольких людей, а также при властной или ценностной асимметрии этих работников, возникающих из-за различия их статуса или ценностей.
Многие конфликты развиваются, проходя одни и те же стадии. В то же время схема может быть и иной: предшествующие условия, восприятие и переживание конфликтной ситуации, проявления конфликта, его прекращение или разрешение конфликтной ситуации, последствия.
3. Восприятие конфликта.
В конфликтной ситуации люди ощущают потенциальное несогласие, фрустрацию, раздражение, злость, тревогу. Важнейшим свидетельством восприятия ситуации как конфликтной является испытываемое участниками взаимодействия ощущение угрозы. Чаще всего оценка ситуации, как представляющей угрозу, связана с представлением о том, что другая сторона станет препятствовать достижению целей. У сторон возникает вопрос, могут ли они доверять друг другу.
4. Открытый конфликт.
Содержанием открытого конфликта являются заявления, действия и реакции конфликтующих сторон. Проявления открытого конфликта: незначительные разногласия и непонимание; открытый вызов; агрессивные вербальные атаки; угрозы и ультиматум; агрессивные невербальные атаки;
5. Разрешение конфликта. Последствия конфликта.
Последствия конфликтов мешают достижению целей работников в организации.
Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностную. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, в результате снижается производительность труда.
Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь. Из-за конфликтов возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.
Возрастает
неоправданная конкуренция
Существуют функциональные
и дисфункциональные
Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений, которые выражаются через враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт
может также уменьшить
В то же время, если не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут образоваться нежелательные условия, которые мешают достижению целей как, например:
- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
- меньшая степень сотрудничества в будущем;
- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами и организациями;
- представление о другой стороне как о «враге» (представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных);
- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
- смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
В этих случаях, наблюдаются дисфункциональные последствия конфликта.
Таким образом, конфликт может быть:
- функциональным и вести к повышению эффективности организации;
- дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
Выходу из конфликта способствует:
- восприятие объективного плана конфликтной ситуации;
- восприятие конфликтной ситуации с позиций другой стороны (участников) конфликта;
- выбор стратегии и средства решения проблемы или воздействия на участника конфликта.
Если конфликт неизбежен, победителем будет тот, кто сможет мысленно посмотреть на него со стороны, отстраниться от собственных стереотипов, предубеждений, эмоций.
Можно использовать известные приемы психологического давления, направленные на личность другого человека и способствующие разрешению конфликта с выгодой для одного из его участников. К ним относятся:
- использование эгоистических мотивов оппонента;
- создание угрозы идеализированному «Я» оппонента (аргументация: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если Вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в Вас только злодея»);
- апелляция к чувствам жалости и вины;
- демонстрация слабости.
Существуют структурные методы разрешения конфликтов:
- Освоение общих целей. Рассмотрение содержания конфликта и
поведения сторон с точки зрения достижения общей цели. - Разъяснение требований. Уточнение позиций сторон. Иногда не
обходима письменная фиксация требований. - Координация и интеграция.
- Система вознаграждений, способствующая предотвращению конфликтов.
- Разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контактов.
Итак, управление конфликтом предполагает:
- контроль собственного эмоционального состояния;
- анализ причин и условий возникновения конфликта, целей всех его участников;
- локализация конфликта (не выдвигать несколько причин, не вспоминать старые обиды);
- активный сбор информации, внимательное выслушивание всех сторон;
- доброжелательность подхода;
- стремление не переубедить (это возможно, но очень трудно), а прийти к согласию, поиск того, что объединяет, а не разделяет;
- при необходимости использование «третейских» судей (авторитетных третьих лиц).
Важно вовремя заметить назревший конфликт, не втягивать в конфликтную ситуацию новых участников.
Алгоритм разрешения конфликтов предполагает четырехэтапную процедуру:
- Обеспечение благоприятных условий для разрешения конфликтов
и предотвращения конфликтных ситуаций в будущем за счет целенаправленного снижения эмоциональной напряженности участников. Требуется разъяснение, что выход из конфликтной ситуации будет найден
без ущемления чьих-либо интересов дела. - Выработка у каждого из участников конфликта положительного
отношения ко всем остальным партнерам путем раскрытия общности
целей и выгодности для всех сторон эффективного взаимодействия и
сотрудничества. - Раскрытие содержательной сущности конфликта, выраженной в
простейшей форме с одновременным снятием эмоциональных нагрузок.
4. Непосредственное разрешение
конфликта, основанное на
4. Правила поведения в условиях конфликта.
Поскольку конфликты
часто порождают такое
1. Помните, что в
конфликте у человека
2. Придерживайтесь
3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести цент тяжести с отношений на проблему.
4. Если вы и ваш
собеседник раздражены и
5. Ориентируйтесь на
положительное, лучшее в
6. Педложите собеседнику
встать на ваше место и
7. Не преувеличивайте
свои заслуги и не
8. Не обвиняйте и
не приписывайте только
9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.
Список используемой литературы:
1. Кибанов А.Я., Дуракова
И.Б. «Управление персоналом
2. Королев Ю.Б. «Управление в АПК». – М.: Колос, 2004 год.
3. Поваляева М.А. «Деловое общение». – Ростов – на – Дону: Феникс, 2004 год.
4. Поваляева м.а. «Психология и этика делового общения». – Ростов – на – Дону: Феникс, 2005 год.
5. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. «Управление организацией». – М.: ИНФРА – М, 1999 год.
