Конфликт, его виды и пути конструктивного разрешения

Министерство  экономического развития и торговли РФ

Пермский  институт (филиал)

Российского государственного торгово-экономического университета

 

Кафедра гуманитарных дисциплин

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине «Психология  и педагогика»

Тема: «Конфликт, его виды и пути конструктивного разрешения»

 

 

 

 

 

 

 

                                                                           

                                            Студентки: группы Кз-21

Яшининой О.А.                                                         

                                                         Преподаватель: 

                                          

 

 

 

 

 

Пермь 2004

Содержание

Введение…………………………………………………………………….……………………3

 

1. Конфликты, их типология. Конфликты конструктивные и деструктивные……………………………………………………………………………….4
2. Причины возникновения конфликтов, их структура и динамика.……………………….8
3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях………………………………………...14

 

Заключение……………………………………………………………………………………...17

 

Список использованной литературы………………………………………………………….18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

     Размышляя  над проблемой конфликтов, равномерно  задать себе вопрос, а что бы  с нами было, если бы в нашей  жизни не было конфликтов вообще? Жизнь была бы, вероятно, скучна  и однообразна, рутина и застой сковали бы нас, а монотонность и однообразие жизни были бы просто невыносимы. Но жизнь подбрасывает нам самые разнообразные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликт.

     Там, где   есть мнения, отличающиеся друг  от друга, где встречаются люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникает конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой нелегко.

     Если не  для всех, то для большинства  из нас, характерно неумение  находить достойный выход из конфликтной ситуации. Причем это неумение легко объяснить тем, что, как правило, в школе вообще не обучают, а в вузах редко обучают умению разрешать конфликты.

     Сейчас, в  наше бурное, конфликтное время  без умения постоять за себя, выйти победителем из конфликтной ситуации человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире. В последние годы стало очевидно, что каждый, кто стремится не только выжить, но и преуспеть в этом мире, должен и в теории, и на практике постичь такую нелегкую, но нужную науку – конфликтологию.

     С точки  зрения теоретического знания  конфликтология как наука находится  лишь в самом начале своего  развития. «Поэтому пока она выступает  как искусство спора, ведения  переговоров и разрешения конфликтов»,–   пишет В. И. Андреев.

     Конфликтология  как зарождающаяся наука, прежде  всего, опирается на синтез  социально-психолого-педагогического  знания о закономерностях, принципах,  правилах разрешения конфликтов, а также методах их предвосхищения, с тем, чтобы лица, в них участвующие, имели наименьшие потери и для себя и для окружающих.

     В своей  работе я рассмотрела понятие  конфликта, типы конфликтов, причины  возникновения и  стратегии  поведения в конфликтных ситуациях.

 

 

 

 

 

1. Конфликты,  их типология.

 

     Конфликт – это резкое обострение противоречий и столкновение двух или более участников в процессе решения проблемы, имеющей деловую или личную значимость для каждой из сторон.

Важно знать не только сущность и структурные элементы конфликта, но и различать типы конфликтов.

По степени остроты  противоречий, которые возникают, конфликты  могут быть подразделены на следующие  типы: недовольство, разногласие, противоречие, размолвка, раздор, перебранка, стычка, ссора, скандал, вражда, война.

По проблемно –  деятельному признаку можно выделить, например, следующие типы конфликтов: управленческие, педагогические, производственные, экономические, политические, творческие и другие.

По степени вовлеченности  людей в конфликт могут быть выделены следующие типы: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, межколлективные, межпартийные, межгосударственные конфликты.

Рассмотрим кратко основные типы конфликтов, в зависимости от степени вовлеченности в них  людей.

Внутриличностный  конфликт

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению секции или отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, - как несовместимые. Возникает внутриличностный конфликт.

Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного  подразделения его непосредственный начальник дал указания наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, жена собралась в воскресение поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет заходит ее начальник с какой – то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни.

