Глобальное управление человеческими ресурсами в многокультурной среде

ОГЛАВЛЕНИЕ:

1. Практическое  задание:

Вопросы:

18. Система управления  человеческими ресурсами в МК.

47. Глобальное управление  человеческими ресурсами в многокультурной  среде.

2. Тесты:

Тема 1:   вопрос  4

Тема 2:   вопрос 5

Тема 3:   вопрос 6

Тема 4:   вопрос 7

Тема 5:   вопрос 8

Тема 6:   вопрос 9

Тема 7:   вопрос 10

18. Система управления человеческими  ресурсами в МК.

Управление человеческими  ресурсами (УЧР) международной фирмы  существенным образом отличается от управления человеческими ресурсами  в своей стране. Международное  УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей  разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к  подготовке управленческого персонала.

На выделение особенностей международного УЧР, прежде всего, влияют: культурные и экономические факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы  контроля.

Функции управления человеческими  ресурсами в многонациональных  компаниях чрезвычайно усложняются  потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в  которых находится каждый из филиалов. В частности, культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут  потребовать от международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда для каждой страны, в которой открываются  филиалы международной компании.

С серьезными проблемами сталкиваются все международные компании и  при организации процесса обучения, и развития персонала. Руководителям, отобранным для работы за рубежом, необходимо дополнительно обеспечить обучение соответствующим навыкам межкультурного общения. Аналогично программы обучения производственных рабочих в принимающих  странах должны быть скорректированы  с учетом уровня образования, обеспечиваемого  местной образовательной системой. Например, Toyota, как и другие крупные  японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в  офисы действительно нужных людей. В Японии Toyota сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая себе будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает Toyota, потому что местные школьные системы  зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами. В Германии система среднего образования обеспечивает учащимся обширную профессиональную подготовку, но эта подготовка не настолько ориентирована  на конкретные фирмы, как в Японии. В государственных школах США, наоборот, основной акцент делается на общее  образование, а возможности профессиональной подготовки весьма ограничены. Кроме  того, во многих странах существует и совершенно необразованная, и неквалифицированная  рабочая сила. В этой связи Toyota скорректировала  свою практику набора, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями каждой страны, где она осуществляет свою деятельность.

Наконец, в разных странах  могут существенно различаться  условия труда и прожиточный  минимум, поэтому, международным компаниям  часто приходится подстраивать свои системы оплаты под нужды рынка  труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности  местных законов, которые могут  требовать выплаты минимальной  заработной платы или обязывать  компании предоставлять работникам определенные льготы, такие как годовые  премии или медицинские страховки. Кроме того, менеджеры должны определять, как оплачивать труд руководителей, работающих за рубежом, потенциально сталкивающихся с более высокой стоимостью жизни, ухудшением жизненных условий и  стрессом, связанным с отрывом  от друзей и родственников.

Между национальным предприятием и предприятием, действующим на международной  арене, существует ряд принципиальных отличий. В области планирования международные компании ориентируются  на мировой рынок, а национально  ориентированные предприятия —  на двусторонний рынок; при формировании кадровой политики национальные компании исходят из ситуации на национальном рынке труда и руководствуются, как правило, принципом этноцентризма. Международные компании отличает в  основном геоцентрическая ориентированность.

По мнению специалистов, в случае управления международными ЧР крайне опасно избыточное внимание к производительности в ущерб  интересам сотрудников. Многонациональные  компании, как правило, прислушиваются только к своему персоналу в «родительской» стране, тогда как люди за границей — не более чем анонимные затраты, которые следует «оптимизировать» и перебрасывать туда-сюда по мере необходимости. Отношение к людям  за границей как к «ресурсам», а  не как к людям, только усугубляет отрицательное восприятие глобализации.

Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации  и удовлетворение потребностей персонала. Перемещение сотрудников с его  оперативной и стратегической ролью  в международных организациях представляет собой главный компонент в  исследованиях и практике международного управления человеческими ресурсами (МУЧР). Перемещение персонала предполагает перевод по службе наемных работников (и часто членов их семей) в интересах  работы на другое место и на продолжительный  период, который связан с изменением места жительства и необходимостью приспособления к местным условиям. По мнению специалистов, перемещения  в МНП крайне важны. Именно они  позволяют максимизировать отождествление штатного персонала с корпорацией  и способствовать накоплению знаний о глобальной организации, учитывая специфику, связанную со всеми местами  нахождения ее подразделений.

В международном управлении человеческими ресурсами можно  выделить 3 основных источника привлечения  персонала:

1. Подданные исходной («родительской») страны, той, где находится штаб-квартира  транснациональной организации,  или граждане этой страны (parent country nationals — PCNs);

2. Подданные страны, в  которой организовано дочернее  отделение компании («страны-хозяйки», «принимающей страны»), или граждане  самой этой страны (host country nationals —  HCNs);

3. Подданные третьих стран  (third country nationals — TCNs), которые не  являются ни гражданами страны, в которой расположена штаб-квартира  международной компании, ни гражданами  страны, в которой страна осуществляет  свои коммерческие операции. Причины  использования PCNs, HCNs или TCNs различны  и многообразны. Европейские МНК  в условиях нарастающей глобализации  и конкуренции на международной  арене используют назначение  на работу за границу как  механизм для развития ориентации  своих менеджеров на международную  деятельность.

Степень использования сотрудников-PCNs, HCNs или TCNs на различных уровнях управления зависит и от географического  местонахождения дочерних компаний. Так, например, западноевропейские и  американские МНК используют HCNs в  значительно большей степени  в развитых странах мира. Это вполне логично, так как в этих странах  достаточно просто найти сотрудников, обладающих необходимой квалификацией  и навыками для того, чтобы занять управленческие позиции в МНК.

В странах с сильно отличающейся культурой, системой ценностей и  коммерческими методами от стран  западного мира HCNs используются крайне редко. Японские МК при своих заграничных  назначениях на уровне высшего и  среднего звена управления используют, в основном, PCNs. Это объясняется  тем, что японский стиль управления в значительной степени отличается от других, и это может вызвать  серьезные проблемы при проведении интеграционных процессов, особенно на уровне высшего руководства. Другая причина — языковая. Практически  все коммуникации со штаб-квартирами и зарубежными дочерними филиалами  осуществляются на японском языке. Использование  японскими международными компаниями преимущественно PCNs на высшем и среднем  уровнях управления за пределами  Японии свидетельствует, что процесс  интернационализации международных  японских компаний проходит начальную  стадию. За исключением основных крупных  торговых компаний, большинство японских корпораций только в 1960-е годы вышло  на международный рынок, а на начальных  стадиях в ТНК существует более  сильная тенденция к использованию  сотрудников — представителей PCNs. Еще одной отличительной чертой практики УЧР на международной арене  в японских ТНК является ограниченное использование сотрудников —  представителей TCNs. Они используются японскими корпорациями только в  Африке.

В американских международных  компаниях в последнее время  усиливается тенденция использования  сотрудников-HCNs на всех уровнях управления заграничными операциями. Выгоды, которые  получают от этого американские корпорации, очевидны. Это, прежде всего, снижение производственных издержек, более высокая  степень осведомленности персонала  об особенностях местной среды бизнеса. Ограничением для повсеместного  использования сотрудников-HCNs является сложность осуществления контроля за действиями дочерних предприятий, связанная  с географической удаленностью и  культурными отличиями.

