МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ЕВРОПЕЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ 
 

      Экономики и менеджмента

Кафедра________________________________________

      6.050200 «Менеджмент организаций»

Специальность___________________________________

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Тема __Динамика проблемной ситуации. Межличностный конфликт внутри подразделения. Управление конфликтной ситуации 

         Вопрос________________________________________________

         Дисциплина______Ситуационный менеджмент ____  

              Выполнил(а):____студент группы У-41д Бабенко О.О __  

               Руководитель:____ доцент Нестеров В.И. __  
 
 

Севастополь

2011 г. 

      Введение

      1 Динамика проблемной ситуации…………………………………………….3

      2 Межличностный конфликт внутри подразделения……………..………..5

           2.1 Описание межличностного конфликта  внутри подразделения…..5

           2.2 Причины……………………………………………………………………5

           2.3 Развитие……………………………………………………………………6

           2.4 Последствие ………………………………………………………………7

     3 Управление  конфликтной ситуацией………………………………………. 9

     3.1 Рекомендации по управлению конфликтами на предприятии ООО «АЛЛЕГРО-МЮЗИК» ………………………………………………………………………………………………..14 

     Заключение

     Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение

      Одной из главных функций управленцев  и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов. Для этого требуются теоретические разработки, доведенные до уровня технологий, которые можно применять непосредственно в практике. Формирование представлений о конфликтах, адекватных социально-позитивным процессам в обществе должно основываться на теоретических разработках, не «оторванных» от реальных процессов. Практика показывает, что игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества, разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов, характеризующихся доминированием иррациональных, стихийных элементов, сложно поддающихся управлению или ограничению, без жестких, насильственных методов.

      В настоящее время в психологической  литературе имеется достаточно большое  количество работ, посвященных проблеме конфликтов. Несмотря на хорошо разработанные  методы разрешения конфликтов, следует  признать, что не существует единого  универсального способа их урегулирования. Не следует также оценивать конфликты только как негативные явления, так как они могут содержать не только отрицательные, но и положительные функциональные свойства.

      Конфликтные ситуации возникают довольно часто  и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей (например, Гришиной Н.В). Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей организации, но и самих работников. 
 
 
 
 
 

     1  Динамика проблемной ситуации

     В динамике проблемной ситуации можно  выделить следующие периоды и  этапы. Латентный период (предконфликт) включает этапы:

     а) возникновение объективной проблемной ситуации;

     б) осознание данной ситуации субъектами взаимодействия;

     в) попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами;

     г) возникновение предконфликтной  ситуации.

     Возникновение объективной проблемной ситуации. Если не считать случаев, когда возникает  ложный конфликт, то обычно конфликт порождается  объективной проблемной ситуацией. Сущностью такой ситуации является возникновение противоречия между субъектами (их целями, мотивами, действиями, стремлениями и т.п.). Так как противоречие еще не осознанно и нет конфликтных действий, то ситуацию называют проблемной.  
Осознание объективной проблемной ситуации. Восприятие реальности как проблемной, противоречивой, понимание необходимости предпринять какие-то действия для разрешения противоречия составляют смысл данного этапа. Наличие препятствия для реализации интересов способствует тому, что проблемная ситуация воспринимается субъективно, с искажениями.  
Попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами. Осознание ситуации противоречивой не всегда автоматически влечет конфликтное противодействие сторон. Часто они, или одна из них, пытаются решить проблему неконфликтными способами (убеждением, разъяснением, просьбами, информированием противостоящей стороны). Иногда участник взаимодействия уступает, не желая перерастания проблемной ситуация в конфликт. В любом случае, на данном этапе стороны аргументируют свои интересы и фиксируют свои позиции.

     Возникновение предконфликтной ситуации. Конфликтность  ситуации воспринимается как наличие  угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия. Ситуация может осознаваться как предконфликтная и при восприятии угрозы каким-то общественно важным интересам.  
Открытый период часто называют конфликтным взаимодействием или собственно конфликтом. Он включает:

     а) инцидент;

     б) эскалацию конфликта;

     в) сбалансированное противодействие;

     г) завершение конфликта.