Или, например, многие организации  сталкиваются с тем, что некоторые  руководители возражают перевода в  другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где муж и жена занимают руководящие должности или являются квалифицированными специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

         Этот тип конфликта самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это конфликт между руководителями соседних отделов (подразделений). Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал  или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта.  Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или  представим, что два художника  работают  над  одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным,  может быть  конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

         Межличностный конфликт может также проявляться и как  столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом; как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

 

Конфликт между  личностью и группой

Как правило, производственные группы устанавливают нормы поведения  и отношения к выработке. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто – то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы выработки, а группа  рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет  считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто – то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он выступает против мнения группы.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать технологическую дисциплину. Руководитель может быть вынужден предпринимать административные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

 

 

Межгрупповой  конфликт

Организации состоят  из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Ярким примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт профсоюзов с администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейными  руководителями и административным персоналом. Это пример дисфункционального конфликта. Административный персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться технической лексикой. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднению в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации специалистов из администрации и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Административный персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

 Возможны также  классификация конфликтов по  горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении  друг у друга), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг у друга) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима классификация  также по характеру вызвавших  конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р. Л. Кричевский в книге "Если вы - руководитель", следующими тремя группами причин, обусловленными:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологогической коммуникацией и т.д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, но коммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают  и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные  конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности коллектива и его членов,  разрешение которых выводит коллектив на новый более высокий и эффективный уровень функционирования и развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, а часто и разрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы коллектива.

2. Причины возникновения  конфликтов, их структура и динамика.

Говоря о причинах конфликтов в деловом мире, следует  указать на два вида конфликтной  ситуации: остроконфликтная и провоцирующая. Для остроконфликтной ситуации, которая  возникает особенно часто, характерны скоротечное возникновение и проявление конфликта, высокий накал эмоций и чувств. Причины такой ситуации иногда могут быть спонтанными, ситуативными, неосознаваемыми. Провоцирующая ситуация в деловых взаимоотношениях – относительно редкое явление, проявляет себя в явной или скрытой форме, когда делаются попытки компрометации кого – либо из деловых партнеров или искусство создаются трудности для осуществления конкретных деловых функций. Причины такой ситуации, как правило, осознаны, коварны, глубоко проработаны, поэтому их сложно выявлять.

Конфликты в деловой среде вызываются различными причинами и протекают  при неодинаковых обстоятельствах. Чаще  всего они вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой  этики или возникают  в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов. Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти такие общие ценности и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом важно уметь избегать насильственного навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать то, что утверждает оппонент, попутно отпуская в его адрес незаслуженные упреки.

Конфликты ценностных ориентаций обычно возникают непредвиденно, стихийно, ситуативно. Чаще всего «пищу» им дают отрицательные оценки, носящие критический характер. Поэтому такие оценки лучше не делать, а если и делать, то очень осторожно. Американский психолог Дейл Карнеги по этому поводу замечает, что критика является той, «опасной искрой, которая может вызвать взрыв в пороховом погребе гордости» и далее продолжает советовать: «Вместо того, чтобы осуждать людей, давайте попытаемся понять их. Попытаемся представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это намного полезнее и интереснее, чем заниматься критикой».

В условиях конфликтной ситуации, связанной с критикой действий собеседника, главное – не потерять внутреннего  самообладания, сразу же прекратить критику, постараться объективно выявить  истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию, а дальше, как говорят «дело техники», т.е. умело использовать свои этические знания. Выдержка, такт, устранение любой тенденциозности, щепетильное соблюдение делового этикета – все это во многом определяет морально – психологическую тональность такого конфликта и «работает» на его погашение.

Когда между участниками  деловой встречи отсутствует  элементарное взаимопонимание, конфликтная  ситуация может возникнуть совершенно неожиданно, даже без причин. Как  показывает анализ конфликтов такого рода, конфликтные стороны обычно не делают даже слабых попыток, чтобы понять мотивы и интересы противоположной стороны. А на самом деле эти мотивы часто бывают не так уж плохи, хотя мы невольно пытаемся представить их в негативном свете своей озлобленности. Часто из – за недостатка информации мы склонны представлять весьма доброжелательные мотивы как высокомерные амбиции, забывая, что нет ничего более обманчивого, чем мнимая очевидность. Поэтому для достижения взаимопонимания следует поставить себя на место своего взволнованного собеседника, а любое его действие, которое мы расцениваем как конфликт, всесторонне осмыслить и понять, а также выяснить, в чем  все – таки дело. При этом нужно стараться сохранять хладнокровие и не выражать поспешно своих негативных эмоций.

