Контрольная работа по "Менеджмент". 14

9. Контроль в  системе управления: сущность, виды, этапы 

     Термин "Управление" относится ко всем объектам, процессам, системам. Под управлением понимает перевод системы в новое состояние путем воздействия на ее переменные. С этой точки зрения управление применимо не только к людям, но и другим явлениям. Менеджмент представляет собой профессиональную деятельность по управлению организацией в условиях риска и неопределенности, когда руководству предоставляется значительная степень свободы в принятии стратегических решений. Как и любая другая деятельность, управление выполняет определенные действия (функции), направленные на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления. В теории управления различают общие (основные, не связанные со спецификой управления, то есть общие для всех органов управления) и специальные (конкретные) функции управления. Как правило, к общим функциям относят: планирование, организацию и координацию, мотивацию, контроль и регулирование, руководство. В системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. 

 Сущность  и задачи контроля в системе  управления 

     Когда составлен план организации, создана  ее структура, заполнены рабочие  места и определены мотивы поведения  сотрудников, остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Слово “контроль" как и слово “власть" вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Понятие "контроль" как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование", кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный.

     Контроль, как функция менеджмента - это  вид управленческой деятельности с  целью удержания организации  на выбранном пути развития, посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами (планами) и принятия необходимых мер при отклонениях.

     Контроль  призван решать следующие задачи:

     - определение достигнутого уровня;

     - анализ причин отклонения от  намеченных ориентиров;

     - решение о внесении необходимых  изменений в деятельность организации;

     - оценка роли контроля при принятии  решений;

      - анализ позитивных и негативных  воздействий контроля;

     - накопление опыта для последующей  выработки целей.

     Некоторые организации создали целые системы  контроля, их функции состоят в  посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Так как планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен, руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента формирования целей и задач и создания организации. После выполнения мероприятий по реализации целей предприятия осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями. Обратная связь системы контроля обеспечивает изменения "входа" чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе", то есть руководитель менеджер, оценивая информацию обратной связи, вносит изменения, как в цели, так и в процесс функционирования производственной системы, чтобы в конечном итоге получить требуемый результат.

     Таким образом, система с эффективной  обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Обратная связь в системе контроля дает возможность вовремя исправлять негативные результаты, либо усиливать действие позитивных результатов.

 Области применения  контроля. Виды контроля  

     Областью  применения контроля служит все составляющие деятельности организации, которые могут повлиять на достижение поставленных целей. В области финансовых ресурсов контроль осуществляется путем анализа финансового состояния через бюджет (финансовый план), который предусматривает предельные ассигнования по статьям затрат. В области человеческих ресурсов (персонал) - контроль осуществляется за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее квалифицированного персонала. В области управления материально-сырьевыми ресурсами контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям, а также осуществляется контроль за обеспечением запасов материальных ресурсов в организации на необходимом для работы уровне.

     Управленческий  контроль осуществляется на двух организационных уровнях:

1.  Контроль  за производственно-хозяйственной  деятельностью, технологическим  процессом, контроль качества  продукции, осуществляемый на  уровне операций, - оперативный контроль. 

2.  Стратегический  контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов.

Различают три  вида оперативного контроля:

     1.  Предварительный контроль, который  осуществляется до начала работы. Предварительный контроль обычно  проводится в трех основных  областях: персонал, финансы, материальные ресурсы.

     2.  Текущий контроль проводится  в процессе работы, направлен  на выявление и устранение  возникающих отклонений и является  элементом обратной связи в  управлении, так как именно результаты  текущего контроля позволяют  скорректировать результаты работы до ее конца.

     3.  Заключительный контроль проводится  после окончания работы, на результаты  работы не влияет. По его результатам  разрабатываются меры поощрения  персонала, и формируется опыт  выполнения подобных работ в  будущем. 

Контроль представляет собой непрерывный процесс, проходящий в 4 этапа: 

     1.  Установление стандартов и критериев  деятельности организации. Стандарты  и нормативы должны: объективно  отражать реальность, быть выполнимыми  в обычных условиях, быть гибкими,  т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий, отражать все основные стороны работы организации. Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению (например, повышение морального уровня). В данном случае возможно использование субъективных косвенных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.