     Инцидент  представляет первый открытый этап в  динамике конфликта, выражающийся во внешнем  противодействии, столкновении сторон. Если задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса соотношения сил в свою пользу, то инцидентом конфликт может и ограничиться. Часто конфликт развивается дальше, как череда конфликтных событий, инцидентов. Взаимные конфликтные действия способны видоизменять, усложнять первоначальную структуру конфликта, привнося новые стимулы для дальнейших действий. Такой процесс получил название “эскалация конфликта”. 
Часто в конфликте происходит быстрое обострение борьбы, что свидетельствует об эскалации конфликта. Эскалация заключается в резкой интенсификации борьбы оппонентов. Признаками эскалации являются: сужение когнитивной сферы, возникновение образа врага, рост эмоционального напряжения, переход к личным выпадам, рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация, применение насилия, потеря первоначального объекта разногласия, расширение границ конфликта.

     Сбалансированное  противодействие. Стороны продолжают противодействовать. Однако интенсивность  борьбы снижается. Стороны осознают, что продолжение конфликта силовыми методами не дает результата, но действия по достижению согласия еще не предпринимаются.

     Завершение  конфликта заключается в переходе от конфликтного противодействия к  поиску решения проблемы и прекращению  конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта - разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт. 
Послеконфликтный период включает два этапа:

     а) частичная нормализация отношений  недавних оппонентов;

     б) полная нормализация их отношений.

     Частичная нормализация отношений происходит в условиях, когда не исчезли негативные эмоции, имевшие место в конфликте. Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Этому способствует преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности, установление доверия.

      2 межличностного конфликта внутри подразделения

     2.1 Описание межличностного конфликта внутри подразделения

     Еще один острый конфликт в компании «Медиа Компас» возникает в подсистеме социально-экономических отношений по поводу распределения финансовых ресурсов. Рекламные агенты крайне негативно относятся к появлению новых работников, занятых в области управления и делопроизводства, считая, что руководитель организации беспочвенно раздувает штат и переносит выполнение своих обязанностей на других людей, которым также необходимо выплачивать заработную плату. По мнению агентов, которые, нужно сказать, приносят львиную долю доходов, эти деньги должны идти на покупку программного обеспечения, обновление основных фондов, улучшение условий труда, увеличение тиража еженедельника, что позволит привлечь новых рекламодателей, а значит заработать деньги. Высокая же конкуренция на рынке предоставления рекламных услуг не позволяет увеличивать себестоимость продаваемого квадратного сантиметра площади. Отток части рекламодателей будет неизбежен. Все это влечет за собой объективные конфликты между рекламными агентами с одной стороны и руководителем с другой.

     2.2 Причины конфликтов.

     Каждый  конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

• Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей
• Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей
• Ограниченность ресурсов
• Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива
• Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности
• Различия в манере поведения и жизненном опыте
• Неопределенность перспектив роста
• Неблагоприятные физические условия
• Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера
• Психологический феномен

     2.3 Развитие конфликта

     Обычно  в практике работы организаций и  отдельных людей в условиях конфликта  выделяют такие типичные ошибки:

     1) запаздывание в принятии мер  по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому "разрешению");

     2) попытка "разрешить" конфликт  без выяснения его истинных  причин;

     3) применение только силы, карательных  мер по "урегулированию" или, наоборот, только дипломатических переговоров;

     4) шаблонное применение схем урегулирования  конфликта без учета его типа  и особенностей в нелинейной, многомерной классификации; 

     5) попытка при помощи политической  интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого инициатора интриги).

     В основе ошибок лежит, как правило, неверно  построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип "работы с конфликтом". Но представляется, что не так существенна типология самого конфликта, как типология форм его проявления. Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его фазы, часто называемые "видами конфликта", но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.

