К О Н Т Р О  Л Ь Н А Я     Р А Б О Т  А 
 

По предмету:  Диагностика организации

На тему: Понятие  и разновидности диагностики  предприятия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение

      Если  мы исходим из того, что предприятие должно рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой фазой любого процесса реструктуризации.

      Цель  работы: раскрыть понятие и разновидности  диагностики организации.

      Данная  цель решается с помощью решения  следующих основных задач:

      - описать организационную диагностику организации;

      - раскрыть диагностику системы менеджмента в организации;

      - описать комплексную диагностику организации;

      - раскрыть сущность и содержание финансовой диагностики предприятия;

      - описать диагностику организации: типовые проблемы и их решение.

1. Организационная диагностика организации

      Организационная диагностика – это определение  психологической динамики предприятия, выявление системных и бессознательных  противоречий на всех уровнях управления компанией. Организационная диагностика сродни комплексному обследованию живого организма, целью которого является определение нефункциональных отклонений, с устранением которых восстанавливается целостное здоровье всей индивидуации.

      Цель  проведения организационной диагностики: разрешение иррациональных проблем  организации в случаях стагнации предприятия, когда причины пробуксовки неочевидны.

      Задачи, которые решаются в ходе организационной  диагностики:

      1) Определение функциональных проблем с точки зрения самого персонала (налаживание коммуникаций между топ-менеджментом и исполнительским звеном компании).

      2) Определение реальной подчиненности (формальное и неформальное лидерство в компании).

      3) Определение противоречий на уровне должностных обязанностей/функционала сотрудников с точки зрения самих сотрудников и непосредственного руководства.

      4) Определение точек внутреннего напряжения, межличностных конфликтов, которые в итоге выливаются в производственные конфликты и отсутствие результатов работы.

      Методы  работы:

      1) Индивидуальное собеседование с собственниками и сотрудниками компании

      2) Групповая работа

      3) Непосредственное наблюдение

      4) Работа с документацией (анализ ДИ, уставных документов, бизнес-процессов и т.д.).

      5) Анкетирование. Основной формой работы в процессе организационной диагностики является проблемная сессия, которая дает срез проблем организации в 2-х плоскостях:

      - рациональная плоскость, т.е. те проблемы и противоречия, которые обозначили собственники и/или сотрудники компании в процессе индивидуальной работы или групповой работы

      - иррациональная плоскость, т.е. проблемы выстраивания коммуникаций на личностном уровне, проблемы групповой динамики компании, личностной зрелости и мотивации сотрудников.

2. Диагностика системы менеджмента в организации

      Диагностика системы менеджмента в организации - это изучение и установление признаков, которые влияют на состояние системы менеджмента. Делается это в большинстве случаев для того, чтобы предсказать возможные отклонения, а также чтобы предотвратить нарушение нормального функционирования предприятия.

      Диагностика – это некий механизм саморегулирования системы менеджмента, который обеспечивает обратную связь в систему управления организацией. Диагностика системы менеджмента в организации – эффективное средство решения проблем. Общеизвестно, что основная цель, стоящая практически перед любой коммерческой организацией, – это получение как можно большей прибыли. Но стоит заметить, что иногда руководство организации может преследовать и иные цели, например, выход на мировой рынок или устранение конкурирующих организаций. В таких случаях диагностика системы менеджмента в организации направлена на достижение этих целей, хотя руководство и не пренебрегает извлечением прибыли.

      Таким образом, основная цель, которую преследует диагностика системы менеджмента  в организации – это ориентация производственного процесса на решении всех задач, стоящих перед коллективом предприятия. Чтобы этого достичь, диагностика должна выполнить следующие задачи: скоординировать деятельность управления организацией для достижения поставленных целей; осуществлять полноценную консультационную и информационную поддержку принятий ответственных решений; создать и обеспечить эффективное функционирование общей информационной базы управления организацией; обеспечить рациональность и эффективность управленческого процесса.

      В общем, диагностика системы менеджмента положительно решает все поставленные перед ней задачи, но при этом расстановка акцентов может несколько различаться. Современный менеджмент любой организации разделяет цели на две основные группы: оперативные, выполняющиеся в короткий промежуток времени, и стратегические, рассчитанные на длительную перспективу. Следовательно, диагностика системы менеджмента дает возможность осуществлять контроль достижений как оперативных, так и стратегических планов организации. Исходя из этого, выделяют и два вида диагностики – оперативная и стратегическая.

