Кадровый резерв. 2

Введение   3 
 
1   Типы кадрового резерва                                                                                     4

2   Принципы формирования и источники кадрового резерва.                          5

3   Методы для формирования списка резерва                                                     6

4   Этапы работы с резервом                                                                                   9

5 Формирование кадрового  резерва                                                                     11

Заключение                                                                                                          16 
 
Список литературы                                                                                                17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В настоящее время в  современных организациях всё большее  число руководителей уделяет  внимание поиску наиболее лучших, способных  приносить эффект, способов подготовки  специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны. Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Чтобы процесс кадрового  обеспечения органов государственной  власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

Кадровый резерв — это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору прошедших  систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как  и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

 

 

 

 

 

 

1. Типы кадрового резерва.

Можно выделить несколько  типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения  должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

- резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую; 
- резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

           2.  По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Формирование кадрового  резерва основывается на следующих  принципах:

•  актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

•  соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

•   перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но профессиональные  требования,   которым  должен   отвечать   руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

•   руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

•  главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

•   молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва  кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

 

 

 

 

3. Методы для формирования списка резерва. 

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; 

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана  для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов  поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий  руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для  оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки  работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности  того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается  кандидат или под заданную структуру  рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих  должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

 При формировании списков  кандидатов в резерв учитываются  такие факторы, как:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая  которые работник может стать  кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения  критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей  и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками). 

При формировании системы  качеств руководителя в резервируемой  должности, наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда —  интерес к профессиональным проблемам  и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и  потенциальные возможности —  высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая  и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

 Для формирования резерва,  как правило, недостаточно отобрать  способных к продвижению сотрудников  — важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие  методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности  на своем и другом предприятии;

• учеба в институте  и на курсах в зависимости от планируемой  должности.

Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ. 

1) Общая программа включает  теоретическую подготовку — обновление  и пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики  управления производством; повышение  образования кандидатов, зачисленных  в резерв, связанных с их прежней  (базовой) подготовкой; обучение  специальным дисциплинам, необходимым  для повышения эффективности  управления производимым. Форма  контроля — сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа  предусматривает разделение всего  резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим  направлениям: деловые игры по  общетехническим и специальным  проблемам; решение конкретных  производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа  включает конкретные задачи по  повышению уровня знаний, навыков  и умений для каждого специалиста,  зачисленного в резерв, по следующим  направлениям: производственная практика  на передовых отечественных и  зарубежных предприятиях, стажировка  на резервной должности. Индивидуальные  планы кандидатов разрабатываются  непосредственными начальниками  подразделений и утверждаются  руководителями предприятия. Систематический  контроль за выполнением индивидуальных  планов осуществляется руководителями  подразделений и работниками  службы управления персоналом, ответственными  за подготовку резерва. 

 

 

 

4. Этапы работы с резервом.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности  в резерве;

2) формирование и составление  списка резерва;

3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности  в резерве.

 Прежде чем начать  процедуры формирования резерва,  следует:

• спрогнозировать изменение  структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение  работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или  группе одинаковых должностей (сколько  кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным  определить текущую и перспективную  потребность в резерве. Для определения  оптимальной численности резерва  кадров необходимо установить:

• потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; 

• примерный процент выбытия  из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи  с выездом в другой район и  др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты¹:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного  подразделения, дифференциацию резерва  в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора  заместителей группы руководителей. При  этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для  дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность  руководителей за рациональную расстановку  определенной категории кадров. 

В процессе формирования резерва следует определить: 

1) кого можно и необходимо  включить в списки кандидатов  в резерв;

2) кто из включенных  в списки кандидатов в резерв  должен пройти обучение;

3) какую форму подготовки  применить к каждому кандидату  с учетом его индивидуальных  особенностей и перспективы использования  на руководящей должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
5. Формирование кадрового резерва.

Формирование состава  кадрового резерва осуществляется, как правило, в два этапа. На первом этапе идет поиск, предварительный  отбор, изучение и оценка возможных  кандидатур кадровыми службами с  участием руководителей соответствующих  подразделений.

Для окончательного рассмотрения конкретных кандидатур создаются комиссии по формированию резерва кадров. Возглавляют  их, как правило, заместители руководителя соответствующего министерства или  ведомства. В состав комиссии включаются работники кадровых служб и наиболее авторитетные специалисты. В качестве "оценщиков" могут привлекаться также коллеги, непосредственные руководители, подчиненные, сотрудники смежных подразделений. Многосторонность оценки кандидатов повышает ее объективность, снижает влияние  субъективных факторов.

При подборе кандидатур целесообразно  использовать комплексную, всестороннюю оценку всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценку конкретных результатов  его трудовой деятельности. На этой основе делается вывод о потенциальных  возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной  должности.

При формировании кадрового  резерва учитывается необходимость  прохождения работником определенного  круга должностей, не допускается  выдвижение на более высокую должность  сразу через несколько ступенек. В этой связи целесообразно при  выдвижении на высшие и главные государственные  должности ввести ограничения по служебному стажу.

