Контрольная работа по "Менеджмент". 16

1.Мотивация в менеджменте. Теории мотивации.

В системе менеджмента  мотивацией называется ряд действий, побуждающих человека к деятельности для достижения основных целей компании. И над вопросами о том, что же побуждает к такому продуктивному труду на благо организации, уже давно работают исследователи в экономической и психологической сферах. Сегодня анализу мотивации в менеджменте посвящено множество работ, так как именно мотивированность исполнителей играет важную роль в современном управлении.

В менеджменте мотивация  персонала разделяется на две  важных составляющих: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация – это многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касается внешней мотивации, здесь работодателям предстоит найти и создать стимулы, располагающие к наиболее эффективной трудовой деятельности.

Факторы, влияющие на мотивацию человека

В отличие от материальных составляющих любого производства, каждый работник имеет собственные представления  о жизни, свои цели и потребности. На отношение сотрудника к определенной деятельности также влияют условия  труда, внутренняя ситуация и атмосфера  в компании, взаимоотношения с  руководством и коллегами по службе и даже политическая ситуация в стране. Сегодня использованию мотивации  в практике менеджмента, ее проблемам  уделяется большое внимание, а  весь мотивационный процесс принято  делить на такие этапы:

• у каждого человека возникает внутреннее ощущение необходимости чего-либо, то есть потребность;
• человек ищет способы удовлетворения своей потребности – это может быть ее игнорирование, уменьшение либо непосредственно удовлетворение.

Первоначально, в качестве основного мотивационного фактора, использовалась концепция «кнута и  пряника». То есть, за хорошо выполненную  работу человек получает адекватное вознаграждение, а за плохо выполненную  – наказывается.

Но в условиях современного бизнеса данная теория не имеет особой эффективности, поскольку работник теряет стимул к самосовершенствованию  и повышению производительности труда по своей инициативе. Именно поэтому роль мотивации в менеджменте  крупных компаний приобретает такую  высокую значимость.

Классификация мотиваций  в зависимости от потребностей работника

Каждый человек имеет  несколько групп основных потребностей, в зависимости от которых и  используется тот или иной тип  мотивации труда в менеджменте. Самая простая мотивация –  по материальному признаку: каждый сотрудник стремится к более  высокому достатку и повышению уровня личного дохода. Следующие виды мотивации  в менеджменте относятся к  внутренней группе потребностей, это  статусная и трудовая заинтересованность работника.

Трудовая мотивация является совокупностью внутренних сил сотрудника, движущих его стремлением к интересной и содержательной работе, зависит  от значимости для компании выполняемых  им функций. Если работа человека высоко оценивается непосредственным руководством, он чувствует гордость и стремится  достичь определенных вершин в карьере. И здесь начинает играть роль мотивация  статусная – стремление работника  занять более высокую должность  или приступить к более ответственному заданию. Использование статусной  мотивации в практике менеджмента  подразумевает поиск и стимулирование в сотрудниках лидерских качеств.

Мотивационный менеджмент и его роль в современной организации

Мотивация персонала в  системе менеджмента любого предприятия  включает в себя целый набор различных  методик воздействия, сюда входят:

• тщательный отбор и адаптация новых сотрудников;
• обеспечение в организации благоприятной для каждого работника атмосферы, которая будет способствовать его профессиональному и психологическому росту;
• непосредственное управление производительностью труда и организация производственных процессов в подразделениях;
• разработка новых систем мотивации эффективной трудовой деятельности, новых систем оплаты труда;
• профилактика конфликтных ситуаций и участие в их скорейшем разрешении.

Значение мотивации в  современном менеджменте огромно, ведь успех организации напрямую зависит от самореализации каждого  ее сотрудника в процессе трудовой деятельности.

Теории мотивации.

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации  началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум и др.);
• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

         Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:  

• физиологические потребности (уровень 1);
• потребность в безопасности (уровень 2);
• социальные потребности (уровень 3);
• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);
• потребность в самовыражении (уровень 5).

