Контрольная работа по "Экономика организации". 2

Содержание.

1. Организационные структуры предприятия…………………………….3стр.
2. Функции управления на предприятии и механизм их реализации….10стр.
3. Описать систему целей предприятия…………………………………….14стр.
4. Список используемой литературы……………………………………….16стр.
5. Доработка……………………………………………………………………17стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационные структуры предприятия.

Организационная структура - это элементы, из   которых состоит организация, и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, мы ставим цель - создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.

Элементами  организационной структуры являются должностные позиции, а взаимодействие между ними определяется принятым» в организации способами разделения труда и координации работ.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (OCY) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности

Целевое назначение организационной  структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствований способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением снизана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Выделяют механические и органические типы организаций:

Механический тип организации ориентирован на стабильные условия. Данному типу соответствуют линейная, функциональная и дивизионная организационные структуры.

Линейная структура: При линейной структуре управления руководители подразделений непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. В такой организации, когда один руководитель отвечает за весь объём деятельности, принцип единоначалия наиболее выражен. Высший руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных. В структуре доминирующим принципом ярко выражена вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Рис.1. Линейная структура управления

Линейно-штабная  структура: разновидность линейной. Она образуется, если в линейную структуру добавится штабное подразделение, которое занимается подготовкой директивно и не выдает приказов (например, советник-юрист) (рис.2)

Рис.2 Линейно-штабная организационная  структура

Достоинства: простота подчинения, четкое разграничение полномочий и ответственности, взаимозаменяемость структурных подразделений. Недостатки: руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом, по мере усложнения задач руководитель не способен справится с задачей. В условиях современного уровня развития производственных сил, масштабов производства и высокой технической оснащённостью управлять становится труднее. Линейная структура не способна оперативно реагировать на изменения и адаптироваться к ним.

Это делает необходимым  введение специальных органов для  выполнения той или иной функции, т.е. линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура: Наиболее универсальной считается линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители оставили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Рис.3 Линейно-функциональная структура

Достоинства: Появляется возможность привлечения к управлению высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Недостатки: Отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей, требующих определённых знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Дивизионная организационная структура: Основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании (рис. 4).

Рис. 4 Дивизионная организационная  структура

Структуру управления, основанную на выделении достаточно самостоятельных подразделений, называют дивизиональной. Используются следующие принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры (принципы обособления):

А) рыночный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах  определенной группы клиентов);

Б) территориальный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах  клиентов на определенной территории);

В) продуктовый (удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида);

Г) инновационный (освоение и производство принципиально новой  продукции и услуг). 

В зависимости от признаков  выделения компанией целевых  рынков различают клиентские, продуктовые и региональные дивизионы. Дивизионная структура управления успешно применяется в тех  организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры — продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.

Достоинства: использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды, организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона). Недостатки: проблема согласования интересов корпораций и входящих в нее дивизионов; проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач; рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов в дивизионах.

Органический  тип организации соответствует изменяющимся условиям, в которых постоянно возникают новые проблемы, их решение не может быть расчленено механически на основе функциональных ролей. Данному типу соответствуют проектная и матричная организационные структуры. Адаптивными организационными структурами называют структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды. Среди них обычно выделяют проектные, матричные.

Проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи.

Проектная организационная структура – временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Во главе проектной структуры стоит руководитель, отвечающий за выполнение проекта в заданный срок. Для этого формируется временная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб (рис. 5)

 

Рис. 5 Проектная организационная  структура

 Достоинства: высокая целевая ориентация, специализация, концентрация необходимых ресурсов. Недостатки: связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности.

Матричная организационная структура: В международных компаниях широкое распространение получила матричная система управления, сочетающая преимущества крупных компаний с развитой функциональной структурой и небольших фирм с их оперативными, подвижными структурами управления. При матричной системе предприятие имеет двойное подчинение — по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности, т.е. происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональную на товарную, клиентской на региональную и т.д. Принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня (рис. 6)

 

Рис. 6 Матричная организационная структур

Достоинства: возможность реализации сразу двух стратегических направлений компании; гибкость структуры, позволяющей перераспределять функциональных специалистов между проектами, т.е. позволяет быстро маневрировать ресурсами; обеспечивает высокую целевую ориентацию работ. Недостатки: подрыв принципа единоначалия, борьба за власть и склонность к анархии, конфликтность структуры; психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры, т.е трудна в формировании и управлении; непригодна для работы в критических ситуациях; рост управленческого аппарата (у каждого специалиста два начальника).