      Стратегическая  диагностика системы менеджмента  качества (СМК) отвечает за обоснованность стратегических решений, а также  ориентируется в основном на внутреннюю и внешнюю среду системы менеджмента. Цели, которые она при этом преследует – это осуществление антикризисной политики, обеспечение работоспособности и выживаемости системы, а также достижение максимального успеха. Определение стратегических целей начинается со сбора и анализа информации о внутренних и внешних условиях работы организации. При этом следует отметить, что на первоначальном этапе стратегической диагностики прогнозирование изменений внешних условий имеет большое значение, исходя из чего, анализ внутренних и внешних факторов должен включать в себя все основные направления деятельности организации. Что касается оперативной диагностики, то она в основном отвечает за постановку и решение краткосрочных задач и ориентируется на рентабельность и экономическую эффективность деятельности системы менеджмента. Главная цель оперативной диагностики – это получение как можно большей прибыли и обеспечение ликвидности организации.

      Диагностика системы менеджмента в организации – это не то же самое, что контроль происходящих процессов. Контроль занимается оценкой и фиксированием тех моментов в деятельности системы менеджмента качества, которые уже произошли, а если говорить о диагностике, то она рассчитана на перспективу, выполнение опережающих действий, а также не оперативное реагирование на текущие события. В зависимости от предприятия диагностику можно разделить на организационную диагностику и диагностику финансово-хозяйственного положения предприятия.

3. Комплексная диагностика организации

      Комплексная диагностика - это внутренний аудит системы управления и персонала компании, который помогает осмыслить сложившуюся ситуацию и ответить на ряд важных вопросов: Что представляет собой наша организация сегодня? Что происходит в нашей компании? Чего мы достигли, чего - нет? О чем думают сотрудники? Какова их лояльность? Какие у нас накопились трудности и проблемы? В чем их причины? Почему их не удается в полной мере преодолеть? Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы решались легче и быстрее?

      Организационная диагностика проводится при соблюдении полной конфиденциальности с помощью специальных технологий получения и обработки диагностической информации. Диагностика заканчивается оформлением отчета и его презентацией для руководителей организации. Цели проекта:

      1. Определение корневых проблем организации.

      2. Выявление скрытых возможностей  и угроз.

      3. Определение сильных и слабых  сторон организации.

      4. Оценка конкурентного потенциала  организации.

      5. Выработка рекомендаций по развитию  компании.

      Объекты диагностики:

      1. Цели и стратегия компании.

      2. Внутренние проблемы организации.

      3. Взаимодействие с клиентами и  поставщиками.

      4. Система управления компанией.

      5. Функциональные процессы.

      6. Организация бизнес-процессов.

      7. Корпоративная культура и стиль  управления.

      8. Профессиональные команды.

      9. Человеческие ресурсы (личностные  качества, индивидуальные ценности, структура трудовой мотивации,  командные роли).

      10. Удовлетворенность и лояльность  персонала.

4. Сущность и содержание финансовой диагностики предприятия

      Финансовая  диагностика - это выявление симптомов, свидетельствующих о возможных ухудшениях финансовой ситуации, об отклонениях, которые могут повлиять на предприятие, задержать достижение поставленных целей и решения задач. Финансовая диагностика основывается на финансовом анализе.

      В диагностике предприятия существуют два основных объекта анализа: результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времени; основные бизнес-процессы предприятия.

      Начнем  с диагностики результатов деятельности и состояния предприятия. Финансовый инструментарий данной части диагностики весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов. Представляется целесообразным следующее третье положение финансовой диагностики сформулировать в виде принципа разумной достаточности использования методов финансового анализа. Суть принципа чрезвычайно проста — для целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор.

      Определив основные объекты диагностики, попытаемся связать финансовую диагностику с общим диагностическим процессом. Представляется очевидным положение (второе) о том, что нельзя ограничить инструментарий диагностики расчетом только финансовых показателей. Финансовые показатели должны появляться на конечной стадии диагностики. Они и являются по своей сути замыкающими: весь менеджмент предприятия упорно работал в течение месяца или квартала, потом посчитали финансовые показатели и «прослезились» — оказалось хуже, чем в прошлом периоде. Диагностика не делается сама по себе — она служит целям управления. А управлять предприятием с помощью только финансовых коэффициентов — это то же самое, что управлять автомобилем, используя зеркало заднего обзора: «видно, что оставил за собой, но непонятно, как это случилось». Это в одинаковой степени относится как к левой, так и к правой стороне рис. 1. Анализировать следует не только бизнес-процессы обеспечивающие «финансовую функцию» предприятия, но и все основные бизнес-процессы, связанные с деятельностью предприятия.