     Предотвращение  конфликта, называемое порой "профилактикой", как способ избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

     Однако  для руководителя организации, который  предполагает свой быстрый карьерный  рост (как для иного политического лидера), иногда "бывает выгодно" замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период "деятельности" на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

     В современных теориях конфликта  принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения  конфликта, бескризисный и быстрый  переход к политической фазе, а  далее и к управленческой.

2.4 Последствия конфликтов.

     Выделяют  функциональные и дисфункциональные  последствия конфликта.

       Функциональное последствие конфликта  - решение проблемы таким путем,  который приемлем для всех  сторон, в результате чего люди  будут больше чувствовать свою причастность к осуществлению общих задач. К позитивным последствиям можно отнести и снижение возможности «стадного» мышления, синдрома «покорности», когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Конфликт может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и анализ ситуации ведут к лучшему ее пониманию; причины отделяются от следствий, и разрабатываются добавочные критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут смоделировать возможные проблемы еще до того, как решение начнет выполняться .

     Выделим некоторые функциональные:

• Конфликт вскрывает и разрешает противоречия, тем самым выводя отношения конфликтующих сторон на новый уровень, своевременно выявленный и разрешенный конфликт, может предотвратить более тяжелые конфликты с более серьезными последствиями;
• В состоянии конфликта люди более четко сознают как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития, внешний конфликт способствует внутригрупповому единению, помогает находить друзей и союзников, выявляет врагов и недоброжелателей;
• в коллективе конфликт выполняет функции стабилизации и интеграции внутригрупповых и межгрупповых связей, позитивно разрешенный конфликт снижает напряженность отношений, придает им динамичность, поощряет творчество и инновации;
• конфликт способствует активному поиску и анализу информации, позволяет более объективно оценить соотношение сил, собственный потенциал, что позволяет оперативно реагировать и принимать решения, возможно, связанные с необходимостью изменений в себе самом или своей группе, мобилизует внутренние ресурсы;
• конфликт выявляет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем, в коллективе он играет роль «предохранительного клапана», своевременно выявляя накопленное недовольство и напряженность и сохраняя при этом структуру и иерархию группы в целом.

     Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные:

• неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;
• уменьшение степени сотрудничества в будущем;
• излишняя преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами/отделами в организации;
• необъективное отношение к противоположной стороне, представление целей другой стороны отрицательными, а своих - положительными;
• уменьшение общения и взаимодействия между сторонами вплоть до полного его отсутствия, нарастание враждебности между сторонами;
• смещение целей - придание большего значения «победе в конфликте», чем решению реальной проблемы;
• слишком большие моральные и материальные потери.

     3 Управление конфликтной ситуацией

     Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

     Их  можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

     Руководитель  должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую  методику.

     Структурные методы:

     1. Разъяснение требований к работе.

     2. Координационные и интеграционные  механизмы.

     3. Установление общеорганизационных  комплексных целей.

     4. Использование системы вознаграждений.

     Разъяснение требований к работе.

     Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

     Общеорганизационные комплексные цели.

     Установление  общеорганизационных комплексных  целей – еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура системы вознаграждений.

     Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Стараясь  увеличить объем продаж, отдел  сбыта может не уложиться в  рамки установленные отделом  кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно , к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

     Подводя итог, заметим, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

     Межличностные стили разрешения конфликтов.

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• Уклонение
• Сглаживание
• Принуждение
• Компромисс
• Решение проблемы

     Уклонение.

     Этот  стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

     Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

     Сглаживание.

     Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все – одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

     Принуждение.

     В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

     Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать  возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

     Компромисс.

     Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

     Решение проблемы.

     Данный  стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

     Эмоции можно устранить лишь путем прямых переговоров с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуются зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблем) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

     Таким образом. В сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений нужно даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль принятия решений. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований стало известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

     Методика  разрешения конфликта через решение  проблемы:

     1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

     2. После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

     3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

     4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

     5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.