Конфликты в сфере управления. 3

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

1. Понятия, условия управления, а  также причины возникновения  управленческих конфликтов……………………………………………………………………..4

2. Основные источники конфликтов  в управленческой сфере, основные формы проявления конфликтов в сфере управления и классификация………………….6

3. Ролевые управленческие конфликты  и их основные разновидности…………8

4. Предупреждение управленческих  конфликтов, а также способы их  решения…………………………………………………………………………………….9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..…13

ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………………...15

ВВЕДЕНИЕ

Приступая к рассмотрению данной темы исследования, необходимо отметить тот факт, что смысл термина «руководить» содержит в себе организацию и сам непосредственно процесс проведения сотрудников к успехам и к самореализации.

Наверное, все руководители рано или поздно задают себе вопрос относительно возможности осуществлять процесс руководства без конфликтов. В случае, если под конфликтом подразумевать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепцию управления без конфликтов можно было бы с уверенностью назвать не просто утопией, а она просто не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых необходимо избегать, являются деструктивными явлениями, приводящими к процессу разрушения ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы являют собой силы и их источники. Можно добавить, что ресурсы – это люди, их духовное богатство и проявление готовности приложения своих сил к какому-то делу. Ресурсы – это, вне всякого сомнения, - сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. А ресурсом особого рода можно с уверенностью назвать непосредственно наше время.

Руководитель является человеком, в большей, чем другие, степени несущий ответственность за осуществление оптимального использования ресурсов, их улучшения и умножения.

Можно отметить, что осуществлять процесс руководства без конфликтов представляется возможным в том случае, если овладеть навыками такого управления, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Цель написания данной работы: рассмотреть теоретический аспект понятия о характерных особенностей конфликта в сфере управления.

1. Понятия, условия управления, а также причины возникновения управленческих конфликтов

Необходимо отметить, что с самом общем виде управление представляет собой определенный тип оказания взаимодействия, который существует между двумя субъектами, один из которых в процессе данного взаимодействия выступает в качестве субъекта управления, а второй является объектом управления. Фактор данного взаимодействия принято характеризовать посредством следующего [3, с.47]:

- субъектом управления осуществляется направление в сторону объекта управления импульсов воздействия, содержащих в себе в явном или косвенном виде информацию, имеющую непосредственное отношение относительно вопроса того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (происходит регламентирование тех аспектов функционирования объекта управления, которые являются частью сферы управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы принято именовать «управленческими командами»;

- объектом управления получаются посланные ему управленческие команды, его функционирование происходит исходя из содержания данных команд.

О процессе управленческого взаимодействия представляется возможным говорить, как о реально существующем только в том случае, если объектом управления выполняются команды субъекта управления. Соответственно, только в этом случае представляется возможным говорить об осуществлении управления [2, 104].

Конфликтом непосредственно принято называть процесс столкновения, возникающий в том месте, где имеет место факт столкновения разных желаний, различных альтернатив и принятие решения является затруднительным. Конфликты возникают и там, где происходит столкновение разных школ, разных манер поведения, они, кроме того, могут подпитываться и желанием получить что-то, что не подкреплено наличием соответствующих возможностей.

Содержание современной точки зрения заключается в том, что даже в организациях с присущим им эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Нужно отметить, что конфликт не всегда обладают положительным характером. В некоторых случаях он может являть собой помеху удовлетворения потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. К примеру, человек, который на заседании комитета спорит только по той причине, что не спорить он не может, вероятнее всего, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, что очень вероятно, уменьшит способность группы осуществлять принятие эффективных решений. Члены группы имеют возможность принять точку зрения спорщика только с той целью, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже без уверенности в правильности своего поступка (решения). Но во многих ситуациях конфликтом оказывается помощь относительно выявления разнообразия точек зрения, предоставляя дополнительную информацию, помогая в вопросе выявления большего числа альтернатив или проблем и т.д. Данным делается процесс принятия решений группой более эффективным, а также предоставляет людям возможность выразить свои мысли и при помощи этого обеспечить удовлетворение личных потребностей в уважении и власти [1, с.112]. Кроме того, это может стать причиной более эффективного выполнения планов, стратегий и проектов, что объясняется тем, что процесс обсуждения различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения [4, с.129].

Таким образом, представляется уместным утверждать, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и станет причиной снижения личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, находится в непосредственной прямой зависимости от того, насколько эффективно осуществляется его управление. Чтобы осуществлять процесс управления конфликтом, представляется необходимым понимать причины, по которым возникла конфликтная ситуация. Зачастую управляющими принято считать, что в качестве основной причины конфликта выступает фактор столкновения личностей. Однако последующий анализ свидетельствует о том, что в числе "виновных" и ряд других факторов.