      Сначала осуществляется финансовый анализ, затем  проводится финансовая диагностика, принимаются  меры финансового оздоровления, составляется финансовый прогноз.

      Основная  цель финансового анализа - выявить  и оценить тенденции  развития финансовых процессов на предприятии.

      Основа  составления финансового анализа - это анализ финансовой отчетности, который использует следующие аналитические  методы:

      1. горизонтальный анализ - это анализ  изменения отдельных показателей  в динамике за несколько периодов.  При  этом рассчитываются:

      - абсолютные  изменения  показателей  :

      2. вертикальный  анализ - это анализ  удельного веса отдельных   составляющих в общем итоге,  анализ структуры.

      3. факторный  анализ - позволяет  выявить влияние отдельных факторов на конечный результат.

      4. анализ с помощью финансовых  коэффициентов, которые  определяются  соотношением отдельных показателей  баланса и отчета о прибылях  и убытках.

      На  основе финансовой диагностики разрабатываются  рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия.

      Меры, которые следует принять для  финансового оздоровления: изменение структуры баланса, изменение ценовой политики, изменение политики управления затратами, изменение дивидендной политики.

      Далее следует финансовый прогноз, который должен показать, как изменится финансовая ситуация в перспективе, если  разработанные меры будут осуществлены или если сохранятся все отрицательные тенденции (оптимистический или пессимистический прогноз). 

5. Диагностика организации: типовые проблемы и их решение

      Проблема 1. Низкая инициатива у сотрудников

      Решение:

      1. Проанализируйте как проходит  диалог с сотрудниками в момент  решения задач, обсуждение новых  идей, альтернативных путей развития. Прислушивайтесь к идеям сотрудников,  выслушивайте их до конца. Если Вы видите, что видение сотрудника неправильное, нереальное – постарайтесь задать уточняющие и проясняющие вопросы, через которые он получит осознанность и подведите его к новому видению. Ни в коем случае, не отсекайте сразу новую идею – это кратчайший путь навсегда убить инициативу у коллектива.

      2. Проверьте величину соотношения  положительной и отрицательной  мотивации (соотношение кнута  и пряника). В случае, если отрицательная  перевешивает – это нежелательное  обстоятельство для организации,  которая в будущем ставит серьезные цели. План минимум – необходимо их уравнять, максимум – положительную составляющую значительно увеличить. В любом случае, технология мотивации настолько тонкий инструмент, что подходить к ней надо сугубо индивидуально в каждой компании. И единых рецептов здесь нет.

      3. Проанализируйте производственные  нужды сотрудников, насколько  полно они обеспечены ресурсами.  Узнайте проблемные точки в  их работе. Узнайте, что тормозит  их деятельность, что отнимает  время, что нужно сделать, что увеличить оперативность и качественность работы? (например, незаконченная автоматизация, отсутствие целостности в технологии работы с Клиентом, неэффективное взаимодействие между отделами/сотрудниками, медленная работы компьютера, отсутствие четко прописанных должностных инструкций и т.д. )

      4. Посмотрите как у Вас организован  бизнес-процесс «Внедрение инициативы».  Что идет следом за проявлением  инициативы сотрудником. Какие  мероприятия надо провести, кто  будет за них отвечать, в какой  срок, каковы критерии достижения цели. Очень часто бывает так, что руководители выслушав инициативу, после выражения своего согласия, просто-напросто забывает о ней. Текучка поглощает с головой, контроль за исполнением инициативы теряется, а идея так и остается наедине с собой. В данном ситуации сотрудник делает вывод» «А что толку предлагать новые идеи, если они все равно забудутся и не будут выполняться»

      5. В рамках проекта развития  персонала необходимо развивать  личностную компетенцию сотрудников  «Ответственность/отношение к делу». С помощью психологических и практических мероприятий уровень развития данной компетенции можно улучшить. Однако выражение «значительно улучшить» имеет место быть тогда, когда в личности сотрудника качество ответственности дано от природы.

