Европейская премия по качеству

1. История и предпосылки создания Европейской премии по качеству.

Европейская премия (награда) качества  была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

            В начале 1980-х годов европейские  компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

            Признавая необходимость стимулирования  дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний («Бош», «Нестле», «Оливетти», «Рено», «Филипс», «Фольксваген», «Электролюкс» и др.) в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

Европейский фонд управления качеством (EFQM) объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте. В результате в 1991 была разработана Модель делового совершенства EFQM , на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству (EQA). Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах.  К тому времени уже существовали аналогичные премии Болдриджа (США) и Деминга (Япония), лежащие в основе которых критерии имеют довольно много общего с моделью EFQM. Модель стала основой национальных премий по качеству в 21европейской стране, включая Россию (Премия Правительства РФ в области качества).

 В 2001 г. была введена  новая схема признания успехов  организаций в применении Модели, известная как «Уровни Совершенства».  Схема предназначена для оценки  степени зрелости организаций,  применяющих Модель EFQM и находящихся  на различных уровнях пути к Совершенству.

Со времени создания Модель EFQM регулярно пересматривалась и обновлялась с учетом инноваций  в менеджменте и всего лучшего, что было практически опробовано организациями, хотя эти изменения  и не носили принципиального характера. В частности, в последней версии из прежнего названия модели исключено слово "деловое" ("business excellence") по настоянию некоммерческих организаций - образовательных и государственных (муниципальных) структур. В настоящее время идет работа по пересмотру формулировок фундаментальных концепций Совершенства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Европейская премия по качеству

(European Quality Award).

 

1. Соискатели EQA.

Конкурс на соискание  Европейской премии по качеству предназначен для для организаций и их отделений, имеющих длительный опыт (около 5 лет) использования самооценки и улучшения своей деятельности по национальной или европейской модели совершенства.

При подаче заявки организации  делятся на несколько категорий:

1. Крупные организации и их самостоятельно работающие коммерческие подразделения. Такое подразделение:

• действует как независимый центр и обладает собственными банковскими счетами;

• более 50% их товарооборота являются внешними по отношению к самой организации;
• имеет широкий диапазон поддерживающих функций и проводит независимую политику (например, отдел кадров, финансовый отдел, отдел информационных технологий);
• имеет более 250 человек персонала;
• может использовать логотип или торговую марку, отличные от используемых самой организацией.

2. Производственные подразделения, которые являются частью крупной организации и имеют следующие характеристики:

• менее 50% товарооборота являются внешним по отношению к самой организации,
• зависит от организации в некоторых областях (например, отдел кадров, финансовый отдел, отдел информационных технологий);
• имеет более 250 человек персонала.

Эти подразделения обычно рассматриваются как центры расходов. Примерами производственных подразделений  являются сборочные предприятия, организации  по продажам и маркетингу, исследовательские подразделения.

3. Сектор государственных и общественных организаций Организации или их структурные подразделения, обеспечивающих услуги, обычно на бесприбыльной основе, и финансируемые за счет налогов.
4. Организации малого и среднего размера в частном секторе, с числом работающих менее 250 человек. Они могут быть независимыми или дочерними предприятиями крупных организаций. 

Независимыми организациями  малого и среднего размера по определению  Европейского Сообщества являются те, у которых:

• ежегодный товарооборот не превышает 40 миллионов Евро,
• полный бухгалтерский баланс не превышает 27 миллионов Евро,
• независимость: не больше 25% капитала или прав голоса может принадлежать одной или более компаниям.

Дочернее предприятие (коммерческое подразделение) организаций малого и среднего размера , которое:

• работает как независимый центр прибыли с полным набором счетов;
• объем внешних продаж или услуг составляет более 50 % от общего объема продаж или услуг организации;
• имеет широкий диапазон организационных функций;
• в ежегодных отчетах организации представлено как отдельное коммерческое подразделение.

Характеристика типичного  претендента может быть определена следующим образом:

• Наиболее важные показатели деятельности должны улучшаться в течение 3-5 лет и некоторые должны быть лучшими для своей категории.
• Систематическое улучшение по критериям модели должно быть генеральной линией деятельности в организации, по крайней мере, 5 лет.
• Организация должна иметь несколько программ улучшения деятельности.
• В организации несколько раз проведена самооценка деятельности на соответствие модели совершенства EFQM и, по крайней мере, один раз независимым аудитором, оценка которого не ниже 450 баллов.
• Основные процессы в организации постоянно контролируются и усовершенствуются на основе регулярных анализов и установления контрольных точек для сравнения с аналогичными организациями.