     2.  Измерение достигнутых показателей  работы организации. Основное  условие - выбор таких показателей,  которые реально отражают движение  организации по пути достижения поставленных перед ней целей, т.е. измерение должно быть выборочным, измерение должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности, которую можно преобразовать в единицы стандарта. Стоимость проведения измерений часто является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля, иногда именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

     3.  Сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, это дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Руководство должно заранее установить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных целей не должно вызывать тревоги. Сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат.

     4.  Окончательная оценка полученных  результатов действия по корректировке. В процессе контроля могут быть получены результаты трех видов:

     положительные, когда фактические параметры лучше запланированных корректировочные действия направлены на закрепление мер, давших такие результаты, например, увеличение размеров поощрения, инвестиции, увеличение производственных мощностей;

     отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных, применяются меры по исправлению положения, например, усиление руководства, повышение уровня квалификации работников, иногда пересмотр самих стандартов;

     нейтральные, когда организация работает в соответствии с планом, никаких корректировочных действий не требуется.

Эффективность контроля и требования к эффективному контролю определяются следующими показателями: 

     Стратегическая  направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Абсолютный контроль приоритетных направлений деятельности, и специальный контроль в областях, не имеющих стратегического значения. 

     Ориентация  на результаты. Конечная цель контроля - решение задач, стоящих перед организацией потому чтобы быть эффективным контроль должен интегрироваться с другими функциями управления.

     Соответствие  контролируемому  виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

     Своевременность. Выявленные отклонения необходимо устранять, прежде чем они примут серьезные размеры.

     Гибкость  контроля, как и гибкость планов, необходима для приспособления к происходящим изменениям.

     Экономичность и простота. Простейшие методы контроля более понятны людям, требуют меньше усилий и более экономичны. Выгоды, приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение.

     Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации существенно ухудшающей морально-психологический климат организации. 

     Функция контроля не является конечным пунктом  всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. 
 
 
 

      №12 Процесс принятия решений. Характеристика этапов разработки, принятия и выполнения принятого решения 

      Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

     Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

     Руководители  обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

     Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

     Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

  Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на

следующие этапы: уяснение проблем, анализ исходной ситуации, постановка

задачи, разработка вариантов решения.

      На  этапе  уяснения проблемы нео6ходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

      Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

     Постановка задачи— это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

     Разработка вариантов решения — заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов.       Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

     Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и

выбор оптимального варианта.

     Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно

руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных  показателей   с аналогичными   показателями   по каждому варианту.

     Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по

результатам анализа  предложенных вариантов. Оптимальный вариант — это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои  критерии оптимальности.

Обязательным  условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение

формулируется и документально оформляется, фиксируется (т. е. подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.

Заключительная  фаза принятия управленческого решения организация

выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

     Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого

решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

      Этап  формирования организационного плана предусматривает четкое

определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

      Организация контроля за исполнением решения — заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой - осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур.

      Операция  — это законченное действие.

        Процедура - набор операций, направленных на решение

каких-либо управленческих задач.

      Процедура подготовки, принятия и организации выполнения управленческого решения может быть представлена так:

      В процессе подготовки, принятия и организации  выполнения управленческих решений  принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе различна. На долю руководителя  выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т. е. принимает окончательное решение, контролирует исполнение решения и несет ответственность за принятое решение и выполненные действия.

      Специалисты   выполняют   в   основном   логические операции и процедуры. Они  разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании   и    реализации организационного   плана   и контроля.

      Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений и организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля. 
 
 

№ 27

     В целом линейно-функциональные структуры  производственных предприятий сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

№ 37

     Товаровед должен в вежливой форме пригласить сотрудника отдела на беседу. В начале беседы товароведу необходимо сообщить специалисту о его хороших способностях, отметить ситуации, где он справляется с работой. И лишь потом указать на недостатки в работе. Совместными усилиями им нужно найти этому объяснение. Главное отмести разного рода оправдания и предлоги и выяснить истинную причину. Если это недобросовестность, нужно попытаться вызвать в нем чувство гордости; если нервозность – стоит попробовать внушить ему уверенность в себе; если невежество – человека нужно просто учить.  По окончанию беседы нужно разработать совместно с сотрудником план улучшения работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы: 

1. Галькович Р. С, Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. для сред. спец.

учеб. Зав. – 2-е  изд., перераб. и доп. – М.: ОАО «Издательство          «Экономика», 1998.

3. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Менеджмент и рынок / Под ред.М.И. Сорокина. М.: БЕК, 2003.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М, 2006.