Созданию конфликтных  ситуаций способствуют неправильные манеры поведения и различного рода дурные привычки. Поэтому не следует в  присутствии собеседника сидеть «развалясь в кресле», раскачиваться  на стуле, сидеть на самом его краешке, класть ногу на ногу, покачивать ногой во время  разговора. Следует постоянно держать под контролем свои руки. Установлено, что собеседника очень смущает и порой очень раздражает, когда его коллега начинает непроизвольно «барабанить» пальцами по столу или нетерпеливо постукивать по нему различными посторонними предметами (спичечным коробком, зажигалкой и т. п.).

Большой заряд конфликтности  носят и ситуации, которые возникают  вследствие нарушения норм делового этикета, при добродушной бесцеремонности  в деловом разговоре. Сюда же следует отнести повышенную категоричность суждений, неоправданное и всегда неуместное в деловых взаимоотношениях морализаторство, частое перебивание в процессе беседы. Такие «мелочи жизни» всегда воспринимаются в несколько преувеличенном виде и потому очень легко могут перерасти в конфликт.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется психологическая обстановка, а также  возрастает напряженность в поведении  сотрудников, которым предстоит  проходить аттестацию. Случается  это в первую очередь в тех коллективах, где существуют скрытые конфликтные ситуации, не упорядочены служебные обязанности, требования к работникам не одинаковы, решение вопросов ориентировано на мнение какой – либо определенной группы коллектива, возможно расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределение премий.

Причиной напряженной  обстановки и состояния людей  может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для  выполнения ответственных заданий  одних, игнорирование других, усиление требовательности к какому – то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности и т. п. Все перечисленные случаи могут стать питательной средой для различного рода слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Среди множества причин, порождающих деловые контакты в  коллективе, можно выделить те, которые  возникают вследствие необъективной  оценки руководителем результатов  труда своих сотрудников. Чтобы  повысить уровень объективности  оценки труда сотрудников, каждый руководитель должен знать возможные типичные ошибки, которые допускают руководители в оценке труда сотрудников, и стремиться их не допускать.

Ниже приведем наиболее типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников.

1. Завышение оценок
• Дается завышенная оценка труда сотрудника вследствие дружеского к нему расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения с ним. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие дружеского расположения».
• Руководитель дает явно завышенную оценку труда сотрудника и тем самым хочет выглядеть в его глазах этаким добреньким, великодушным человеком. Это «ошибка вследствие добродушия».
• Сотруднику дается явно завышенная оценка, что является следствием его ранее общепризнанной высокой репутации и авторитета. Назовем это «ошибкой вследствие высокой репутации».
• Сотруднику дается явно завышенная оценка вследствие того, что главные общественные критерии оценки труда опускаются и дается оценка по второстепенным и внешним признакам. Эту ошибку можно назвать «ошибкой вследствие слова, а не дела». Эта ошибка часто допускается относительно тех сотрудников, которые умеют себя рекламировать, как говорят «подать себя в лучшем виде».
• Оценка работы сотрудника может повышаться, если сотрудник для руководителя чем – то симпатичен, интересен.  Этот вид ошибки можно назвать «ошибкой вследствие внутренней симпатии».
• Оценка работы сотрудника может быть завышена вследствие контраста. Например, ранее на этом месте работал человек, который очень плохо выполнял свои обязанности. Естественно, что на этом фоне малейшие положительные сдвиги качества работы оцениваются очень высоко. Назовем этот тип ошибки – «ошибка контраста».