Потенциальным претендентам, которые еще не соответствуют  приведенным выше требованиям, рекомендуется  оценить соответствие другим уровням  совершенства.

 

2.2  Модель Совершенства EFQM.

При разработке критериев  модели рассмотрен опыт всех ранее  созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В  результате            оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с различными их весовыми значениями. Как видно из схемы Модели Совершенства EFQM, приведенной на рис. 1, все эти критерии могут быть условно разбиты на две группы:

• критерии возможностей;
• критерии результатов.

 В свою очередь,  каждый из критериев разделяется  на несколько подкритериев.                Основной принцип такого построения модели заключается в том, что удовлетворение требований потребителя и персонала, а также влияние на общество достигаются за счет лидирующей роли руководства организации, ее политики и стратегии, управления персоналом, ресурсами и процессами. Все это приводит к соответствующим результатам деятельности организации.

 

Рис.1    Схема Модель Совершенства EFQM.

Вариант улучшенной европейской  модели делового совершенства был официально представлен 21 апреля 1999 г. на форуме EFQM. (Рис.1)

 

 

2.3  Критерии оценки.

В схеме Модели 9 прямоугольников  отражают критерии, по которым оценивается  движение организации к совершенству.

Каждый критерий имеет  бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели. Он может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде. Группы "Возможностей" и "Результатов" имеют эквивалентные максимальные оценки – по 500 баллов, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется.

Критерии «ВОЗМОЖНОСТИ».

Критерии возможностей имеют отношение к тому, как  достигаются результаты в области качества.

1. Лидерство (100 баллов).

Совершенные Лидеры разрабатывают  миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают  ценности организации и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей  деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление организации и вдохновить персонал на принятие этих изменений.

   1a. Лидеры разрабатывают  миссию, видение, ценности и этику  и являются ролевыми моделями культуры Совершенства;

   1b. Лидеры лично  гарантируют разработку, внедрение  и непрерывное совершенствование  системы менеджмента организации; 

   1c. Лидеры взаимодействуют  с потребителями, партнерами и  представителями общества;

   1d. Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации;

   1e. Лидеры определяют  и проводят изменения в организации.

2. Политика и стратегия  (80 баллов).

Совершенные организации  осуществляют свою миссию и видение  посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются Политика, планы, цели и процессы.

   2а. Политика  и Стратегия базируются  на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон.

   2b. Политика и  Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов  деятельности, исследований, изучения  и другой внешней деятельности;

   2с. Политика  и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются   2d. Политика и стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов.

3. Персонал (90 баллов).

Совершенные организации  направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

   За. Людские ресурсы  планируются, управляются, их  компетентность повышается;

   3b. Знания и  компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются; 

   3c. Вовлечение персонала и наделение его полномочиями;

   3d. Диалог между  персоналом и организацией;

   3e. Персонал ценят,  награждают и заботятся о нем.

4. Партнерства и  ресурсы (90 баллов).

Совершенные организации  планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности процессов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и ресурсами они согласуют существующие и будущие потребности организации, общества и окружающую среду.

   4a. Управление  внешними партнерскими отношениями; 

   4b. Управление  финансами; 

   4c. Управление  зданиями, оборудованием и материалами; 

   4d. Управление  технологиями;

   4e. Управление  информацией и знаниями.

5.Процессы (140 баллов).

Совершенные организации  разрабатывают, управляют и улучшают процессы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потребителя и других заинтересованных сторон.

   5a. Процессы систематически  разрабатываются и управляются; 

   5b. Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием  инноваций для достижения полной  удовлетворенности и создания  добавленной ценности для потребителей  и других заинтересованных сторон;

   5c. Продукция и  услуги разрабатываются на основе  требований и ожиданий потребителя;

   5d. Продукция и  услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное  обслуживание;

   5e. Отношения с  потребителями управляются и  улучшаются.

 

Критерии «РЕЗУЛЬТАТЫ».