2. Основные источники  конфликтов в управленческой  сфере, основные формы проявления конфликтов в сфере управления и классификация

Рассматривая источники, необходимо отметить то, что у всех конфликтов имеется несколько причин. В качестве основных причин конфликта выступают факт ограниченности ресурсов, которые необходимо подвергать делению, наличие взаимозависимости заданий, факт различия в целях, различии в представлениях и ценностях, различии в манере поведения, в уровне образования, а также фактор плохих коммуникаций[5, с.202].

Мотивационные конфликты. Необходимо отметить то, что на протяжении последних лет о мотивации написано так много, что нет необходимости  еще раз напоминать о том, что являет собой пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. Необходимо отметить, что, на первый взгляд, в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, приходится сталкиваться с недооценкой психологических потребностей. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, который учитывает эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная "недогрузка" на производстве и соответственно низкий социальный статус могут выступить в качестве серьезных "нарушителей спокойствия". В результате "перерабатывающему" еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого.

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт предстает налицо в том случае, когда никто не решается на осуществление установления "обратных связей" с руководителем, т.е. никем не обращается внимание шефа на его промахи. Аналогичная ситуация может возникать и в том случае, когда сотруднику не сигнализируется о том, что его признают и уважают.

Конфликты власти и безвластья. Управление предприятием является т.ж. политикой, которая определяется теми, кем принимаются решения. На предприятии те, кто не имеет возможности (не в состоянии) добиться признания своей позиции, наделены гораздо меньшими возможностями для того, чтобы придать вес своей оппозиции. Однако можно говорить о существовании массы возможностей – затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт висит в воздухе. Чаще всего расплачиваться за это приходится производству.

Внутриличностный конфликт. Одной из самых распространенных форм является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы. Возникновения внутриличностного конфликта возможно также как следствие того, что производственные требования являются не согласованными с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта принято считать наиболее распространенным. Зачастую являет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них склонен считать, что т.к. ресурсы являются ограниченными, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Конфликт между личностью и группой. Производственными группами устанавливаются нормы поведения и выработки. Каждым они должны соблюдаться.

Межгрупповой конфликт. Организации сформирована из множества групп, которые являются как формальными, так и неформальными.

3. Ролевые управленческие  конфликты и их основные разновидности

Ролевой управленческий конфликт принято считать сложным видом конфликта, который развивается у индивида в процессе выполнения социальной роли в системе управления в условиях противоречивых или частично несовместимых требований, ожиданий к ролевому исполнителю [7, с.97].

Принято различать три разновидности ролевого конфликта в сфере управления [6, с.72]:

1. Межролевой конфликт может возникать в ситуации, когда индивид выступает одновременно и в качестве носителя таких ролей, которыми предъявляются к нему несовместимые или трудносовместимые ожидания (или систему ожидаемых образцов поведения).

2. Внутриролевой конфликт может возникать в том случае, когда имеется должное ролевое поведение, но в силу разных факторов разными людьми или группами людей неодинаково представляются себе обязанности, которые связанны с одной и той же ролью.

3. Личностно-ролевой конфликт может возникать в том случае, когда качества, внутренние ценности, стандарты, представления и потребности индивида как личности не являются соответствующими социальной роли или установленному ролевому поведению.

При рассмотрении ролевой управленческий конфликт применительно к деятельности менеджера – руководителя первичной производственной группы, то крайне необходимым является осуществить выделение следующих особенностей конфликтного взаимодействия:

- менеджером – руководителем ППГ занимается промежуточное положение в системе управления производственной группой, в силу чего подвергается двоякой оценке со стороны лиц (групп), которые занимают разное положение в системе управления;

- часто можно столкнуться с тем, что наблюдается наличие дисбаланса между широким кругом обязанностей, высоким уровнем ответственности менеджера – руководителя ППГ и возможностями их реализации, его невысоким экономическим статусом;

- имеет место наличие расхождения между методами руководства, которые применяет руководитель ППГ и методами воздействия, которые применяются к нему, как исполнителю управленческой роли.

- служебное – ролевое общение менеджера зачастую принято осуществлять в условиях и ситуации неопределенности и при отсутствии взаимопонимания с подчиненными быстро приводит к конфликтному взаимодействию.

4. Предупреждение управленческих  конфликтов, а также способы их  решения

Приведенным ниже перечнем правил предоставляются ориентиры для линии поведения, которая выступает в качестве противодействия возникновения серьезных конфликтов.