Организация ООО "Лифтмонтажсервис"

 Структура данной организации линейно-функциональная.

Рис. 7 Организационная структура  ООО "Лифтмонтажсервис"

Деятельностью фирмы является монтаж и сервисное  обслуживание лифтов, подъёмников. Директор помимо функций общей координации и контроля деятельности фирмы, непосредственно контролирует работу исполнителей различных отделов, через стоящих над ними начальников отделов. Технический директор контролирует работу начальников отделов. Эффективна организационная структура когда: она соответствует стратегии компании, внешней среде (т.е соответствует среде функционирования организации), ее параметры согласованы между собой(т.е отсутствие противоречий между элементами организационной структуры).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Функции управления на предприятии и механизм их реализации.

Функции управления это — специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ (операций) и их целевой направленностью. В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления. Существует несколько подходов к классификациям функций управления. В отечественной теории управления различают функции основные и конкретные.

Основные (общие) функции  управления — такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления. К основным функциям относятся:

1. Целеполагание (планирование, прогнозирование, моделирование, программирование) — как вид деятельности связан с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование). Важной задачей планирования является прогнозирование. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития. Результаты прогнозирования можно использовать для планирования. Моделирование служит своеобразным аналогом эксперимента в естественных науках. Задача программирования является разработка алгоритма реализации функций управляемой системы.

2.Организация — управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования). Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя определенным людям задания и пол- номочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование — это средство руководства осуществлять выполнение работы с помощью других лиц.

 Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Именно письменные инструкции указывают права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, и также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта.

3. Регулирование — управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в заданное состояние. Посредством регулирования осуществляется, например,  оперативное управление ходом производственного процесса, перераспределяются материально-технические и финансовые ресурсы и т. д.;
4. Активизация — деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития, т.е это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации;
5. Контроль — деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия, т.е управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Так обеспечивается контроль выполнения производственной программы, контроль расходов материальных и финансовых 
   ресурсов во времени и т. д.; 

6. Учёт — управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного (начального) до данного (конкретного) моментов времени. Это учет выполнения производственной программы, наличие материальных и финансовых ресурсов и т.д.

Все основные функции управления должны выполняться  в каждом подразделении и на каждом уровне управления и любой социально-экономической системы. С этой целью они должны содержаться в каждом положении в подразделении. Отсутствие такого подхода может привести к недоразумениям, столкновениям интересов. Важнейшая задача управления — обеспечение соподчиненности функций и целей.

Конкретные  функции управления (производственные) — функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления.

Перечень  конкретных функций зависит от специфики  отрасли и предприятия. Именно они являются основой создания подразделений и служб на предприятии. Говорят, что функции первичны, а структуры вторичны.

Если какая-либо из управленческих функций отстает  в своем развитии от других, это сводит на нет многие управленческие акции, поскольку прочность цепи определяется прочностью наиболее слабого звена.

Иногда встречается  смешанная классификация, но такая  специфика определяется целями исследования и такая классификация на другой объект не может быть перенесена.

Реализация  функций управления в организации  ООО "Лифтмонтажсервис":

Функция целеполагание реализуется следующим образом:

• ежегодный график отпусков, составляемый мастером в начале  текущего года и согласованный с директором, доводится до каждого сотрудника;
• по итогам каждого месяца до сотрудников Техническим директором доводится примерный график заявок по качеству работы и даются рекомендации  на следующий месяц.

Функция по организации деятельности фирмы заключается в:

• определении организационной структуры Директорами фирмы при ее образовании и ее корректирование в процессе деятельности;
• выстраивании работников фирмы в иерархию, в соответствии с их должностными обязанностями и в предоставлении сотрудникам должностных инструкций отделом кадров при приеме на работу;
• закупе деталей по мере необходимости Техническим директором.

Функция активизация сотрудников осуществляется путем:

• проведения воспитательных работ Техническим директором за некачественное проведение технических осмотров лифтов;
• премирования работников Техническим директором за добросовестное выполнение своих обязанностей (своевременный приход на работу, порядок на лифтах);
• проведения Генеральным директором мероприятий по сплочению коллектива: выезд на природу, проведением корпоративных праздников (Новый год).