      Проблема  2. «Все надо делать самому ничего нельзя никому доверить»

      Решение:

      1. Владеет ли Ваша компания технологией  планирования? Как строятся рабочие  будни? Как происходит контроль  полученных результатов? Есть  ли выработанные критерии успеха, достижения цели?

      2. Внимательно проанализируйте должностные инструкции. Насколько они реальны и работают? Или же это формальный документ, который лежит в 90% организаций и не работает.

      3. Постарайтесь чтобы в проекте/задании  не было двое ответственных.  Очень часто один надеется на другого, а в итоге результат «ноль». Пусть в проекте участвуют 5 человек, но ответственный должен быть ОДИН.

      4. Необходимо развивать целостность  мышления и системный подход  у сотрудников. Проводить обучение  персонала, делиться опытом, накапливать  внутреннюю базу знаний компании.

      5. Очень часто руководители забывают  давать обратную связь сотруднику  после того, как они поручили  ему новый проект, в котором  у сотрудника нет опыта. Будьте  готовы выделить время на диалог, в котором Вы должны совместно  выработать путь решения, обозначить критерии достижения, создать свою технологию ведения проектов и оказать поддержку.

      6. Обучить сотрудников навыкам  управления проектами.

      Проблема 3. «Некогда заниматься стратегией –  все время поглощает текучка»

      Решение:

      1. Внедрите в деятельность компании технологию планирования дел и времени.

      2. Внедрите технологию решения  проблем, тем самым научив сотрудников  самостоятельно их решать.

      3. Пропишите принципы принятия  решений в Ваше отсутствие  по организации.

      Решение данной проблемы требует времени, терпения и сил. Будьте готовы к этому. И вскоре, Ваши вложения окупятся.

      Проблема 4. «Нет слаженной управленческой команды»

      Решение:

      1. Особое внимание необходимо уделить  процессу проведения собраний  и совещаний, сделать акцент  на совместное решение задач.

      2. Необходимо внедрить технологию  планирования и совместного решения  задач

      3. Необходимо снизить уровень конкуренции  между членами одной команды

Заключение

      Диагностика – это некий механизм саморегулирования системы менеджмента, который обеспечивает обратную связь в систему управления организацией.

      В данной работе были рассмотрены основные разновидности диагностики организации, такие как: организационная, диагностика  в сфере менеджмента, комплексная, финансовая, а также обозначены виды проблем в диагностике предприятия и их решения.

      В настоящее время необходимо выделить следующие виды проблем диагностики  организации:

      1. Низкая инициатива у сотрудников

      2. «Все надо делать самому ничего  нельзя никому доверить»

      3. «Некогда заниматься стратегией – все время поглощает текучка»

      4. «Нет слаженной управленческой  команды»

      Организационная диагностика – это определение  психологической динамики предприятия, выявление системных и бессознательных  противоречий на всех уровнях управления компанией.

      Цель проведения организационной диагностики: разрешение иррациональных проблем организации в случаях стагнации предприятия, когда причины пробуксовки неочевидны.

      Диагностика системы менеджмента в организации  – эффективное средство решения  проблем. Основная цель диагностики системы менеджмента в организации – это не сбор информации, установление стандартов и выявление проблем. Цель любой диагностики состоит в том, чтобы оперативно решить задачи, поставленные перед системой.

      Финансовая  диагностика - это выявление симптомов, свидетельствующих о возможных ухудшениях финансовой ситуации, об отклонениях, которые могут повлиять на предприятие, задержать достижение поставленных целей и решения задач. Финансовая диагностика основывается на финансовом анализе.

Список  использованной литературы

1. Глазов  М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной  деятельности предприятия: Учебник. –  Спб: ООО «Андреевский издательский дом», 2006. – 448 с.
2. Матвеева, С. Диагностика предприятия и ее модели / С. Матвеева. //Проблемы теории и практики управления. - 2006. - N 2.- С. 112-118.
3. Савчук, В. П. Диагностика предприятия: Поддержка управленческих решений / В. П. Савчук. - М. : Бином. Лаборатория знаний , 2004. - 174 с.
4. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2009. — 604 с.
5. Экономика предприятия / Под ред. А.Е. Карлика, М. Л. Шухгальтер: Учебник для вузов. 2-е изд., переработанное и допол. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.