2.  Занижение оценок

• Оценка работы сотрудника может явно занижаться вследствие  не дружеского к нему расположения. Назовем этот тип ошибки как «ошибка вследствие личной антипатии».
• Оценка работы сотрудника часто занижается вследствие того, что данный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в коллективе. Назовем этот тип ошибки – «ошибка вследствие оценочной инерции».
• Оценка работы сотрудника иногда занижается, так как он не может показать ее значимость для коллектива и убедить, показать это своему руководителю. Назовем этот тип ошибки – «ошибка заниженной значимости выполненной работы».
• Ошибка в оценке труда сотрудника может быть занижена вследствие имевшего места ранее конфликта придирчивого отношения. Назовем этот тип оценки – «ошибка вследствие придирчивого отношения».
• Ошибка в оценке труда сотрудника может произойти вследствие разного преднамеренного повышения требований, о которых предварительно сотрудникам не сообщалось. Назовем этот тип ошибки – «ошибка вследствие завышенных требований».
• Руководитель умышленно завышает требования к сотруднику, так как, например, намерен его уволить и тем самым провоцирует сотрудника на конфликт. Назовем этот тип ошибки – «ошибка, провоцирующая на конфликт».

Если занижение оценок труда сотрудников сразу же может  стать источником конфликтов, то и  завышение оценок сотрудников также  ведет в конечном итоге к конфликтам в коллективе. Так как рано или поздно в коллективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не объективен и завышает оценки труда отдельных членов коллектива.

Нередко сотрудник в  отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по работе проявляет себя по – разному. Руководителю трудно получить информацию в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается постепенно и является наиболее объективной. Поэтому мнение коллектива – важнейший источник информации о личности. Пренебрежение мнением коллектива таит в себе опасность возникновения конфликтов между коллективом и руководителем. Мнение коллектива концентрирует наиболее ценную информацию о личности, об отношениях с товарищами по работе, к трудовой деятельности, о моральных сторонах поведения.

Руководитель может  успешно справляться с профессиональными  задачами, но испытывать трудности  и даже провоцировать конфликтные  ситуации вследствие неподтверждения  ролевых ожиданий. Вновь назначенный  руководитель, как правило, недостаточно осведомлен о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, методом проб и ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может сложиться мнение о ролях, как о чем – то необязательном в отношениях с коллективом. Более того, порой приходится встречаться с сознательным отклонением ролей, стремлением ограничить набор ролей исключительно уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию работы коллектива.

 

Структура конфликта.

 

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее  четко выраженную структуру.  В  любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный  либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта  выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными  и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом  конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных  его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно  помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Динамика конфликта

В процессе развития конфликтной  ситуации обычно выделяются четыре более  или менее выраженных стадии. Первая – характеризуется появлением проблемы, интересующей двух или нескольких человек (участников), но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтение проблемы сохранилось, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может  наступить вторая стадия развития конфликтной  ситуации. Усиливается встречный  критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласованием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеим сторонам как «непримиримая». Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, «подтверждающих» правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.

Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя. Аналогия между конфликтом и пожаром вполне уместна: и тот и другой легче предотвратить, чем тушить. В обоих случаях фактор времени может оказаться решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Разрастание конфликтов обычно идет по следующей схеме:

Межгрупповой конфликт

 

 

Межличностный конфликт

 

Общеколлективный конфликт

 

     

 

 

Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих. Особенно стараются привлечь на свою сторону  руководителя. Исходный конфликт обрастает  новыми участниками. При этом эмоции все время нарастают. Все это  свидетельствует о том, что получив информацию о конфликте, необходимо действовать, принимать меры не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

 

 

3. Стратегия  поведения в конфликтной ситуации

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более  эффективного решения проблемы ему  необходимо выбрать определенный стиль  поведения. Психологи выделяют следующие  пять типов стратегий поведения  в конфликтных ситуациях:

1. Приспособление – изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам.
2. Компромисс - урегулирование разногласий путем взаимных уступок: пусть длительное и состоящее из нескольких этапов, но идущее на пользу делу.
3. Сотрудничество – совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон.
4. Игнорирование – стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее.
5. Соперничество – конкуренция, открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции.

Ниже даны рекомендации по использованию того или иного способа разрешения конфликта и указаны случаи, в которых данная стратегия поведения наиболее целесообразна:

1. Приспособление:

• наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия связан с более сложными проблемами  по сравнению с теми, которые рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;
• существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;
• необходимо признать собственную неправоту;
• для отстаивания своей точки зрения требуется много времени и значительные интеллектуальные усилия;
• вас не особенно волнует случившееся;
• вы чувствуете, что важнее сохранить с оппонентом хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
• вы понимаете, что итог намного важнее для оппонента, чем для вас.