Инновационный проект. 7

Содержание

1. Инновационный проект.
2. Программно-целевой менеджмент инновационной деятельности.
3. Инновационная деятельность в США.

Инновационный проект.

Общая характеристика и классификация  проектов. 
Инновационный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач и ориентиров, а также программ по их достижению, оформленных документально, которые включают взаимоувязанные по финансам, срокам и исполнителям, однако в достаточной степени независимые, мероприятия по организации, финансированию, исследованию, строительству, производству, маркетингу, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации. 
 
Инновационный проект, направленный на достижение конкретной задачи – это одноразовая неповторяющаяся деятельность или совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели, имеющий начало и завершение. 
 
 
Целью создания инновационного проекта является создание материального или творческого продукта. Ответственность за управление инновационного проекта возлагается на менеджера проекта. 
 
Общие характеристики проекта (Мейлор, 1996): 
- они являются целевыми 
- имеют четкое начало и конец; 
-есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс; 
-достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей. 

Рассмотрим классификацию  проектов. 
 
1. По структуре проекты делятся на: - отдельные, единичные; - сложные, многосоставные; - сложные по структуре программы развития целых регионов или сфер промышленности. 
2. По сфере деятельности: учебно-образовательные программы; исследовательские проекты, инвестиционные планы; другие. 
3. По длительности: краткосрочные (период осуществления не превышает 3 лет); среднесрочные (от 3 до 5 лет); долгосрочные (более 5 лет). 
4. По объему: мелкие, средние, крупные. 
5. По степени выполнимости : простые, сложные, невыполнимые проекты. 
Так же проект характеризуется жизненным циклом, который имеет следующие стадии: начальную, стадию разработки, реализации, завершающую стадию. 
 
Так же проекты классифицируются: 
 
- по масштабу (по признаку объема финансирования); 
 
- по степени институциализации: внешние и внутренние по отношению к организации, их осуществляющей; 
 
- по степени новизны (новаторские и рутинные); 
 
- по сфере деятельности: промышленные, государственно-общественные и международные. 

Принципы управления инновационными проектами 
В рамках инновационного проекта реализуются следующие управленческие функции: анализ и планирование, организация и координация, руководство и сотрудничество (как внутри организации, так и вне ее), мониторинг и оценка результатов. 
 
Назначение инновационных проектов заключается в достижении конкретизированных стратегических целей предприятия путем осуществления отдельных инноваций в рамках существующих ограничений. К последним относятся, в первую очередь, финансовые ресурсы, кадры и время осуществления. 
 
Особо важно отметить относительную уникальность каждого проекта и его независимость от прочих видов и направлений бизнеса активности и исследовательской деятельности предприятия. Впрочем, Г. Дитхелм, который придерживается этой точки зрения, вместе с тем отмечает, что в проектах, вне зависимости от осуществляющих их организаций, имеется ряд типовых этапов и действий. Таким образом, менеджмент проектов в определенных областях также подвержен стандартизации том, что касается методов и способов его осуществления. 
 
Именно наличие в проектах предсказуемых этапов и стандартизированных мероприятий позволяет говорить об их планируемости и управляемости. 
 
Исходя из двойственности инновационного целеполагания мы: можем ожидать двойственный характер цели инновационного проекта: коммерциализуемое удовлетворение конкретной общественной " потребности (конечная цель) и получение принципиально нового научно-технического результата либо в качестве промежуточного итога, либо в виде созданного нематериального актива предприятия . 
 
Таким образом, инновационный проект предполагает: 
 
• наличие обусловленных стратегией предприятия конкретных целей и задач; 
 
• комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, организационных, строительных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, направленных на разработку и внедрение новшества; 
 
• определенные сроки и ресурсы осуществления проектных мероприятий; 
 
• управление, организацию и координацию реализации проекта; 
 
• комплекс плановой и отчетной документации, обеспечивавшей '. и подтверждающей реализацию проекта (последнее важно с точки зрения налогообложения проектных затрат, см. выше); 
 
• текущий мониторинг и оценка хода выполнения, этапов и итогов проекта, базирующиеся на принятых критериях. 
 
