Контрольная работа по "Менеджмент". 3

1. Значна частина підприємств все ще не відповідає вимогам ринку. Охарактеризувати мету реструктуризації,зміст і результати цього процесу. Показати стан його в умовах підприємства.

2.  Скласти найбільш повний список самих істотних «поглиначів» часу менеджера. Які чинники слід використовувати для їх зменшення.

3. Охарактеризувати структуру системи менеджменту. Показати структуру управління кількома підприємствами. Які зміни в структурі мали місце за останні роки і чому?

1. В условиях перехода к рыночной экономике многие предприятия в Украине являются убыточными, либо работают на грани убыточности. Как свидетельствует мировой опыт, одним из путей выживания и дальнейшего развития таких предприятий является реструктуризация

Реструктуризация  предприятия это проведение комплексных организационно-экономических, направленных на изменение структуры предприятия, управление им, форм собственности которые способны привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска и сбыта конкурентоспособной продукций, повышению эффективности производства.

Реструктуризация  является постоянной функцией предприятий, при помощи которой они обеспечивают себе постоянную адаптацию к конъектуре и требованиям рынка, и постоянно остаются конкурентоспособными и прибыльными.

Реструктуризация  должна базироваться на следующих принципах:

-совместная  скоординированная деятельность  руководителей всех уровней и  ведущих специалистов предприятия  и привлечение специалистов по  реструктуризации со стороны;

-усиленная  работа  с персоналом с целью  его мотивации на обучение, обеспечение «боевого духа», участии в разработке инновации, поддержки их внедрения и эффективности работы в единой команде;

-комплектность  разработок, которые выполняются  и внедряются, при определении  приоритетных работ, направлений,  проектов и концентрации усилий  на их первоочередном выполнении;

-предоставление  максимальной самостоятельности  всем подразделениям предприятия.

Целями  процесса реструктуризации являются:

-увеличение  рыночной стоимости собственного  капитала компании как обязательного  условия ее конкурентоспособности;

-улучшение  экономических и финансовых показателей  функционирования компании;

-привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

-усиление  конкурентоспособности компании  за счет слияний и поглощений

Конкретное  содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того какая форма реструктуризация  задействована: оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или более сложная стратегическая реструктуризация. [2, с.8]

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение  методов увеличения объемов продаж; снижение стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение  результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и  создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов  и становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая  реструктуризация содержит:

-четко  сформулированные цели и направления  реструктуризации;

-способы реструктуризации;

-средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

-сроки  реструктуризации;

-мероприятия  по стимулированию реструктуризации  промышленных компаний;

-меры, обеспечивающие  социальную защиту работников  компаний;

Перечень  нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации и др.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации является возросший  поток чистой текущей  стоимости  будущих доходов, рост конкурентоспособности  в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризационных программ, достаточно широк. В него входят и простые мероприятия и долгосрочные, сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры (табл.1) [6,с.24].

Таблица 1. Систематизация современных реорганизационных  мероприятий.

Обязательным  условием успешной реструктуризации в  краткосрочном и долгосрочном периодах является устойчивый приток капитала. Вместе с тем, без успешной реструктуризации компаний как формы финансового  и экономического оздоровления практически  нельзя ожидать реального экономического подъема на макроуровне и оживления  инвестиционной активности как отечественных инвесторов, так и иностранных.

Опыт  стран Восточной Европы показывает, что срок глубокой реструктуризации предприятия длится не менее 1-1,5 лет, средняя же продолжительность-около 2-3 лет [1, с.66].

Поскольку данный процесс связан с ломкой многих стереотипов и психологическим дискомфортом высшего руководства, обычно не обходится без посторонней практической помощи экспертов-консультантов.

К основным этапам реструктуризации относятся:

1) Первый этап - предлагает улучшение общего положения компании в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним источникам финансирования. Он включает: организационно - управленческую реструктуризацию, реорганизацию деятельности и основных средств.

2) Второй этап - обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений. Он включает в себя: финансовую реструктуризацию, инвестиции в новое оборудование, инвестиции в трудовые ресурсы.

Обычно  начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компании (в маркетинге, сбыте, финансах, организации  и т.д.) Ведущее место здесь  принадлежит организационным и  административным вопросам, которые  включают идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы  определенные условия для деятельности предприятия в краткосрочном  периоде, основное внимание уделяется  созданию условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных  долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей  реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия.

