Контрольная работа по "Менеджменту". 409

 
 
 
 
 
 
 

Вопросы:

1. Содержание и назначение основных функций менеджмента.

2. Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур. 
 
 
 
 
 
 

                                                              
 
 

Омск 2010 
 
 

1.Содержание и назначение основных функций менеджмента.

     Основные  функции менеджмента характеризуются  полнотой содержания, устойчивостью  структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

     Основные  функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

     Грамотная постановка целей определяет будущее  организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенденций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

2. Анализ.

     Анализ  — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка  информации в целях управления. Проанализированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

     Собираемая  информация должна быть достоверной, качественной и минимальной по объему. Виды статистического анализа:

     • однофакторный или двухфакторный  анализ;

     • корреляционный анализ

     • кластерного анализа 

     Стратегическое  управление предполагает анализ внешней  и внутренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения.

3. Прогнозирование.

     Прогнозирование — это вероятностное определение  хода дальнейших событий. Прогнозирование  может осуществляться: до начала процесса планирования; параллельно с процессом планирования ; по окончании процесса планирования. Методы прогнозирования:

     • метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда;

     • метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций  развития ряда;

     • метод экспертных оценок;

     • метод «мозгового штурма»;

     • метод прогнозирования сценариев  развития.

     4. Планирование. Планирование — процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:• стратегия роста во времени .• стратегия ограниченного роста во времени.• стратегия снижения во времени.• стратегия сокращения.

• комбинированная  стратегия.

По времени  различают:1) краткосрочное планирование (на срок до одного года);2) долгосрочное планирование (на срок более года).

5. Принятие решений.

     Принятие  решений — основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую  организацию. Решения принимают  руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации. Решения подразделяются на:

     • организационные 

     • волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

     • волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

     • запрограммированные;

     • рациональные и нерациональные.

     Решения могут приниматься:1) в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;2) в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

     Выделяют  следующие методы принятия решений:

     1. чисто автократические;

     2. автократические с предварительными консультациями со специалистами;

     3.автократические с предварительным обсуждением в коллективе,

     4. коллегиальные;

     5. строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

     6. на основе экспертных оценок;

     7. на основе «мозгового штурма»;

     8. на основе проведенного ситуационного анализа.

     Наиболее  сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают  негативные тенденции, очень важно  дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

6. Мотивация труда.

     Мотивация — это процесс побуждения к  труду. Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

     1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду. Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

     2. Содержательные теории мотивации  (в качестве побудительных мотивов рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).

     3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

     Теории  мотивации:• теория А. Маслоу;

                                      • теория К. Альдерфера;

                                      • теория Д. Мак-Клелланда;

                                      • теория Ф. Герцберга.

     А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей :• физиологические потребности (голод, жажда):• потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;• потребности в любви, сопричастности, общении;• потребности в признании и самоутверждении;• потребности в самоактуализации.

     В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:• потребности существования ;• потребности связи ;• потребности роста.

     Эти потребности также располагаются  иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие  от иерархии А. Маслоу):

• вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

• вниз, если не удовлетворяется потребность более  высокого уровня.

     В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:• потребности достижений;• потребности соучастия • потребности властвовать .

     В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

     • внешние или гигиенические (или  факторы здоровья) — заработная плата, условия труда, статус, режим  работы, межличностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

     • мотивирующие — возможности роста, признание, продвижение по службе, работа сама по себе.

     Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности  человека, при их устранении необязательно  приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

     7. Организация и руководство.

Организация как  понятие включает в себя три основные составляющие:

1)организация работ;

2) построение структуры всей организации;

3) построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

     Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя: организацию рабочих мест; выбор технологии изготовления продуктов; снабжение производственного процесса; хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции, управление запасами; охрана и безопасность труда и др.

     Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования  и отношения.

     В процессе работы руководитель должен:

• расставлять приоритеты в своей деятельности;

• создавать  атмосферу взаимного уважения;

• создавать  в коллективе мотивационную среду;

• искать эффективные  решения и компромиссы.

     При организации деятельности менеджеру  важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

     Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его  регулирования отсутствуют.

     К причинам, обусловливающим необходимость  регулирования деятельности организации, относятся: отклонения от плановых показателей состояния внутренней среды организации ; отклонения от плановых показателей, вызванные изменениями внешних факторов среды; отклонения, связанные с организационными конфликтами.

     Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Виды конфликтов:• внутриличностные, • межличностные;• внутригрупповые;• типа «личность—группа»;• типа «группа—группа»;

• внутриорганизационные;• ролевые конфликты.

Причины конфликтов:

     • неправильное или несправедливое распределение  ресурсов;

     • различие целей;

     • плохая структуризация (неясные, нечетко  поставленные задачи);

     • различные представления и ценности членов коллектива и групп;

     • различия в манерах и стилях поведения  и руководства;

     • возрастные проблемы («проблема отцов  и детей»);

     • половые проблемы;

     • этнические и межнациональные проблемы;

     • проблемы различных уровней образования  и культуры;

     • плохие организационные коммуникации;

     • неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

     • организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу  сотрудников.

     Стресс  — это значительно отклоняющееся  от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.  Причины стресса:

     • организационные факторы;

     • личностные факторы 

     • неправильное соотношение между  властными полномочиями и ответственностью.

9. Контроль, учет и мониторинг.

     Контроль  — функция управления, выполняющая  стабилизирующую роль в петле  управления. Непрерывно контролируя  результаты работы, организация имеет  возможность оперативно принимать  управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени.

     Одновременно  с контролем в организации  обычно осуществляется учет, под которым  понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде.

     Если  число контролируемых показателей  велико, а менеджмент нуждается в  анализе их взаимосвязей, руководство  компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или  другой техники. Мониторинг позволяет  непрерывно отслеживать взаимосвязи  результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

     10. Организационная  культура.

     Один  из основных резервов повышения эффективности  организации — организационная  культура.

     Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

     Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

     1. Поверхностный (то, что воспринимается  человеческими чувствами).

     2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

     3. Глубинный (скрытые, бессознательно  принимаемые на веру

предположения и атрибуты поведения).

     ОК  имеет субъективные и объективные  элементы. Субъективные элементы ОК: истории об организации, истории о лидерах; организационные табу; обряды и ритуалы; язык общения; лозунги и т.д.

     Объективные элементы ОК: месторасположение организации; дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель; удобства; комнаты приема; стоянки для автомобилей и т.д.

     ОК  состоит из:- преобладающей культуры;- субкультур групп;

- контркультур групп.

     Эти три составляющие усиливают или  ослабляют культуру организации в целом. 

     2. Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур.

     Функция организовывания предполагает: выделение элементов управления,

     упорядочение  связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

     Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных  элементов и звеньев управления

     ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

     Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции  управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

     Звенья  включают несколько элементов.

     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

     институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

     управленческий  (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

     технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

     Отношения между элементами поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на:

1. горизонтальные и вертикальные;
2. линейные и функциональные;
3. формальные и неформальные;
4. прямые и косвенные.

     Построение  организационной структуры предполагает: группировку всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); распределение полномочий и ответственности между звеньями; формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

     Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

     Власть - это право влиять на поведение  других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

     Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

     1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

     2. Линейно-функциональная.

     Управление  осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

     ЛР  осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту  ответственности за результаты деятельности своего подразделения.

     ФР  бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления, или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации .

     3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

     4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

     Штабные структуры создаются в следующих  случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

     5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.