Назовем следующие принципы управления инновационным проектом: 
 
• альтернативный выбор объекта проектирования (цели проекта) в рамках общего финансирования и структуры инновационной деятельности предприятия; 
 
• гибкое планирование инновационного проекта; 
 
• целевая ориентация проекта на вероятностный результат инновации и сбалансированность затрат и рисков с ожидаемой эффективностью инновации; 
 
• полнота цикла управления проектом в рамках поставленной цели и избранной инновационной стратегии развития. 
 
Следовательно, инновационный проект может быть определен как комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятии, в существенной сфере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам и ресурсам . 

 Этапы создания инновационного  проекта 
Планирование инновационного проекта состоит из трех этапов: подготовка инновационного проекта, составление бизнес – плана проекта и учитывание рисков, а так же их особенностей. 
 
Подготовка инновационного проекта включает: определение проблемы и цели инновационного проекта; создание рабочей группы; осмысление проекта, разработку плана и этапов реализации проекта, а так же их сроков; определение ожидаемых результатов; составление календарного плана выполнения работ по проекту. 
 
Составление бизнес – плана инновационного проекта включает: определение требований к бизнес-плану инновационного проекта; составление содержания бизнес-плана и оценку эффективности инвестиций в инновационном проекте. 
 
Этап учитывания рисков инновационных проектов состоит из определения классификации инновационных рисков и создания основных приемов управления рисками инновационных проектов [4]. 
Инновационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Поэтому при поиске инвестиций из коммерческих источников инициатору инновационного проекта нужно реально оценить свои шансы. 
 
Риск инновационных проектов учитывает вероятностный характер ожидаемого результата в условиях неопределенности. Иными словами, риск инновационных проектов – неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени . 
 
Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том числе и связанных с инновационными проектами. Инновационные проекты связаны с капиталовложениями в отдельные отрасли, предприятия, производства. 
 
При построении классификации рисков инновационных проектов целесообразно использовать блочный принцип. Блочный принцип классификации рисков инновационных проектов предполагает распределение риска по категориям, подвидам, группам и подгруппам и другим уровням. Именно из-за многообразия рисков инновационных проектов классификация рисков проводится не по сквозному, а по блочному принципу. 
 
Риски могут быть внешние, внутренние и смешанные . 
 
К внешним рискам можно отнести общеэкономический, рыночный, социально-демографический, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовой виды риска. При этом причины, обусловливающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовые виды риска, могут заключаться в действиях субъектов внешней среды, а также внутренней, поэтому они относятся к категории смешанных. 
 
Смешанные риски связаны с деятельностью разработчиков инновационных проектов. 
 
Для управления инновационными рисками целесообразно их систематизировать. 
 
В инновационных проектах важно учитывать риск невостребованности новой продукции, нового проектного решения и др. 
 
Для избежания последствий невостребованности продукции предприятие-производитель должно проанализировать причины этого. Поэтому необходима классификация факторов риска невостребованности продукции.. 
 
Риск невостребованности продукции – это вероятность потерь для предприятия изготовителя вследствие возможного отказа потребителя от его продукции. Он характеризуется величиной возможного экономического и морального ущерба, понесенного фирмой по данной причине вследствие падения спроса на ее продукцию. 
 
Риск невостребованности продукции относится к категории смешанного и связан, как с неопределенностью внешней обстановки, так и с деятельностью самого предприятия, производящего и (или) реализующего продукцию. 
 
Возникновение риска невостребованности инновационной продукции обусловлено внутренними и внешними причинами . 
 
Внутренние причины зависят от деятельности организаций. К ним относятся: 
 
– недостаточная квалификация персонала; 
 
– неправильная организация производственного процесса; 
 
– неправильная организация снабжения предприятия материальными ресурсами; 
 
– неправильная организация сбыта готовой продукции; 
 
– нечеткое управление предприятием. 
 
Внешние причины, как правило, прямо не зависят от деятельности разработчиков инновационных проектов. 
 
Основными внешними причинами, вызывающими риск невостребованности являются: 
 
– инженерно-конструкторские; 
 
– платежеспособность потребителя; 
 
– транспортные; 
 
– организация работы и состояние финансовой системы; 
 
– повышение процентных ставок по вкладам; 
 
– социально-экономические; 
 
– демографические; 
 
– географические; 
 
– нормативно-правовые. 

2. Программно-целевой менеджмент инновационной  деятельности.