Критерии результатов  имеют отношение к тому, что компания достигла в настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являются выходом критериев возможности компании, — средства, посредством которых компания управляет своими рабочими для получения результатов. Другими словами, процессы и люди — это возможности компании, обеспечивающие ей получение результатов.

6. Результаты для  потребителей (200 баллов).

Совершенные организации  проводят всесторонние измерения и  достигают выдающихся результатов  по отношению к своим потребителям.

   6a. Результаты восприятия;

   6b. Результаты  деятельности.

7. Результаты для  персонала (90 баллов).

Совершенные организации  проводят всесторонние измерения и  достигают выдающихся результатов  по отношению к своему персоналу.

   7a. Результаты  восприятия;

   7b. Результаты  деятельности.

8. Результаты для  общества  (60 баллов).

Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают  выдающихся результатов по отношению  к обществу.

   8a. Результаты восприятия;

   8b. Результаты деятельности.

 9. Ключевые результаты деятельности  (150 баллов).

Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают  выдающихся результатов по отношению  к ключевым элементам своей политики и стратегии.

   9a. Ключевые Результаты;

   9b. Ключевые Индикаторы.

 Составляющие критерия ставят  ряд вопросов, которые должны  быть обсуждены в процессе  оценки.

 

 

2.4   Логика RADAR.

В основе модели лежит  так называемая логика RADAR, которая состоит из четырех элементов:

Results- результаты.

 Approach – подход.

 Deployment – развертывание.

 Assessment and Review - оценка и пересмотр.

Эта логика устанавливает, что организации необходимо:

• В процессе выработки  стратегии и политики организации  определять результаты, на достижение которых она нацелена. Эти результаты охватывают все аспекты деятельности организации, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами.

 • Для достижения  необходимых результатов сейчас  и в будущем планировать и  развивать взаимоувязанную сеть  обоснованных подходов.

 • Системно развертывать подходы, чтобы обеспечить их полную реализацию;

 • Оценивать и  пересматривать подходы на основе  мониторинга и анализа достигнутых  результатов и постоянного их  изучения. Исходя из этого, определять  приоритетные области для улучшений,  планировать и проводить мероприятия по совершенствованию. При использовании организацией модели в целях, например, самооценки, элементы логики RADAR подход, пазвертывание, оценка и пересмотр будут относиться к каждому критерию из группы «Возможности», а элемент «Результаты» будет относиться к каждому критерию группы «Результаты».

Результаты.

Результаты описывают  то, чего организация достигает. Результаты должны показывать положительные тенденции  и/или демонстрировать устойчивость. Должны быть установлены цели. Деятельность должна сравниваться с таковой у конкурентов, в особенности лучших в своем секторе и/или мировом классе. Причинно-следственная связь достигнутых результатов с примененными подходами должна быть ясна. Кроме того, результаты должны охватывать все необходимые области. Где это помогает пониманию и идентификации возможностей для улучшения, результаты должны быть сегментированы, например, по видам потребителей или отделам организации.

Подход.

Подход включает то, что  организация планирует сделать, и причины для этого. Совершенные  организации должны использовать обоснованные подходы. Такой подход имеет точное объяснение, которое определяется настоящими и будущими потребностями организаций; он реализуется в четко определенных и разработанных процессах и точно ориентирован на потребности всех заинтересованных сторон. Кроме того, подходы должны быть интегрированы. Интегрированный подход четко базируется на политике и стратегии и связан с другими подходами, где это необходимо.

Развертывание.

Это понятие связано  с деятельностью организации  по реализации подхода. В совершенной  организации подход будет системно внедрен в соответствующих областях. Системное применение хорошо планируется  и вводится способом, подходящим для организации.

Оценка и  пересмотр.

Здесь рассматривается  деятельность организации по анализу  и улучшению подхода и его  развертывания. В совершенной организации  подход и его развертывание подвергаются регулярному измерению, изучению с  целью последующей идентификации, выявления приоритетов для улучшений, их планирования и осуществления.

 

 

2.5  Оценка и самооценка.

Заявка на Европейскую  премию по качеству требует разработки детального заявочного документа установленной  формы (отчет объемом до 75 страниц) по 32 критериям, который должен быть представлен к определенному сроку. Отчет заявителя с результатами самооценки оценивается группой асессоров, которые выбраны EFQM из опытных ведущих менеджеров из различных отраслей и разных стран. Количество асессоров в группе варьируется от 4 до 8, в зависимости от размеров и совокупности работ организации.

Процесс составления  приложения к заявке об участии в  конкурсе имеет существенное значение для претендующей на награду компании, даже если компания не получит ее в конечном результате. Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей уровень. Знаменательность процесса составления обзора состоит в том, что он заставляет компанию для обоснования своей специфики применения TQM, позволяющей ей претендовать на награду, тщательно проанализировать, в какой мере положения TQM разворачиваются по вертикали на каждом уровне организации и по горизонтали для всех сфер деятельности компания. Помимо этого проведение самооценки (с привлечением экспертов) позволяет компании взглянуть со стороны на ключевые черты стратегии бизнеса и программу по усовершенствованию своей деятельности. Поэтому, как правило, выгода от самооценки превышает затраты компании на подготовку документов, представляемых для участия в конкурсе. Более того, подача заявки для участия в конкурсе может быть полезным средством сосредоточения усилий всего персонала на улучшении качества как пути к процветанию бизнеса. После завершения оценки приложения конкурсным Комитетом компания получает отчет, показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие дальнейшему совершенствованию в управлении качеством. В этом также заключается положительный эффект участия в конкурсе EQA.

Если оценка асессорами результатов самооценки по отчету будет недостаточно высокой, то далее организация в конкурсе не участвует. Заключение асессоров передается заявителю. Если оценка асессорами результатов самооценки по отчету будет необходимо высокой, по крайней мере, более 400 баллов, то несколько асессоров посещают организацию и изучают её деятельность в течение недельного срока с тем, чтобы дать окончательную оценку реальному положению дел. По итогам визита эксперты представляют в жюри конкурса отчет. Жюри рассматривает отчеты, представленные по каждому заявителю, и устанавливает уровни признания: Финалист (Finalist European Quality Award), Призер (Prize Winner European Quality Award) и Победитель (Winner European Quality Award).

 

 

2.6. Бенчмаркинг.

Компании-лауреаты конкурсов  на соискание премий по качеству получают национальное признание организации мирового класса, а их бизнес-процессы, подходы и методы управления становятся эталонными и рассматриваются другими компаниями в качестве объектов для бенчмаркинга. Использование передового опыта для совершенствования деятельности позволяет найти новые эффективные методы и подходы к улучшению качества бизнеса. Благодаря премиям по качеству многие компании узнают о бенчмаркинге и потенциальных возможностях совершенствования, которые появляются при инициировании бенчмаркингового исследования.

 

Организаторы ведущих  мировых премий ставят задачу распространить передовой опыт среди как можно  большего числа компаний. Японская премия по качеству, например, учреждена, чтобы способствовать открытости национального  бизнеса, обмену опытом между компаниями внутри страны. EFQM в рамках конкурса качества ведет активную деятельность по развитию бенчмаркинговых подходов. Сотрудничество и обмен опытом европейских организаций способствует повышению их конкурентоспособности на мировом рынке. Бенчмаркинг — это инструмент, посредством которого это сотрудничество принимает цивилизованные формы и концептуальную основу.

 

 

 

 

 

 

 

3. Уровни делового совершенства.

Модель делового совершенства EFQM является признанной на европейском  уровне методологией всесторонней оценки деятельности организации и движения к её совершенствованию. В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

• ориентация на результат,
• ориентация на потребителя,
• лидерство и постоянство целей,
• управление процессами и данными,
• развитие и вовлечение персонала,
• постоянное изучение передового опыта,
• нововведения и улучшения,
• развитие партнерства,
• социальная ответственность.

Модель предусматривает  пять уровней делового совершенства, которые доступны как членам, так  и не членам EFQM.

Первый уровень -«Стремление к совершенству» (Committed to Excellence),

Второй уровень - «Признанное совершенства» (Recognised for Excellence),

Третий уровень - Финалист конкурса на получение Европейской премии по качеству (Finalist European Quality Award),

Четвертый уровень - Призер конкурса на получение Европейской премии по качеству (Prize Winner European Quality Award),

Пятый уровень - Победитель конкурса на получение Европейской  премии по качеству (Winner European Quality Award).

Организации, внедряющие модель делового совершенства, имеют возможность постепенно, шаг за шагом, непрерывно совершенствуя деятельность, подтверждать достижение каждого из определенных моделью уровней соответствующими сертификатами EFQM.

 

3.1. «Стремление к совершенству»

                   (Committed to Excellence)

Этот уровень предназначен для организаций или их подразделений, которые находятся в начале движения к совершенству. Основной акцент здесь  делается на то, чтобы помочь этим организациям оценить текущий уровень совершенства своей деятельности и определить приоритеты для её улучшения. Работа состоит из двух этапов.

На первом этапе с  активным участием руководства организации  проводится самооценка своей деятельности по 9 главным критериям модели совершенства - лидерство, персонал, политика и стратегия, партнерство и ресурсы, процессы, результаты для персонала, результаты для потребителей, результаты для общества, ключевые результаты деятельности.

По итогам самооценки определяются приоритеты и направления  возможного улучшения (не менее трех) и разрабатывается соответствующая программа, которая должна быть реализована в течении нескольких месяцев. Отчет о результатах самооценки и программу улучшений организация направляет непосредственно в EFQM или в Национальную партнерскую организацию (НПО) EFQM, которой в России является Всероссийская организация качества (ВОК).

На втором этапе аттестованный  эксперт (валидатор) НПО EFQM по итогам посещения  организации, на основе встреч, обсуждений и рассмотрения представленной документации оценивает правильность выбора направлений улучшения и cтепень реализации намеченной программы. Достижение этого уровня дает возможность организации получить сертификат EFQM и использовать эмблему (логотип EFQM) в коммерческих целях.

 

3.2. «Признанное совершенство»

                    (Recognised for Excellence).

Этот уровень предназначен для организаций и их подразделений, которые имеют опыт самооценки по модели EFQM, например, после успешного  проведения работ по первому уровню - «Стремление к совершенству» (Committed to Excellence)- или участия в конкурсе на соискание национальной премии по качеству.

Чтобы выполнить работу по уровню «Признанное совершенство»  организации необходимо провести самооценку по полной модели, включающей все 32 субкритерия, распределенные по 9 главным критериям, что дает возможность более детального рассмотрения всех аспектов деятельности организации и более обоснованного определения областей улучшения. Отчет по результатам самооценки (submission document) составляется аналогично отчету, который готовится для конкурса на национальную премию по качеству. Посещение организации (2-3 дня) и оценку правильности самооценки проводит группа из 2-3 экспертов (асессоров) НПО EFQM.

Успешными считаются  результаты, если оценка деятельности предприятия асессорами будет не ниже 400 баллов. Работа по второму уровню также может быть проведена в любое время по соглашению между НПО и заявителем.

Если итоговая оценка асессоров будет менее 400 баллов, то по желанию заявителя может  быть оформлен сертификат EFQM о соответствии деятельности уровню «Стремление к совершенству» (Committed to Excellence).

Получить сертификат второго уровня «Признание совершенства»  можно и после участия в  конкурсе на Европейскую премию по качеству, если организация не попала в число победителей, призеров или финалистов конкурса, но общая оценка её деятельности составила не менее 400 баллов.

 

3.3. Финалист конкурса на получение Европейской премии по качеству

(Finalist European Quality Award)

Финалистами являются организации, которые продемонстрировали высокую степень совершенства на основе постоянного улучшения, так что оценка их деятельности существенно выше 400 баллов. Каждый год может быть объявлено несколько финалистов в каждой категории организаций.

 

3.4. Призер конкурса на получение Европейской премии по качеству (Prize Winner European Quality Award)

Призерами являются организации, которые не только продемонстрировали высокую степень совершенства на основе постоянного улучшения, и  оценка их деятельности существенно  выше 400 баллов, но и добились особых успехов в реализации отдельных основных принципов делового совершенства.

В 2003 году для каждой категории  были установлены специальные призы  за реализацию принципов Модели делового совершенства EFQM.

По решению жюри одна организация может получить более одного приза и приз за реализацию одного принципа может быть присужден нескольким организациям.

Призеры, кроме сертификата, получают на хранение приз.

 

3.5. Победитель конкурса на получение Европейской премии по качеству

(Winner European Quality Award)

Европейская премия качества присуждается ежегодно организации, определенной как лучшая в своей категории, при условии, что она также  соответствует всем требованиям, устанавливаемым  ежегодно жюри премии.