При подборе кандидатов в  состав кадрового резерва необходимо учитывать профессиональную компетентность, т. е. соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю  государственной должности. Кандидат на зачисление в резерв должен обладать не только соответствующими профессиональными качествами, знаниями, умениями и навыками, но и определенным опытом практической деятельности по профилю предполагаемой государственной должности.

Важной частью профессиональной характеристики будущего руководителя являются знания им основ организации  управления, его организаторские  способности: умение организовать работу коллектива, направлять, координировать и контролировать деятельность подчиненных, владеть современными методами и  техникой управления, способность ориентироваться  в обстановке, решительность и  т. д.

Необходимы также хорошие  деловые качества: высокая ответственность  за порученное дело, умение строить  деловые отношения, целеустремленность, обязательность, инициативность в работе, высокая требовательность к себе и подчиненным, оперативность, умение обосновывать и принимать самостоятельные  решения.

При оценке личностных качеств  кандидатов предпочтение отдается работникам, способным с самостоятельному мышлению, проявившим высокую самодисциплину, работоспособность. При этом учитываются  следующие нравственные качества: добросовестность, порядочность, скромность, простота в  обращении с сотрудниками, коммуникабельность, объективность, корректность, внимание к окружающим, высокий моральный  облик.

В ходе подбора состава  кадрового резерва целесообразно  учитывать предрасположенность  кандидата к той работе, где  в полной мере могли бы раскрыться его способности и потенциальные  возможности. 

Недопустим подбор кандидатур в состав кадрового резерва по "принципу" личной преданности, по признакам землячества, приятельских отношений. Очень важно обеспечить объективную, беспристрастную, всестороннюю оценку кандидатов в состав кадрового резерва Государственная кадровая политика и механизм ее реализации². 

Этому при оценке профессиональных, деловых, личностных и нравственных качеств работника может помочь использование апробированных наукой и практикой методов:

- изучение кадровых документов  работника и оценка по ним  его квалификации и опыта работы;

- изучение и оценка  работника путем личного общения  и систематического наблюдения  за ним непосредственно в процессе  его трудовой деятельности, проведения  собеседований, дачи ему отдельных  поручений;

- оценка работника по  результатам его практической  деятельности, выполнению индивидуального  плана работы, должностных обязанностей, распоряжений;

- знакомство с отзывами  о работнике непосредственных  руководителей, подчиненных, коллег, руководителей смежных подразделений;

- анализ результатов и  выводов служебной аттестации, квалификационных  экзаменов.

В процессе изучения возможных  кандидатур могут быть использованы также и другие методы: социологические  исследования, анкетирование, тестирование, экспертная оценка, матричный метод  оценки, метод групповой дискуссии, деловые игры, "центры оценки" и др.

При этом надо помнить, что  лишь использование различных методов  изучения личности в их совокупности позволит обеспечить наиболее объективную  оценку качеств кандидата в состав кадрового резерва.

Подготовку лица, включенного  в состав кадрового резерва, рекомендуется  проводить по индивидуальному плану. Содержание и объем подготовки определяются исходя из соответствия уровня знаний, практических умений и навыков кандидата в резерв на определенную государственную должность требованиям, предъявляемым к данной должности Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации", профессионально-квалификационной характеристикой должности.

В индивидуальном плане подготовки "резервиста" предусматриваются  мероприятия по приобретению теоретических, управленческих и специальных знаний, по выработке практических умений и  навыков руководства на уровне современных  требований.

В связи с этим в индивидуальные планы подготовки лиц, состоящих  в кадровом резерве, рекомендуется  включать:

- повышение деловой квалификации, расширение знаний в области  управления на базе специальных  учебных заведений, осуществляющих  подготовку, переподготовку, повышение  квалификации государственных служащих;

- перевод специалиста,  состоящего в кадровом резерве,  на другие вакантные должности  с целью приобретения необходимых  практических навыков;

- временное исполнение  обязанностей вышестоящего руководителя  на период его отсутствия с  целью приобретения опыта руководящей  деятельности и организаторских  навыков;

- получение в учебных  заведениях высшего профессионального  и дополнительного образования  или повышения квалификации;

- стажировку в аппарате  органов государственной власти, в том числе за рубежом;

- работу в семинарах,  научно-практических конференциях;

- исполнение решений отдельных  вопросов по той должности,  на которую готовится "резервист";

- участие в подготовке  проектов решений, служебных документов, проведении заседаний органов  государственной власти и управления;

- самостоятельную подготовку  по профилю планируемой должности.

Контроль за подготовкой  лиц, состоящих в резерве на выдвижение, за их использованием, обновлением  состава кадрового резерва осуществляют, как правило, кадровые службы. Списки резерва рекомендуется пересматривать ежегодно. Лица, снизившие уровень  профессиональной деятельности и не проявившие себя должным образом, исключаются  из состава кадрового резерва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Подводя итог, необходимо еще  раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором  компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности  функционирования предприятия в  целом.

Осознание реальной возможности  продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует  заинтересованность работников в повышении  личной компетентности, повышает уровень  лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление  людей о перспективах своей будущей  карьеры с нынешним работодателем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

1. Федеральный закон "Об основах государственной службы Российской Федерации".

      2.   Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М.      2008.

      3. Интернет ресурс http://www.megaline.kz 

 

¹ Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008

² РАГС 1998 г. стр. 288.