Создание системы программно-целевого менеджмента направлено на решение  следующих задач:

1) обеспечить наиболее  полное и эффективное взаимодействие  всех подразделений, занятых внедрением  инноваций в производственно-хозяйственную  деятельность;

2) освободить высший уровень  менеджмента от функций оперативного  руководства и координации действий  исполнителей, занятых созданием  и внедрением инноваций;

3) повысить оперативность  текущего менеджмента развитием  организации путем приближения  руководящих органов к исполнителям  и создания непосредственной  связи между ними;

4) повысить ответственность  органов менеджмента и отдельных  исполнителей, занятых разработкой  и внедрением инновации, за  результаты и сроки выполнения  работ;

5) обеспечить эффективный  контроль за выполнением запланированных  работ, создающий основу для  действенного административного  регулирования и мотивирования  более высоких результатов работ  по качеству и срокам.

Организационная структура  менеджмента ЦП формируется с  учетом особенностей (приведенных выше) программ как объектов менеджмента (рисунок 1).

Система менеджмента ЦП состоит  из трех организационных уровней:

- высший уровень включает  технического директора и технический  (научно-технический) совет;

- средний уровень включает  менеджеров ЦП, подчиненных техническому  директору (главному технологу);

- нижний уровень состоит  из ответственных исполнителей  отдельных этапов Программы, подчиненных  менеджерам подразделений в соответствии  с их должностным положением  в линейно-функциональной структуре,  или из специалистов целевых  коллективов.

Высший менеджмент организации реализует функцию принятия стратегических решений в целях обеспечения единства научно-технологической стратегии организации.

Технический (научно-технический) совет – коллективный орган по выработке и формулировке стратегических целей, который создается при высшем менеджменте организации

В состав рассматриваемых  советом вопросов входят цели научно-технических  программ, их поэтапная структура, оценка целесообразности выбора ответственных  исполнителей (специалистов целевого коллектива), сроки предоставления промежуточных результатов, технико-экономические  параметры программы, принципиальные технологические решения, оценка экономической  эффективности программ, величина и  состав необходимых для ее реализации ресурсов.

Менеджмент организации  утверждает одобренные техническим  советом решения, которые в форме  плана работ по программе, сметы  затрат, технического задания становятся обязательными для выполнения всеми  органами аппарата менеджмента.

Менеджеры программ составляют основу системы менеджмента программой. Они несут основную ответственность за своевременное и качественное выполнение программ на всех этапах реализации — от разработки технического задания до сдачи новой продукции или нового технологического процесса.

В задачи менеджера программы  входят координация и оперативный  менеджмент всеми работами, включенными  в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями  и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственный менеджмент целевым коллективом.

Технический директор, или главный технолог – высший руководитель системы менеджмента программами. В тех случаях, когда программа включает только работы по созданию документации, руководителем системы менеджмента программой обычно является главный технолог организации. Если же выполнение программы требует других работ, менеджмент которыми не входит в компетенцию технического Директора (главного технолога), руководство системой менеджмента программами в целом осуществляет высший менеджмент организации.

Менеджер программы назначается  из числа ведущих специалистов технологических  или производственных подразделений. Его статус приравнивается к статусу  заместителя технического директора. План выполнения работ по программе  и его изменения утверждаются техническим директором, однако инициативная роль в его подготовке принадлежит  менеджеру программы. Как интегратор горизонтальных связей менеджер программы  концентрирует всю информацию, касающуюся взаимодействий каждого подразделения, занятого выполнением программы, с  другими подразделениями, с кооперирующимися организациями, с потребителями  инноваций.

Отдел менеджмента инновациями создается для решения задачи распределения, координации и контроля использования этих ресурсов.

Этот отдел должен собирать для менеджмента высшего уровня всю информацию обратной связи о  состоянии управляемых объектов, обрабатывать ее с учетом заданий  по выпуску повторяющейся продукции, выполнению заказов и проектов, производству НИОКР и подготавливать решения  по распределению задач, сроков и  ресурсов на их выполнение.

Отдел менеджмента инновациями  характеризуется тем, что он, исходя из целей организации по объему производства и состояния ресурсов, на основании  технико-экономических критериев  оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для  утверждения высшим менеджментом проект общего плана работ по инновациям.

Отдел менеджмента инновациями  собирает в соответствии с разработанной  системой обязательной отчетности всю  информацию о ресурсах и результатах  деятельности производственных и управленческих подразделений организации и обрабатывает ее с точки зрения эффективности использования ресурсов.