К числу основных правил принято относить: признавать друг друга; слушать, не перебивая; демонстрировать понимание роли другого; выяснить, как другим воспринимается конфликт, как он себя при этом чувствует; осуществлять четкое формулирование предмета обсуждения; обеспечивать установление общих точек зрения; выяснить, что вас разъединяет; после этого вновь описать содержание конфликта; отыскать общее решение; принять общее "коммюнике".

"Признавать друг друга" –  это означает видеть в другом человека "со страдающей душой", с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга – значит, использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого.

Понимать роль другого". Нужно сказать: "На Вашем месте я..." И пригласить его оказаться в вашей роли. Выразить его представления и мысли своими словами: "Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что..." Партнер оттает просто на глазах. Необходимо взять листок бумаги и сформулировать вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксировать, что вас объединяет, а что разделяет. Задачей является – преодолеть раздел. В этом заключается сохраняющийся конфликт. Теперь необходимо попросить партнера дать свои предложения. Каждое предложение – и его, и ваше – необходимо записать. Вместе выбрать лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно выступить в качестве решения [5, с.52].

Еще до разговора с сотрудником руководитель должен дать ему понять, что конфликт является не чем-то таким, чем обязательно затрагивается честь и достоинство его участников, конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг.

В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов: необходимо показать сотруднику, что он руководителю интересен, что к его проблемам руководитель относится серьезно; необходимо просигнализировать ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; необходимо показать то, что его проблема рассматривается не в качестве его "вины"; необходимо дать сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить – значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; необходимо задавать вопросы, которые окажут ему помощь в четком представлении его же проблемы.

Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на "свою" проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет, глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными "мелочами", неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора – оказание помощи для развития "самопомощи".

Рассмотрим структурные методы разрешения конфликта [6, с.107]:

Разъяснение требований к работе. В качестве одного из лучших методов управления, предотвращающим дисфункциональный конфликт, является проведение разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения1.

Координарные и интеграционные механизмы. Является применением координационного механизма. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд2.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Процесс эффективного осуществления этих целей нуждается в совместном усилии двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, призвана направитт усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения представляется возможным использовать в качестве метода управления конфликтной ситуацией, посредством оказания влияния на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Приступим к рассмотрению межличностных стилей разрешения конфликтов:

Уклонение. Данным стилем подразумевается, что человек старается уйти от конфликта. Одним из способов разрешения конфликта является не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" предпринимает попытки не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалирующими являются предпринимаемые попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт представляется возможным взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Данный стиль принуждения может иметь эффективность в ситуациях, где руководителю принадлежит значительная власть над подчиненными.

Компромисс. Данный стиль принято характеризовать посредством принятия точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Наличие способности к компромиссу сводить к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако необходимо отметить, что использование компромисса на ранней стадии конфликта, который возник по важному решению, может стать помехой диагностирования проблемы и сократить время поиска альтернативы. Таким компромиссом означается наличие согласия только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

Решение проблемы. Данный стиль является признанием различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществлять процесс руководства без конфликтов возможно, если овладеть наукой такого управления, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Конфликтом означается факт несогласия сторон, при котором одна сторона предпринимает попытки добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальными причинами конфликта является: совместно используемые ресурсы, факт взаимозависимости заданий, различий в целях, различий в восприятиях и ценностях, различий в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация.

Структурными методами разрешения конфликтов включается уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К числу потенциальных отрицательных последствий конфликта принято относить: проведение снижения производительности, наличие неудовлетворенности, снижения морального состояния, увеличения текучести кадров, ухудшения социального взаимодействия, ухудшения коммуникаций и повышения лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Принято считать, что имеет место факт наличия пяти стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс является уступкой до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем является стилем, предпочитаемым в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект-Пресс, 2006. - 546 с

2. Гришина А.В. Психология конфликта – М., 2008.

3. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие.- М.: Гардарики, 2009.- 320 с.

4. Зингерд В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокращенный перевод с нем.// Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. – М., Экономика, 3004. 189 с.

5. Конфликтология: Материалы к лекциям/под ред. Войтовой С.А., Зубань Е.Н. – С.- Петербург: Ротапринт, 2007 – 206с.

6. Крысько В.Г. Социальная психология. Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2009. –302 с.

7. Торшинин М.Е. Психология деловых отношений и тактика работы с клиентами. - Иваново: Принт-мастер, 2008.-274 с.

1 Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

2 В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.