СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

    1. Взаимосвязь кадровой политики  и стратегии 

    развития  предприятия.............................................................стр. 2 
 
 

    2. Кадровый резерв и его организация.................................стр. 6                                    
 

    ЗАДАЧА..................................................................................стр. 11 

    Список  использованной литературы....................................стр. 15

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. 

    Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной  системы. Более того, удачно выбранная  и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

• производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
• финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
• социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

     Каждая  из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так  как определяет, какие кадры нужны  предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

     Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления:

1. производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;
2. диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;
3. ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

     Наиболее  ярко взаимосвязь развития предприятия  и кадровой политики выявляется при  классификации стратегий, учитывающей  ситуационные факторы. Согласно данному  подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
4. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты [3, с. 124].

     Анализ  функционирования отечественных предприятий  в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий  выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

   Применяется и интеграция, но она часто существенного  влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями  собственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

   Не  получило массового распространения  из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

   Как показывает анализ, предприятия в  условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

• увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;
• никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
• тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
• значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
• увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

    Используются  и другие варианты. Важно, чтобы все  они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

 

      2. Кадровый резерв и его организация 

     Создание  кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения предприятия подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет предприятию значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению на предприятии. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски предприятия при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

     На  предприятиях (компаниях) создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника [1,с.58].

     Кадровый  резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

     Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

резерв предприятия – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую. 

резерв  функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 

2. По времени:

группа  А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа  В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года.

      Формирование  кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть  реальной;
• соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

 При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

 Источниками резерва кадров на руководящие должности  могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.  

    Учитывая  общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджера среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1. топ-менеджеры;
2. менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
3. менеджеры низшего звена;
4. рабочие производственные (или основные);
5. рабочие вспомогательные.

 

Этапы работы с резервом

Работа  с резервом предполагает такие этапы, как:

1. анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва; 3) подготовку кандидатов.

1. анализ  потребности в резерве. Прежде  чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

    В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность  в резерве. Для определения оптимальной  численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

   Эти вопросы решаются до формирования  кадрового резерва и корректируется  в течении всего периода работы  с ним. 

     2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

     В процессе формирования следует определить:

     1) кого можно и необходимо включить  в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящие должности.

     На  стадии формирования списка резерва  решаются такие задачи, как 1) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. 

     3. Подготовка кандидатов. Для формирования  резерва, как правило, недостаточно  отобрать способных к продвижению  сотрудников – важно правильно  подготовить их к должности  и организовать продвижение.

     Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три вида программ.

     1) Общая программа включает теоретическую  подготовку – обновление и  пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики  управления производством; повышение  образования кандидатов, зачисленных  в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

     2) Специальная программа предусматривает  разделение всего резерва по  специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направления: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

     3) Индивидуальная программа включает  конкретные задачи по повышению  уровня знаний, навыков и умений  для каждого специалиста, зачисленного  в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на  передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль а выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными а подготовку резерва.

     На  рисунке 1 приводится схема организации  работы с кадровым резервом [2, с. 107]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

     

     

       

     

     

     

     

       

     

       

       

       

     

     

     

       

     

       

     

       

     

       
 
 

     Рис. 1 Схема организации работы с персоналом  
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАДАНИЕ 11

 

     По  данным таб.4 рассчитайте показатели движения рабочей силы за 2000г. и 2001г.

     Проведите анализ динамики этих показателей. Среднесписочная численность персонала в 2000г. составила 6398 человек, в 2001г. – 5715 человек.

      Решение

     С помощью относительных показателей  рассчитаем движение рабочей силы за 2000г. и 2001г. 

     1. Оборот кадров – это отношение количества всех выбывших (оборот по увольнению) и вновь принятых (оборот по приему) за определенный период к среднесписочной численности работников за этот период.

Оборот  кадров (2000г.) =  (320+371) / 6398 = 0,108 ≈ 0,11

Оборот  кадров (2001г.) =  (910+65) / 5715 =  0,17 

     2. Сменяемость кадров (коэффициент оборота по приему или увольнению) определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численности работников.   

Коэффициент оборота по приему (2000г.) = 371 / 6398 = 0,05

Коэффициент оборота по приему (2001г.) = 65 / 5715 =  0,01

 

Коэффициент оборота по увольнению (2000г.) = 320 / 6398 = 0,05

Коэффициент оборота по увольнению (2001г.) = 910 / 5715 = 0,15

 

     3. Коэффициент текучести  кадров (Кт) рассчитывается как отношение числа работников, уволившихся по причинам текучести, к среднесписочной численности работников по формуле

Кт = Ру / Р,

где Ру – численность работников, уволенных  по причине текучести, чел., Р –  среднесписочная численность работников, чел. 

Кт (2000г.) = 212+8 / 6398 = 0,03

Кт (2001г.) = 133+3 / 5715 = 0,02

 

     4. Коэффициент восполнения  (Кв) рассчитывается как отношение числа работников вновь принятых к числу работников уволенных по формуле

Кв = Чп / Чу

 

Кв (2000г.) = 371 / 320 = 1,1

Кв (2001г.) = 65 / 910 = 0,07

 

     5. Коэффициент замещения  (Каз) рассчитывается как разность числа принятых и выбывших к среднесписочной численности работников по формуле

     Кзам = Чп – Чу

                   Р

     Кзам (2000г.) = 371 – 320 / 6398 = 0,008

     Кзам (2001г.) = 65 – 910 / 5715 = -0,15

 

     6. Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение количества работников, проработавших весь отчетный период к числу работников на конец этого периода по формуле

     Кпп = Р – Чу

              Р

     Кпк (2000г.) = (6398 – 320) / 6398 = 0,94

     Кпк (2001г.) = (5715 – 910) / 5715 = 0,84

 

     7.  Индекс среднесписочной  численности работающих находится как отношение среднесписочной численности работающих в 2001г. к среднесписочной численности работающих в 2000г.

     I = 5715 / 6398 = 0,89 

     8. Индекс численности рабочей силы рассчитывается по формуле

     I = Р + Чп  - Чу

        Р

     I (2000г.) = 6398 + 371 – 320   = 1,01

          6398 

     I (2001г.) = 5715 + 65 – 910 =  0,85

          5715 

     Рассчитаем  темп роста, который показывает сколько % данный уровень составляет по отношению к другому взятому за сравнение и рассчитывается по формуле Тр=У₁/У₀ * 100

     Тр  (око) = 0,17/0,11*100=154%

     Тр (коп) = 0,01/0,05*100=20%

     Тр  (коу) = 0,15/0,05*100=300%

     Тр  (ктк) = 0,02/0,03*100=67%

     Тр  (кв) = 0,07/1,1*100=6%

     Тр  (кпк) = 0,84/0,94=89%

     Тр (ичрс)  = 0,85/1,01=84

     Теперь  рассчитаем темп прироста, который показывает на сколько % уровень данного периода больше (или меньше) базисного. Он рассчитывается по следующей формуле Тпр = Тр – 100

     Тпр (око) = 154-100 = 54%

     Тпр (коп) = 20-100 = -80%

     Тпр (коу) = 300-200 = 100%

     Тпр (ктк) = 67-100 = -33%

     Тпр (кв) = 6-100 = -94%

     Тпр (кпк) = 89-100 = -11%

     Тпр (ичрс) = 84-100 = -16% 

 Полученные  результаты занесем в таблицу  1

Таблица 1

Показатели  движения персонала  предприятия