 
Теория потребностей А. Маслоу

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая  определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены  потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:

• - уровень 1 - 85%;
• - уровень 2 - 70%;
• - уровень 3 - 50%;
• - уровень 4 - 40%
• - уровень 5 - 10%.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации  Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в  наши дни наибольшую значимость приобретают  потребности высшего порядка, поскольку  потребности низших уровней как правило удовлетворены. 

Теория МакКлелланда

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);
• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;
• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Теория Ф. Герцберга

Процессуальные  теории мотивации.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 19. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Каждый «блок ожиданий»  в схеме отражает усилия менеджера  по мотивации работника.

К процессуальным теориям  можно также отнести теорию справедливости.

Теория ожидания

Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые  усилия. Справедливость оценки с позиции  работодателя и с позиции работника  может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых  усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости.

Теория справедливости в  комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Рис. 21. Теория модели Портера-Лоулери

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

• от природы ленив, не хочет работать;
• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;
• не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или  поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;
• стремится к ответственности;
• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать  к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

Теория  трудовых установок А. Гастева

Данная теория была разработана  в 20-е годы XX века. Она является

отражением энтузиазма советских  людей того времени (лозунги, досрочное  выполнение плана, социалистические соревнования).     

Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования.

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации  бездефектного труда) была разработана  в 1962 году в Токио. В ее основе лежат  принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации

Система мотивации реализует  три основные функции:

1.     Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;
• установление иерархии потребностей;
• анализ изменения потребностей;
• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
• планирование стратегии и целей мотивации;
• выбор конкретного способа мотивации.

2.     Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;
• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
• создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3.     Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;
• сравнение результатов деятельности с требуемыми;
• корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций  является подбор кадров с высоким  уровнем внутренней мотивации.  

2.СОМАМЕНДЖМЕНТ.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) — техника правильного использования времени. Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».

Самоменеджмент — это  последовательное и целенаправленное использование эффективных методов  работы в повседневной практике, с  оптимальным использованием своих  ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

— решить, чего вы хотите достичь;

— создать собственное видение успеха;

— использовать метод «больших скачков»;

— верить, что успех придет;

— сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;

— не падать духом при неудачах.

У самоменеджмента определен  круг правил и функций. Отметим основные из них.

1. Постановка цели. Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».

Стоит устанавливать краткосрочную  цель, согласованную с достижением  долгосрочной глобальной цели.

2. Планирование. Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса — времени. Чем лучше спланировано время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне— и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Главное преимущество, которое  достигается путем планирования работы, заключается в том, что  планирование времени приносит выигрыш  во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

3. Основные правила планирования времени:

3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.

3.2. Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.

3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.

3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.

3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).

4. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.

Очередность выполнения заданий  можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:

— принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;

— установление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:

— важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;

— на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;

— менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим  правилам: составить список всех будущих  заданий;

— систематизировать их по степени важности и установить очередность;

— оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;

— задачи категории А руководитель должен выполнять сам;

— задачи категории Б следует перепоручить;

— задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:

— ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1) срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;

2) срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;

3) менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;

4) менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.

Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.

5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

1) начинать день с позитивным настроением;

2) начинайте работу по возможности в одно и то же время;

3) повторный обзор плана дня, составленного накануне;

4) сначала — ключевые задания;

5) приступать без раскачивания;

6) согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);

7) утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает, занят текущими делами.

Правила основной части дня:

1) логичная подготовка работы;

2) влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;

3) перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;

4) отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;

5) избегать незапланированных импульсивных действий;

6) вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;

7) небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;

8) рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);

9) использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;

10) работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период — делами менее важными);

11) выкраивать спокойное время для восстановления сил;

12) контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1) завершить начатые небольшие дела;

2) контроль над результатами и самоконтроль;

3) составить план на следующий день;

4) каждый день должен иметь свою кульминацию.

6. Контроль. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Все перечисленные выше функции самоменеджмента будут не настолько эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задания:

— осмысление физического состояния;

— сравнение запланированного с достигнутым;