2. На сегодняшний день в массовом порядке фирмы, организации, где работает большое количество сотрудников и складывается соответствующая иерархия управления. Поэтому, неупорядоченность дня руководителя, вечная занятость, штурмовщина в делах, требующих вдумчивости, планомерного решения, создать в коллективе непродуктивный стиль работы, который приводит к нерациональному использованию времени во всех звеньях.

Умение  экономно и правильно расходовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя.

Проблема  эффективного использования рабочего времени волнует руководителей  любого ранга. Так, например, для руководителей  высшего звена является характерным  очень напряженный темп и огромный объем работы, их работа не имеет  четкого завершения. Их рабочая неделя продолжается 60-80 часов в неделю и расходуется следующим образом:

-запланированные  заседания, встречи- 59%

-незапланированные  встречи- 10%

-работа с бумагами-22%

-поездки, осмотры-3%

-разговоры по телефону-6%

Руководители  среднего звена, которые координируют и контролируют работу младших начальников, являются буфером между руководителями высшего и низшего звена.

В некоторых исследованиях подчеркивается, что руководители среднего звена проводят около 89% времени в устном взаимодействии и это общение, прежде всего, происходит с другими руководителями.[7,c.108]

Задачи, которые решают руководители низового звена сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений так же короткий. Было выявлено мастера проводят в общении, прежде всего со своими подчиненными, немного с коллегами и совсем мало со своим начальством.

Выявление видов деятельности, на которые время  тратится впустую  ( как показывают исследования таких бывает до 25% ); которые могут выполнять другие лица, которые отнимают время у других-называется диагностикой времени.

Исследования  свидетельствуют, что руководителю западной фирмы приходится просматривать  в день до 100 документов, из которых  лишь 30 по-настоящему нужны, накладывать  в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. [3,с.458].

Подсчитано, что по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних-на 40% больше, чем требуется. На канцелярские и оформительские работы тратится до 30% рабочего времени, в связи с чем перерасход фонда заработной платы доходит до 15%. Непосредственному руководству персоналом уделяется не более 25% рабочего времени, а контроль за производством-3%

При проведении исследований, когда менеджером 15 стран  было предложено 145 факторов непроизводительных затрат времени, было необходимо выделить 15 универсальных факторов непроизводительных затрат времени. Был определен следующий  перечень:

-перерывы  в работе в результате телефонных  звонков;

-случайные  посетители;

-совещания  (запланированные и непредусмотренные);

-кризисные  ситуации;

-отсутствие  целей, приоритетов и предельных сроков исполнения;

-скопление  дел и личная дезорганизация;

-неэффективная  передача прав и полномочий, рутинная  работа, излишнее детализирование  вопросов;

-отсутствие  достоверной информации, « путанные » инструкции;

-несоответствующая,  неточная и устаревшая информация;

-нерешительность  и оттягивание принятия решений;

-нечеткое  представление о сферах ответственности  и полномочиях;

-неспособность  сказать «нет»;

-неумение  доводить задачи до конца;

-отсутствие самодисциплины. [7,c.115]

По результатам  российских исследований, основными  причинами перегрузки руководителей  и неэффективности использования  рабочего времени являются:

-недостаточная  квалификация управленческого персонала-66%;

-неупорядоченность  информации-50%;

-низкий  уровень механизации труда в  управлении-50%;

-неорганизованность  производств-32%;

-нечеткое  распределение прав и обязанностей-30%;

-большое число совещаний-28%.

Основным  методом повышения эффективности  рабочего дня является планирование. С помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных  целей, требующих нескольких лет. Среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на конкретные задачи, прежде всего производственного характера, которые необходимо решить в следующем году, сроки, этапы составления отчетности о т. д.

Каждый  из краткосрочных планов (квартальный, месячный, недельный, дневной) детализируют предшествующий. Уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности предусматривается в часах; в декадных (недельных ) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.

Также предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, тогда до их прихода у него была бы возможность уточнить задания и принять все необходимые меры для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - легкие.

Американский  теоретик менеджмента Харви Маккей желающим сэкономить время рекомендует [3, с.464]:

-всегда  заблаговременно предупреждать  о намечающихся визитах;

-не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно диктовать для себя служебные записки;

-пройти  курс скорочтения;

-использовать  телефонный автоответчик;

-стараться  проводить как можно больше  совещаний по телефону вместо  заседаний с непосредственным  участием сотрудников;

-всегда  просить подчиненных предварительно  кратко излагать рекомендации, а  потом заслушивать обоснования;

-избегать тех, кто тратит время;

-смотреть  по телевизору утренние новости  деловой жизни.

3) Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающее их  функциониравание и развитие как единого целого. Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Структура системы менеджмента должна максимально  отвечать требованиям научных подходов менеджмента. Один из примеров структуры  расположен на рис.1 [8, с.59]

Рис. 1. Структура  системы менеджмента

Управленческая  подсистема включает:

1) управление  персоналом;

2) социология  и психология менеджмента;

3) разработка  и реализация управленческого  решения;

4) анализ  в принятии решения;

5) прогнозирование  в принятии решения; 

Обеспечивающая  система включает в себя:

1)методическое  обеспечение;

2)ресурсное  обеспечение;

3)информационное  обеспечение;

4)правовое  обеспечение;

Целевая подсистема включает:

1)повышение  качества выпускаемых товаров  и услуг;

2)ресурсосбережение;

3)расширение  рынка сбыта;

4)организационно-техническое  развитие производства;

5)социальное  развитие коллектива и охрана  окружающей среды.

Система включает в себя огромное количество мероприятий по функционированию и  развитию фирмы, а также обеспечению  его конкурентоспособности.

Функциональная подсистема состоит из:

1)маркетинг;

2)планирование;

3)организация  процессов;

4)учет  и контроль;

5)мотивация;

6)регулирование;

Организационная структура любой организации направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

В современных  условиях, например в американских крупных промышленных  фирмах  наиболее распространена организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Он предполагает создание группы специалистов, в которую входят представители всех функциональных групп и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи. При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей-ориентацией на потребителя.

Так, проблемно-целевая  структура, например, у «Дженерал моторс» имеет свои особенности [5,с.447]:

1)Производственные  отделения «Шевроле», «Понтиак»,  «Бьюик», «Олдсмобил » и «Кадиллак», выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

2)Одновременно  имеются руководители программы,  возглавляющие и координирующие  работу по всем производственным  отделениям, т.е. по горизонтали.

Управленческая  структура «Дженерал моторс»  строится на основе матричной системы  управления: (рис.2)

-производственные  отделения полностью самостоятельны  в оперативной деятельности по  выпуску и сбыту автомобилей;

-осуществляется  единый централизованный жесткий  финансовый контроль в рамках  концерна в целом со стороны  высшего руководства;

-центральный  технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопросов (загрязнение окружающей среды, безопасность работ в сложных условиях и т.д.).

Рис. 2. Матричная  структура управления

Еще один вид организационной структуры  управления, который используется различными крупными концернами, объединениями, особенно имеющими отделения в различных  странах, является дивизиональная организационная структура (рис.3)

Рис. 3.Дивизиональная организационная структура.

На современном  этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципом и функциям управления. В последней четверти ХХ в. Человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Поэтому, важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний являются:

-ускоренная  разработка новых видов продуктов  воздействием научно – технического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции; 

-интенсивное  внедрение наиболее передовых  технологий;

-систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники.

Процесс информатики разрушил замкнутость  организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие ее. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями. Конкретный рынок стал во многом определять структуру организации. Организациями, ориентированным на рынок необходимы три главных качества: гибкость, адаптивность и инновационность. Структура организации все больше начинает носить сетевой характер. Уменьшается число уровней управления в организации, увеличивается передача ответственности на нижние этажи иерархии. Важное значение приобретает групповая работа [4, с.371].

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе могут  победить лишь те, кто наиболее эффективным  методом приспособит свою организацию  к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Афонін А.С., Нестерчук В.П. Технологія реструктуризації підприємства. – К: Вид-во Європ. ун-ту фінансів, інформ. систем, меседж. І бізнесу, 2000. - 72с.
2. Белых Л.П. , Федотова М.А. Реструктуризация предприятия.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-399с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова. 1999.-480с.
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. - М Гардарики,2001.-528с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480с.
6. Мазур И.И. , Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний, - М: Высшая школа, 2000. - 587с.
7. Платонов С.В. и др. Искусство управленческой деятельности. - К: ООО «Издательство»Либра», 1996. - 416с.
8. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента, - М.: Интел - синтез, 1996г.