Ответственные исполнители назначаются на все включенные в программу работы. Кандидатуры на должность ответственного исполнителя предлагаются менеджером соответствующего подразделения, рассматриваются и одобряются менеджером программы и официально утверждаются менеджером организации при утверждении общего плана выполнения работ по программе.

Инновационная деятельность в США.

Сегодня США стремятся  к обеспечению лидерства на всех направлениях научных знаний, укреплению связей между фундаментальными науками  и национальными целями, развитию эффективного партнерства между  государством, промышленностью и  академическими кругами, подготовке ученых и инженеров особо высокого класса для Америки XXI века. Все это предпринимается  на фоне повышения уровня научно-технических  знаний населения страны.

По мере усиления международной  конкуренции стратегия научно-технологической  политики США подвергается радикальной  перестройке. Для обеспечения лидерства  США в мировой науке и технологиях  и преодоления растущей иностранной  конкуренции как на мировом, так  и на внутреннем технологическом  рынке широко раздвигаются границы  технологической доктрины «разделения  ответственности» о роли государства  и рынка в НТП. С середины 90-х  гг. государство в равной мере с  частным капиталом (промышленностью) обязано финансировать создание новейшей гражданской технологии, отвечающей мировым стандартам, конкурентоспособной  на внутреннем и мировых рынках с  Японией и странами Западной Европы.

Одним из главных приоритетов  политики США стало поощрение  научно-технического прогресса. Фундаментальные  достижения в области знаний официально признаны в качестве основы экономического роста, поскольку согласно имеющимся  в США оценкам на 1 доллар, вложенный  в НИОКР, приходится 9 долл. роста  ВВП. В послании конгрессу «Наука и технология: формируя ХХI столетие»  в 1997 г. президент Клинтон провозгласил: «Сегодня мы движемся в век технологий, информатики и глобальной конкуренции». Задача развития науки и технологий приобрела жизненно-важное значение для достижения национальных целей. «Передовая технология всегда была сердцем конкурентных преимуществ Америки и сегодня технологическое лидерство понимается как разрыв между успехом и неудачей в новой глобальной экономике».

Соединенные Штаты функционируют  в мировом хозяйстве как наиболее технологически динамическая экономика, объединяющая мощность новшества с  комплексом экономических учреждений, которые поддерживают быстрое принятие новых технологий всей экономикой. И создание, и распространение  новшеств — сложные экономические  процессы, зависящие от сложного набора учреждений. Соединенные Штаты, например, развили богатый набор учреждений и в общественном, и в частном  секторах, чтобы поддерживать высокий  уровень технологического новшества, в то время как многие другие страны испытывают недостаток учреждений, чтобы  дать даже элементарную поддержку инновационным  процессам.

Создание инновационных  конкурентных преимуществ зависит  от сложного взаимодействия базисной науки, открывающей двери к новым  технологиям и коммерциализации технологий в новых изделиях и  процессах производства. Фундаментальная  наука не может быть сферой одних  лишь рыночных отношений: рынок не часто  полноценно воспроизводит инновационный  процесс, поскольку изобретения  в отличие от материальных активов  относительно легко «перехватываются»  и «заимствуются».

Защита интеллектуальной собственности и патентование решают эту проблему, но лишь отчасти. Основную нагрузку фундаментальных исследований несут нерыночные учреждения. Примером могут служить федеральные лаборатории (как, например, Национального института  здравоохранения) и академические  центры — университеты. Конечно, научные  исследования проводятся и лабораториями  корпораций, но, как правило, прикладные.

Инновационный процесс зависит  от базисной науки, которая продвигается к коммерциализации новых изделий  и процессов. Этот шаг почти неизбежно  происходит в рыночных учреждениях  — главным образом на предприятиях, которые могут получать доход  от коммерциализации изобретательной  деятельности через патентные права, авторские гонорары или просто преимущества первого пользователя новых продуктов.

Эффективный процесс коммерциализации зависит от нескольких факторов.

Во-первых, должно иметься  защищенное от внешнего вмешательства  взаимодействие фундаментальных и  прикладных исследований. Оно может  быть обеспечено, например, через тесное сотрудничество между университетскими центрами и фирмами.

Во-вторых, должны иметься  защищенные права интеллектуальной собственности, поощряющие предприятия  делать большие вложения в многолетнюю  научно-исследовательскую деятельность, прежде чем продукт выйдет на рынок. И экономика должна быть достаточно гибкой, чтобы поддерживать быстрое  принятие и распространение новых  технологий. Например, капитал предприятия  должен быть доступен инновационной  фирме, чтобы коммерциализировать  использование новой технологии.

