Контрольная работа по "Менеджмент". 28

Содержание

1. Линейная организационная структура управления…………………….2
2. Социально – психологические методы управления……………………6
3. Ситуация для анализа «Клуб 100»……………………………………...10

Список использованной литературы………………………………..….13

1.Линейная организационная структура управления

Функции управления деятельностью предприятия реализуются  подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые  при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной  структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная  структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных  способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная организационная  структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Линейная структура  управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Рис.1. Линейная организационная структура управления предприятия

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Также к преимуществам  линейной структуры управления:

- четкая система  взаимных связей функций и  подразделений;

- четкая система  единоначалия - один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная  ответственность;

- быстрая реакция  исполнительных подразделений на  прямые указания вышестоящих.

- согласованность  действий исполнителей;

- оперативность  в принятии решений;

- простота организационных  форм и четкость взаимосвязей;

- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки  линейной структуры управления:

Среди недостатков  отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

- отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами  стратегического планирования; в  работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция  к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

- малая гибкость  и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

- тенденция  к формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений  приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка  управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

Структура предъявляет очень  высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

2. Социально - психологические методы управления

Социально-психологические  методы управления представляют собой  способы воздействия, основанные на использовании социально-психологических  факторов, к которым можно отнести  черты характера муниципального служащего, его характер, темперамент и т.д.

Социально-психологические  методы управления – способы и  приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы внутри коллектива, на регулирование  взаимоотношений между ними путем  создания благоприятного психологического климата. Предназначены социально-психологические методы управления для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Социально-психологические методы управления включают:

1. формирование трудовых  коллективов,

2. установление социальных норм поведения,

3. введение системы социального  регулирования,

4. социальное стимулирование,

5. удовлетворение социальных  потребностей,

6. создание и поддержание  соц.благоприятного климата.

Социально-психологические  методы управления связаны с др. методами управления: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример.

Социально-психологические  методы управления представляют собой  совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения  и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель – положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

В основе социологических  методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:

- методы повышения социальной  активности, которые призваны повышать  инициативу и творческое отношение  членов коллектива к исполнению  служебных и общественных обязанностей:

- методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;

- методы управления нормативным  поведением - упорядочение социальных  отношений путем нормирования  поведения.

Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

- внушение - непосредственное  воздействие на волю индивида  в сложных, критических ситуациях;

- методы личного  примера рассчитаны на эффект подражания;

- методы ориентирующих  условий используются для изменения  отношения персонала к труду.  Для этого необходимо информировать  о ходе выполнения заданий,  о доходности и рентабельности, о заработной плате и других  показателях деятельности предприятия и индивида.

Цель психологических  методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации  деятельности индивида и повышения  степени удовлетворенности процессом  труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических  методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

К психологическим  методам относятся:

1. Методы формирования  и развития трудового коллектива  с учетом психологической и  социально-психологической совместимости;

2.Методы гуманизации  отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;

3.Методы психологического  побуждения (мотивации), формирующие  у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;

4. Методы профессионального  отбора и обучения ориентированы  на соответствие психологических  характеристик человека выполняемой  работе.

Выбор методов  во многом определяется компетентностью  руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических  и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль  управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Ситуация для  анализа: клуб 100

В 1981 г. Даниэль  К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в  Палмере работало 300 человек, 25% из них  были членами профсоюза рабочих  бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины — 25 баллов, за год работы без опозданий — 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, а отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дорога нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Вопросы

1. Как работает  идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из  содержательных теорий мотивации  лучше всего подходит для описания  механизма действия «Клуба 100»?

1. Так как  работники получали хорошую заработную  плату, то деньги их интересовали мало. Введя бальную систему директор возродил у работников интерес к труду, люди стали видеть, что их работа оценивается, она важна для предприятия, почувствовали свою значимость. Работник старался не для того, что получить подарок, а чтобы показать всем свои навыки и умения, возможность быть лучше других.

2. Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения  результата, содержательности и  значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение,  возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение, а внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Идея "Клуба 100" напралена на внутреннее вознаграждение, рабоники гордятся выполненной работой, и выполняют не ради, зарплаты, а для личного удовлетворения и понимания своей значимости.

3. Двухфакторная  теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с  сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. На основании опроса работников разных фирм он выяснял, когда они чувствуют удовлетворение от выполнения служебных обязанностей, а когда наоборот - работать им не хочется. Герцберг пришел к выводу, что мотивация к труду формируется под влиянием двух типов факторов - гигиенических и мотивации.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администрации, условия  работы, зарплата, межличностные отношения  с коллегами, начальником, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

Факторы мотивации  связаны с самим характером и  сущностью работы. К ним относятся: успех, продвижение по службе, признание  и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

Список использованной литературы

1.Аганбегян  А.Г., Раппопорт B.C., Речин В.Д. и  др. Клуб директоров: опыт программно-целевого  управления предприятиями. М.: Экономика, 2009.

2. Акофф Р.  Планирование в больших экономических  системах / Пер. с англ. — М:  Экономика, 2007.

3. Афанасьев B.C., Баглай  М.В., Беляев А.А. и др. Социальный  менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

4. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2008.

6. Вудкок. М., Френсис Д.  Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/ Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2007.