В условиях растущей глобализации мировой экономики, обострение глобальной конкуренции наиболее важным фактором национальной конкурентоспособности  являются высококвалифицированные  и мотивированные человеческие ресурсы. Для управления человеческими ресурсами  характерно то, что персонал рассматривается  как важный стратегический ресурс организации, который требует инвестиций, модернизации, те усовершенствования и соответствующего изменения управленческой парадигмы. Стратегия развития человеческих ресурсов становится неотъемлемой составной  частью общей стратегии организации. Управление человеческими ресурсами  выходит на высший уровень управления компаний и становится прерогативой первого руководителя или его  непосредственного заместителя. В  обобщенном виде суть современного состояния  управления человеческими ресурсами, по мнению некоторых авторов, заключается  в следующем:

1. Представление управления  человеческими ресурсами на высшем  уровне руководства организациями;

2. Привлечения менеджеров  по управлению человеческими  ресурсами в определение стратегии  и организационной структуры  кампаний;

3. Участие всех линейных  руководителей в реализацию единой  политики и решении задач в  области управления человеческими  ресурсами;

4. Интеграция деятельности  менеджеров по персоналу и  линейных руководителей;

5. Системное решение вопросов  управления персоналом и всех  других стратегических задач  на основе единой программы  деятельности организации.

Таким образом, в последние  десятилетия управления человеческими  ресурсами стало видом профессиональной деятельности. Большинство американских фирм переименовали кадровые службы в службы человеческих ресурсов. В  составе работников этих служб появляются ряд новых профессий и специальностей, таких как специалистов по найму  персонала, консультантов по вопросам карьеры, методистов, инструкторов. Многие кампаний мира считают основным способом обеспечения конкурентных преимуществ - развитие персонала. Подчеркивая значение управления человеческими ресурсами, следует отметить, что в конце  ХХ века две Нобелевские премии в  области экономики была присуждена именно за разработку теории человеческих ресурсов - Теодору Шульцу в 1974 году и Генри Беккеру в 1992 году. Философия  управления человеческими ресурсами  исходит из того, что сотрудники организации являются ее наиболее ценным стратегическим активом, который обеспечивает постоянную преимущество перед конкурентами. При этом управление человеческими  ресурсами опирается на такие  базовые постулаты:

1. Работники являются  наиболее ценными активами корпорации, которые обеспечивают высокий  уровень конкурентоспособности.  Поэтому они должны рассматриваться  не как часть переменных затрат, которые необходимо уменьшать,  а как ценные активы, в которые  следует вкладывать средства, увеличивая  тем самым их ценность.

2. Стратегия и культура  организации имеют первостепенное  значение. Организация может существенно  повысить эффективность своей  деятельности, если приложит значительные  усилия к разработке стратегии  работы с человеческими ресурсами,  формируя свою собственную культуру. Долгосрочные задачи управления  людьми и развития корпоративной  культуры является для организации  очень важными. 

3. Опора на преданность  и самодисциплину. Оптимального  уровня использования человеческих  ресурсов можно достичь путем  разработки последовательной и  целостной политики поощрения  преданности организации и пробуждения  в людях творческого потенциала  и энергии. За счет этого  достигается улучшение показателей  деятельности.

4. Опора на ключевую  роль среднего звена. Управление  человеческими ресурсами считается  сферой деятельности именно среднего  звена управления, которая, непосредственно,  контактирует с работниками и  отвечает за управление подчиненными.

Само содержание вышеупомянутых постулатов определяет основные задачи управления человеческими ресурсами  в международных корпорациях:

1. Предоставить руководству  организации достичь поставленных  целей с помощью персонала.

2. Максимально использовать  способности и потенциал производственного  и управленческого персонала.

3. Поощрять у работников  чувства преданности организации  и ответственности за качество  их индивидуального труда и  труда всего коллектива.

4. Сделать политику в  области человеческих ресурсов  неотъемлемой составляющей производственных  планов, укреплять культурные ценности, соответствующие задачам организации  или изменять те ценности, которые  им не соответствуют. 

5. Разработать комплексную  политику в системе подбора  кадров, которая усилит стратегические  позиции организации в области  обеспечения высококачественными  человеческими ресурсами.

6. Создать условия для  развития новаторства командного  духа и стремления к абсолютному  качеству.

7. Поощрять стремление  работников к гибкости в интересах  "адаптивной организации" и  постоянного повышения качества  работы.

8. Поддерживать такие  условия труда, которые обеспечат  высокий уровень здоровья и  безопасности работников.

Элементами системы управления человеческими ресурсами международной  корпорации:

1. Стратегия управления, в ходе формирования которой  четко определяются направления  долгосрочного развития и закладываются  основы целостного подхода к  управлению персоналом.

2. Организационная составляющая  управления человеческими ресурсами,  которая помогает перестраивать  организацию и вносить коррективы  в рабочие задания в соответствии  с запланированными изменениями  в производстве, технологиях и  т.д.

3. Управление корпоративной  культурой, влияющей на поведение  работников, их отношению к организации  и к ее целям, а также способствует  более четкому восприятию и  пониманию ее миссии и ценностей.

4. Управление преданностью  организации, предусматривает внедрение  систем поощрения результативности  труда, систем информирования  персонала и формирование чувства  причастности к общему делу, а  также внедрение образовательных  программ.

5. Гибкость, т.е. разработка  и внедрение гибкого подхода  к человеческим ресурсам с  целью их наиболее эффективного  применения, предоставления работникам  возможности повышать квалификацию  для творческого и профессионального  роста.

6. Командный дух, предусматривающий  развитие у людей способности  успешно работать в единой  команде и эффективно использовать  совместную работу.

7. Подбор кадров, т.е. обеспечение  такого положения, при котором  человеческие ресурсы максимально  отвечают требованиям организации,  которые постоянно меняются.

8. Развитие человеческих  ресурсов, предусматривает вложение  средств в подготовку и развитие  персонала на всех уровнях,  проведение тренинговых программ  по потребностям организации.

9. Управление вознаграждениями, предполагает четкое определение  ожидаемых показателей деятельности  и вознаграждение работников  в соответствии с их вкладом  в общее дело.

10. Отношения в коллективе, то есть формирование атмосферы  сотрудничества на всех уровнях,  которая предусматривает непосредственный  контакт руководства организации  с работниками.

С другой стороны, международный  характер деятельности корпораций порождает  ряд специфических особенностей в системе управления персоналом, которые не наблюдаются в фирмах, действующих в национальных рамках. Эти особенности, по мнению многих авторов, порожденные действием следующих  факторов:

1. Социально-культурные различия. Международные корпорации работают на территориях многих стран, и работники фирмы в каждой из них имеют различные социально-культурные ценности, установки и этические нормы. Это порождает различное восприятие местным персоналом действий и решений менеджеров международных корпораций и, соответственно, разные поведенческие реакции. И сами менеджеры также могут по-разному восприниматься. Например, японцы не воспринимают слишком молодого менеджера, поскольку считают, что руководитель высокого уровня должен иметь соответствующий жизненный опыт. Во многих мусульманских странах не воспринимают женщину-менеджера, а в арабских подобное может случиться с менеджером-евреем.

2. Экономические различия. Различия в уровнях экономического развития стран, в которых действует международная корпорация, порождает различные условия использования рабочей силы по уровню оплаты труда, социальных обязательств, условий труда.

3. Законодательные различия. В странах, в которых международные корпорации осуществляют свою деятельность, действуют различные нормативно-правовые акты, касающиеся использования рабочей силы. Таким образом, менеджеры международных корпораций должны быть достаточно ознакомлены с национальным трудовым законодательством каждой страны и учитывать его требования в своей практической деятельности.

4. Различия в стиле и практике управления. В разных странах существует различная практика и стиле управления, что объясняется историческими и национальными особенностями. Например, командно-демократический стиль управления, к которому тяготеют менеджеры североамериканских и западноевропейских фирм, может не восприниматься в некоторых азиатских странах. Или японские подходы к управлению персоналом, основанные на культуре буддизма, могут не сработать в странах Восточной и Центральной Европы, если менеджеры головной фирмы захотят применить их в своих зарубежных отделениях. С другой стороны, знакомство с национальными особенностями управления персоналом поможет менеджерам международных корпораций построить эффективную систему управления.

5. Различия в структуре рынка труда и факторах трудовых затрат. В разных странах существуют свои особенности по половозрастной, профессиональной, квалификационной структуры рабочей силы и затрат на нее. Это может стать источником, как дополнительных проблем, так и выгод для международной корпорации.

6. Национальная ориентация. Как показывает практический опыт функционирования международных корпораций, во многих случаях персонал зарубежных отделений может ориентироваться не на достижение глобальных целей корпорации, а на обеспечение узконациональных интересов. Это может породить разногласия в целях головной компании.

7. Особенности контроля. Зарубежные отделения международной корпорации должны иметь достаточно высокий уровень автономии из-за их территориальной и информационной удаленность от штаб-квартиры. Это затрудняет осуществление контроля за деятельностью работников зарубежных отделений обычными методами. В этом случае должны действовать жесткие политические, процедурные установки и правила, в рамках которых должен действовать персонал.

В системе управления человеческими  ресурсами в международных организациях заметную роль играет корпоративная культура. Именно для международных корпораций характерны различия между культурой штаб-квартиры и культурой зарубежных филиалов. По отношению к управлению персоналом по теории Г. Хофштеде особенности национальной культуры влияют следующим образом:

1. Длина иерархической  цепи - характеристика, которая определяет  степень поощрения руководителей  к использованию ими своей  власти. Управленческая культура  одних стран (Аргентина, Испания, Бразилия) поощряет демонстрацию власти, и она воспринимается подчиненными как должное. Руководитель, который не демонстрирует власть, может восприниматься как слабый и безвольный. В других странах (Канада, Австралия) это считается этически неприемлемым. Отношения между работниками здесь формируются на основе подчеркнутой социального равенства и партнерства, а власть используется руководителем в исключительных случаях.

2. Индивидуализм-коллективизм - характеристика, указывающая на  притяжение работников к индивидуальных  или коллективных действий. Так,  культура США, Великобритании  предусматривает достижение и  защита индивидуальных целей  и интересов. Культура же Японии, Сингапура, Филиппин ориентирует  на достижение и отстаивания  коллективных целей.

3. Маскулинизм-феминизм - характеристика, которая определяет уровень доминирования  так называемой "мужской" культуры, ориентированной на достижение  материального или карьерного  успеха, или "женской" культуры, которая ориентируется больше  на гуманистические и социальные  ценности. Например в "мужских"  культурах Италии, Испании главное  внимание сосредоточено на материальном  положении, амбициях, карьере. В  "женских" культурах скандинавских  стран особое значение придается  качеству жизни, окружающей среде  и т.д.

Эти особенности деловой  и социальной культуры разных стран  формируют определенные различия в  качестве рабочей силы с точки  зрения ее подготовки, способности  воспринимать предлагаемые изменения, инновационные решения.

Трудовые отношения в  принимающей стране обычно отражают ее законы, культуру, социальную структуру  и экономическую ситуацию. Например, в США в последние годы членство в профсоюзах неуклонно снижается  и к настоящему времени составляет менее 15% от общей численности рабочей  силы. В этой стране трудовые отношения  вполне регулируются разными законами, которые охватывают как действия менеджмента по рабочих, так и  действия работников в отношении  менеджмента. Кроме того, между фирмами  и профсоюзами встречаются формальные трудовые соглашения - это обязательные договоры, имеющие юридическую силу. Через всестороннее регулирования  большинство таких соглашений носит  относительно формальный и механический характер: обе стороны надеются на закон.

Во многих других странах  наблюдается совсем другая ситуация: процент членства в профсоюзах очень  высок и продолжает расти. За пределами  США в профсоюзы входит более  половины всей рабочей силы. В Европе профсоюзы гораздо важнее, чем  в США. Во многих европейских странах  профсоюзы соотнесены с политическими  партиями, и их положение укрепляется  и ослабляется в зависимости  от того, какая партия контролирует правительство. В поисках общественной поддержки своих требований европейские  профсоюзы часто прибегают к  временным забастовкам. Например, парижский  профсоюз работников транспорта часто  устраивает однодневные забастовки, во время которых в городе не работают ни автобусы, ни метро, ​​ни железная дорога. Профсоюз рассчитывает на то, общественность, почувствовав неудобства, потребует  от официальных лиц сделать все, чтобы избежать подобных возмущений в будущем. Иностранные фирмы, которые  пытаются изменить господствующие в  стране трудовые отношения, могут навлечь  на себя беду. Например, сеть магазинов  детских игрушек Toys "R" Us не желала заключать традиционный для шведской розничной торговли коллективный договор, что привело к трехмесячной забастовке и открытого осуждения со стороны  лидеров профсоюза, которые назвали  действие фирмы "противоправным посягательством  на традиционные шведские традиции". Понятно, что это совсем не тот  имидж, который Toys "R" Us хотела создать  себе в глазах общественности. Аналогично немецкие профсоюзы работников розничной  торговли организуют короткие, но частые забастовки, пытаясь заставить Wal-Mart удовлетворить их требования.

В Японии, наоборот, наиболее распространены достаточно теплые трудовые отношения. Часто профсоюзы создаются  и управляются самими предприятиями. Руководство профсоюзов и менеджмент компании работают совместно в направлении  своих общих интересов. Японская культура не допускает конфронтации и враждебности, и это проявляется  и в трудовых отношениях. Споры  обычно разрешаются в теплой обстановке путем поиска решений, которые устраивают обе стороны. Даже в тех редких случаях, когда требуется участие  посредника, принято решение обычно ни у кого не вызывает горьких чувств или враждебности. По этой причине  забастовки в Японии относительно редки.

Рис.1. Методы стимулирования персонала международных фирм

В основе материальных методов  стимулирования лежит основная заработная плата или оклад, который может  составлять от 40 до 70% общего распределения  материальных вознаграждений и около 25% всех затрат фирмы на сотрудника, командированного за границу. Надбавки, доплаты, премии также могут составлять значительную часть материальных вознаграждений - от 25 до 60%. Кроме того, для особо  ценных сотрудников или ведущих  руководителей может предусматриваться  стимулирования в виде участия в  прибылях или опционы. Специфическим  инструментом стимулирования работников международных фирм, которые выезжают в зарубежные командировки является компенсации. Это связано с дополнительными  расходами на переезд, наем жилья, обучения и т.д. Кроме того, могут возникать  и косвенные материальные затраты, связанные с разницей в ценах, налогообложении и т.д.. Понятны  ожидания работников по поводу того, что  эти расходы также возьмет  на себя фирма. К нематериальным методам  стимулирования относятся различные  формы публичного признания, такие  как благодарности, почетные награды. Кроме того, для работников, направляемых на работу в другие страны, важно, чтобы  новое назначение рассматривалось  как повышение по службе, а при  возвращении обратно фирма гарантировала  трудоустройство на должность, соответствующую  или была выше той, которую работник занимал за рубежом. При смешанных  методах стимулирования используются такие награды, которые одновременно сочетают в себе элементы материального и нематериального стимулирования. Это ценные подарки, медицинское страхование, отдых за счет фирмы и т.д. Такие дополнительные поощрительные меры имеют целью сформировать у сотрудников ощущение морального долга перед компанией и лояльности по отношению к ней. Международные компании обычно платят больше, чем местные фирмы, в странах с дешевой рабочей силой, но гораздо меньше уровня заработной платы за аналогичную работу в богатых странах. К факторам, влияющих на установление более высокой оплаты труда в международных компаниях, принадлежат основополагающие принципы управления, а также организационная структура (например, применение методов, вызывающих рост производительности труда, ведет к повышению его оплаты). Основной принцип управления в международных компаниях, особенно в сравнении с местными семейными фирмами, заключается в предложении более высокой заработной платы для привлечения высококвалифицированных рабочих. Более того, когда компания впервые появляется в стране, опытные работники могут требовать более высокую оплату труда, так как не уверены в успехе нового предприятия.