Кроме того, никакая государственная  монополия (как, например, в секторе  энергетики или телесвязи) не должна блокировать новшества с помощью  монопольной власти.

Не менее важный источник новшеств в экономике — университеты. Федеральная поддержка НИОКР  в университетах представляется особенно важной, поскольку именно там осуществляется большая часть  долгосрочных стратегических научных  и технологических исследований, их потенциал является привлекательным  для частных корпоративных лабораторий  и промышленных предприятий, для  студентов из США и со всего  мира. Университеты США играют незаменимую  роль в процессе формировании национального  человеческого капитала в области  науки и технологий. Вся деятельность университетов, в том числе и  научная, должна быть подчинена образовательным  целям. Подготовка высококвалифицированных  специалистов должна быть расширена. Университеты должны быть превращены в национальные центры превосходства в специализированных областях науки, критичных для экономики  США. При этом они должны разрабатывать  свою собственную политику в отношении  создания научно-технологических партнерств с промышленностью. Современные  технологии и глобализация усилили  значения квалификации рабочей силы как фактора конкурентоспособности. Национальная экономика США нуждается  в расширении подготовки квалифицированных  кадров не только для того, чтобы  конкурировать на мировом рынке, но и для преодоления негативной тенденции к сокращению их числа  в предстоящие десятилетия.

Эффективное участие государства  в процессах укрепления конкурентоспособных  позиций частного сектора промышленности США обусловливает активное использование  широкого набора косвенных средств  регулирования НТП для привлечения  частных инвестиций в сферу науки  и технологий. К числу таких  средств прежде всего относятся  следующие.

Внешнеторговая политика. Внешнеторговая политика заключается  в регулировании и стимулировании экспорта и прямых иностранных инвестиций или же ограничении доступа американских компаний к иностранным технологиям и ограничении иностранных инвестиций в национальные исследования и разработки.

Регулирование используемых нормативов. Это средство является эффективным инструментом стимулирования частных инвестиций в инновации. При этом такое регулирование  должно быть гибким и учитывать возможные  последствия, в частности в области  экологии.

Упрощение разработки стандартов. Стимулирование установления коммерчески  опробованных стандартов (в отличие  от директивно устанавливаемых) способствует процессу инновационного развития и  развитию рынка.

Законодательство об охране интеллектуальной собственности. Патентная  политика и политика в области  авторских прав является интегральной частью федеральной технологической  политики при создании государственно-частных  партнерств.

Федеральная контрактная  система. Громадная покупательная  способность государства является мощным рычагом для создания новых  высокотехнологичных рынков. В рамках партнерств государство может выступать  также заказчиком научно-технологической  продукции и услуг.

Антимонопольное законодательство и политика в области конкурентоспособности. Глобализация и другие факторы изменили природу современной конкуренции. Политики учитывают международную  конкуренцию и новые, кроме ценовых, конкурентные параметры. При этом расширяются  условия создания новых технологических  партнерств.

Анализ научно-технологической  политики и достижение консенсуса при  ее формировании. Учет мнений различных  общественных кругов при выработке  государственной научно-технической  политики является очень важной отличительной  чертой системы формирования государственной  научно-технологической политики США.

Список используемой литературы

1.Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Многоуровневые концепции, стратегии и механизмы инновационного развития. М.: Дело, 2006.

2.Бонюшко А.А. Регулирование и нормирование научно-инновационной деятельности. Ин-т соц.-экон. проблем РАН, СПб, 2007, 160 стр.

3.Гершман М. А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС, 2008. — 200 с

4.Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. — М., 1999.

5.Лапин Н.И. Теория и практика инноватики. 2008 г.

 6.Мазур И.И.,  Шапиро В.Д., Ольдерогге И.Г. Управление проектами (Учебное пособие). -4-е изд. - М.: Омега ,2005.

7.Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000- 446 с.

8.Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: Экономика, 2000 –475 с.

9.Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Эффективное управление инновационными проектами // Менеджмент в России и за рубежом. №4. 2002

10.Фирсов В. Американская модель инновационной деятельности в малом бизнесе. США: экономика, политика, идеология, 2004, №6

11.Шапиро В.Д. Управление проектами. - М.: Юнити, 2004