Функция контроля осуществляется:

• путем проведения внеплановой выборочной проверки мастером лифтов сотрудников;
• путем сравнения планируемой и фактической выручки за текущий месяц Главным бухгалтером и Техническим директором;
• осуществляется Налоговыми службами предоставлением Главным бухгалтером ежемесячной (ежеквартальной, ежегодной) отчетности;
• проверка качества и количества товара начальником ПТО.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Описать систему целей предприятия.

Одно из основных направлений  деятельности менеджера – постановка чётких, конкретных целей и дальнейшая работа по их реализации. Целеполагание – важный этап процесса планирования, включает в себя: постановку общих целей, оценку ситуации, стратегическое планирование, тактическое планирование. Любая организация, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, оправдывающие ее существование.

Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Это не только защита интересов ее руководителей или владельцев. Цель организации - служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей более эффективно. Цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями, имеющими значение для общества. Система целей включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Глобальные цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

 Типы организационных целей:

1. Официальные цели. Определяют общее назначение организации, как это описывается в Уставе или Положении об организации. Цель ООО"Лифтмонтажсервис" – монтаж, демонтаж, ремонт и техническое обслуживание лифтов, подъёмников, эскалаторов.
2. Оперативные цели. Указывают, что организация на самом деле пытается делать, независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации. Цель ООО"Лифтмонтажсервис" – монтаж, демонтаж, ремонт и техническое обслуживание лифтов, подъёмников, эскалаторов.
3. Операционные цели. Четкие и измеримые. Они направляют поведение персонала, по ним оценивают выполненную работу. Разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам. Цель ООО"Лифтмонтажсервис" – контроль по выполненой работе.

Требования, предъявляемые  к целям: Конкретными (Specific ) и измеримыми ( Measurable ); Достижимыми (Achievable) и реалистичными ( Realistic ); Согласованными и ограниченными по времени конкретными сроками (Timed). Цели обычно устанавливаются на длительные или кратковременные промежутки: долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам; краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года; среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Кроме этого цели должны быть: понятны и известны работникам, определены и недвусмысленно сформулированы; приняты работниками к исполнению; формулируемы и формализуемы (это усиливает их воздействие и повышает обязательство по отношению к ним, устная установка целей не оставляет следов и легко забывается.); зафиксированная документально, цель позволяет более точно ориентироваться на ее исполнение; возможными для проверки и корректировки (этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства); связаны с системой вознаграждения, должны быть ценимы работниками; соответствовать системе ценностей, принятых в организации, обеспечиваться адекватными ей средствами; не противоречить целям более высокого порядка; достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Список используемой литературы.
1. Основы менеджмента/ Учебное пособие для вузов/ Научный редактор А.А. Радугин/ М.: Центр, 1997. – 432с.:ил.
2. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под редакцией Ф.М. Рисунова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504 с.
3. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003. – 160с. (Успешный бизнес. Мастер - класс).
4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм.  и доп. — М.:  Издательство НОРМА  (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.
5. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999. - 800с.)
6. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Изумруд», 2003. -  298 с.
7. Менеджмент: Учебник для вузов/Максимцова М.М.,А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1998. – 343с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Доработка.

Когда цель сформулирована нечетко, требовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать средства достижения цели.

Цель  управления – это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления, иначе, идеальное описание результата деятельности. Цель ООО"Лифтмонтажсервис" – Обеспечить бесперебойную и безопасную работу 700 лифтов и 12 эскалаторов в г.Барнауле.

Любая система управления — это прежде всего целенаправленная система.

Цели выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

Организующая  роль – изыскание и направление ресурсов для достижения результата. ООО"Лифтмонтажсервис" – организовать монтаж новых 20 лифтов в строящихся объектах г.Барнаула на 2009г., демонтаж лифтов отработавших 25 лет в количестве 150шт., ремонт и техническое обслуживание лифтов 700шт., подъёмников 50шт., эскалаторов 12шт.

Мотивирующая роль – подбор и формулировка целей, имеющих мотивирующее значение. ООО"Лифтмонтажсервис" – произвести монтаж 20 лифтов и демонтаж 150 лифтов в короткие сроки помимо основной работы и получить приработок к основной з/п; произвести ремонт и техническое обслуживание лифтов 700шт, подъёмников 50шт, эскалаторов 12шт.

Контролирующая роль – сравнение фактического и целевого параметров. ООО"Лифтмонтажсервис" – сравнить планируемое и фактическое выполнение работ по монтажу 20 лифтов, демонтажу 150 лифтов, ремонту и техническому обслуживанию 700 лифтов , 50 подъёмников, 12 эскалаторов.

Любая деятельность оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели.