Контрольная работа по "Менеджменту". 94

 

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

экономический университет»

 

Кафедра менеджмента организации

 

Контрольная работа по дисциплине

 

МЕНЕДЖМЕНТ

 

Вариант № 2

 

Выполнила  Стасова Мария Андреевна

 

   Студентка 2  курса (5 лет )напр. Бух. Учет, анализ и аудит

                             (срок обучения)

 

    Группа П2/Э3121 № зачет. книжки  377/12

 

     Подпись: ____________________Дата_____________

 

Преподаватель: Шленчак Е.К.

      

Должность:  ____________________________________

        уч. степень, уч. звание 

Оценка: _____________Дата: ________________

 

Подпись: _________________________________                                                                  

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

                                                   2014

 

Содержание:

1. Описать систему управления деятельностью "Управление персоналом на предприятии" с помощью управленческих функций.
2. Составить организационную структуру управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений).
3. Изложить,  в каких условиях целесообразно применять матричные структуры управления. Привести конкретный пример использования матричной структуры в организации.
4. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности начальника отдела сбыта предприятия.
5. Разработать производственную ситуацию по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием экономических методов управления (первый уровень " пирамиды Маслоу").
6. Рассмотреть элементы отношений между людьми, которые позволяют создать благоприятную обстановку для делового обсуждения.
7. Описать основные положения административной теории управления А. Файоля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Описать систему управления деятельностью "Управление персоналом на предприятии" с помощью управленческих функций.

 

Возьмем некое предприятие ООО «Услада», занимающееся производством кондитерских изделий, которое решило из небольшого предприятие реорганизоваться в более крупное, то есть произвести расширение ассортимента производимой продукции и соответственно увеличить численность сотрудников.

Для контроля над производством было решено открыть отдел занимающийся управлением персоналом на предприятии.    

После изготовления продукции планируется передавать ее на дальнейшую продажу.

Управление персоналом является частью управления предприятием в целом, но занимает в нем особое положение в связи со спецификой нашего производства. Управление персоналом на предприятии – это деятельность, выполняемая в организации, которая позволяет реализовывать и обобщать широкий спектр вопросов учета личного фактора в системе управления предприятием.

Управление персоналом имеет два основных аспекта: функциональный и организационный. При функциональном подходе в системе управления персоналом выделяют основные элементы: определение общей стратегии, планирование персонала, привлечение, отбор и оценку персонала, повышение квалификации и переподготовку кадров, определение условий труда, разработку политики заработной платы персонала. Поэтому на данном предприятии разработана кадровая политика, которая включает в себя:

• отбор и продвижение кадров;
• подготовку кадров и их непрерывное обучение;
• процедуру найма работников;
• расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
• стимулирование труда;
• совершенствование организации труда; создание благоприятных условий для работников предприятия.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером деятельности и размерами предприятия, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами. Так как ООО «Услада» переходит в ранг крупных предприятий, создаются самостоятельное структурные подразделение по выполнению этих функций.

Можно сформулировать следующие цели системы управления персоналом, которым будет следовать созданное подразделение управление персоналом:

• обеспечение кадрами;
• организация их эффективного использования;
• профессиональная подготовка;
• социальное развитие коллектива.

В соответствии с этими целями в компании ООО «Услада» формируется система управления персоналом предприятия. В нее входят различные методы. Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и на отдельных работников с целью координации их деятельности в процессе производства. В сформированной системе модно различить такие методы как: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознание необходимости дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенных организациях и т. п. Эти методы отличает прямой характер их воздействия, т. е. любой регламентирующий или администрирующий акт подлежит обязательному исполнению. Для данных методов также характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы используются путем осуществления материальной стимуляции коллектива и отдельных работников, т. е. они основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы заключаются в применении социального механизма – системы взаимоотношений в коллективе, социальных потребностей и т. д.

Общим для экономических и социально-психологических методов является косвенный характер их воздействия, поэтому нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и очень сложно определить силу их воздействия на конечный результат.

Наше подразделение, которое занимается управлением персоналом, так же   включает в себя и регулирование режима труда и отдыха, под которым понимают установленный на предприятии распорядок, регламентирующий рациональное чередование времени работы и отдыха в течение рабочей смены, недели, месяца и года в целях обеспечения наиболее полного использования средств производства, высокой работоспособности рабочей силы и восстановления работоспособности во время отдыха.

Режим работы на предприятии определяется правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными администрацией.

Так как на предприятии коллектив работников большой, помимо всего, созданное подразделение выполняет очень важную функцию управления персоналом, а именно управляет конфликтами в трудовом коллективе. Конфликт представляет собой столкновение противоположных целей, интересов, мнений двух или нескольких человек. По направленности конфликты делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые в отличие от вторых не затрагивают находящихся в подчинении друг у друга людей. Решением конфликта может быть устранение причин, породивших его, или изменение целей участников конфликта.

Для выполнения поставленных целей и обязанностей были приняты на работу квалифицированные сотрудники, со значительным опытом работы с людьми, умеющие быстро ориентироваться в разного рода ситуациях, которые могут произойти во время работы и принимать оптимальные решения, которые могут помочь решить их и даже избежать в дальнейшем их появления.

Для размещения работников данного подразделения было выделено помещение, а именно кабинет, в котором с комфортом может расположится весь состав созданного подразделения. Кабинет оборудован всем необходимым для комфортной работы: столами, стульями, стеллажами для хранения документов, персональными компьютерами, печатной техникой, концелярией.

 

Данное подразделение имеет прямую взаимосвязь со всеми работниками компании ООО «Услада». 

 

В   составе группы работников занимающихся управлением персоналом четко распределены обязанности. Каждый человек отвечает за свой сектор работ, что способствует быстрому и качественному выполнению своей работы.

 

 Вся работа выполняемая сотрудниками отслеживается и при успешном выполнении поощряется в виде премий, это придает стимул работникам выполнять свою работу без брака и недочетов.

 

Так как большинство работников заступают в смены, ведется вся необходимая документация, для контроля за посещаемостью и выполнением плана работы.

 

     От главных в смену по цеху поступает каждый день, а именно по окончании рабочего дня, информация о работниках вышедших в смену, об отсутствующих, указывается причина отсутствия, о состоянии оборудования и о количестве выполненной работы за день. Вся информация предоставляется в письменном виде, заполняется специально разработанная форма для контроля за ситуацией на предприятии. Поступившая информация обрабатывается и учитывается в ежемесячной статистике, которая предоставляется директору предприятия для контроля и ознакомления. Так же ежемесячно проводится обзор конкурентов на рынке, для своевременного редактирования плана работы и ознакомления с действующей на данный момент экономической ситуации в стране и зарубежьем.

 

2. Составить организационную структуру управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений)

Перечень структурных подразделений предприятия:

 

Подразделения
	2
3. Секретариат	+
4. Бухгалтерия	+
8. Отдел внешнеэкономических связей	+
9. Юридическая служба	+
10. Научно-исследовательский отдел	+
11. Служба безопасности	+
12. Плановый отдел	+
15. Конструкторский отдел	+
17. Отдел метрологии	+
18. Отряд военизированной охраны(ВОХР)	+
21. Технический отдел	+
25. Вычислительный центр	+
28. Опытное производство	+
30. Бюро маркетинговых исследований	+
32. Испытательный цех	+
33. Отдел научно-технической информации	+
36. Отдел материально-технического  снабжения	+
39. Отдел комплектации и внешней  кооперации	+
43. Отдел капитального строительства	+
45. Отдел охраны труда и техники  безопасности	+
46. Бюро подготовки кадров	+
52. Энерго-механический отдел	+
55. Служба управления персоналом	+
56. Ремонтно-строительный цех	+
59. Отдел изобретательства и патентоведения	+

 

Судя по составу подразделений профиль предприятия: научно-производственное. Предприятие большое, много разных подразделений и отделом. Оптимальным будет над каждым отделом назначить руководителя, который будет нести ответственность за работу данного отдела, и руководить сотрудниками, работающими у них в подразделении. А  руководители отделов будут в непосредственном подчинении у зам. директора и  директора предприятия.

 

3. Изложить,  в каких условиях целесообразно применять матричные структуры управления. Привести конкретный пример использования матричной структуры в организации.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

-подбор и  назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по  отдельным подсистемам (темам) в  соответствии со структурой программы;

-определение  и назначение ответственных исполнителей  в каждом специализированном  подразделении;

-организация  специальной службы управления  программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

-интеграция  различных видов деятельности  компании в рамках реализуемых  проектов, программ;

-получение  высококачественных результатов  по большому количеству проектов, программ, продуктов;

-значительная  активизация деятельности руководителей  и работников управленческого  аппарата в результате формирования  проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

-вовлечение  руководителей всех уровней и  специалистов в сферу активной  творческой деятельности по реализации  организационных проектов и, прежде  всего, по ускоренному техническому  совершенствованию производства;

-сокращение  нагрузки на руководителей высшего  уровня управления путем передачи  полномочий принятия решений  на средний уровень при сохранении  единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

-усиление  личной ответственности конкретного  руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

-достижение  большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

-преодоление  внутриорганизационных барьеров, не  мешая при этом развитию функциональной  специализации.

Перечень недостатков матричных структур:

-сложность  матричной структуры для практической  реализации, для ее внедрения  необходима длительная подготовка  работников и соответствующая  организационная культура;

-структура  сложна, громоздка и дорога не  только во внедрении, но и в  эксплуатации;

-она является  трудной и порой непонятной  формой организации;

-в связи  с системой двойного подчинения  подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается  двусмысленность роли исполнителя  и его руководителей, что создает  напряжение в отношениях между  членами трудового коллектива  компании;

-в рамках  матричной структуры наблюдается  тенденция к анархии, в условиях  ее действия нечетко распределены  права и ответственность между  ее элементами;

-для этой  структуры характерна борьба  за власть, т. к. в ее рамках  четко не определены властные  полномочия;

-для данной  структуры характерны чрезмерные  накладные расходы в связи  с тем, что требуется больше  средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

-мешает достижению  высококачественных результатов  двусмысленность и потеря ответственности;

-при использовании  матричной структуры возникают  трудности с перспективным использованием  специалистов в данной компании;

-наблюдается  частичное дублирование функций;

-несвоевременно  принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое  принятие решений;

-отмечается  конформизм в принятии групповых  решений;

-нарушается  традиционная система взаимосвязей  между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

-структура  считается абсолютно неэффективной  в кризисные периоды.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

-Когда разрабатываемый  проект должен быть уникальным; работа над ним не должна  носить рутинный характер.

-Когда имеет  место частая смена ассортимента  или технологии.

-Работа группы  над проектом должна вестись  ограниченное время. Как только  начинается серийное производство  изделия, дальнейшая работа по  его совершенствованию ведется  в обычных функциональных отделах.

-Когда проблема  решается общими усилиями членов  группы.

Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Приведу пример матричного принципа управления:

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

4. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности начальника отдела сбыта предприятия.

Начальник отдела сбыта

 

Перечень качеств	Оценки экспертов
	Выше по должности		Равных по должности		Подчиненных
1 . Знание мировых стандартов на  продукцию	3	4	3	3	0	2
2. Правовые знания	4	4	3	4	4	3
3. Знание организации и планирования производства	3	4	3	3	4	3
4. Умение полностью использовать  свои полномочия	4	4	4	3	0	3
5. Умение контролировать подчиненных	4	3	3	4	4	3
6. Умение налаживать отношения с другими предприятиями и организациями	5	4	4	4	4	4
7. Находчивость при решении сложных задач	5	5	4	4	4	4
8. Готовность отвечать за свои действия	5	4	3	4	4	3
9. Культурный уровень	3	4	3	4	4	2

 

Средние оценки по каждому качеству и экспертам:

Перечень качеств	Средние оценки
	Выше по должности	Равных по должности	Подчиненных
1 . Знание мировых стандартов на  продукцию	3,5	3	1
2. Правовые знания	4	3,5	3,5
3. Знание организации и планирования производства	3,5	3	3,5
4. Умение полностью использовать  свои полномочия	4	3,5	1,5
5. Умение контролировать подчиненных	3,5	3,5	3,5
6. Умение налаживать отношения с другими предприятиями и организациями	4,5	4	4
7. Находчивость при решении сложных задач	5	4	4
8. Готовность отвечать за свои действия	4,5	3,5	3,5
9. Культурный уровень	3,5	3,5	3

 

 

  Работники высшего звена, судя по оценкам указанным в таблице, набрали более высокие баллы, по сравнению со своими коллегами. Их должности, в принципе, и предполагают более лучший уровень знания своего дела. Во многих критериях работники, занимающие более низкие должности, ничем  не отстают или незначительно отстают от высокопоставленных сотрудников. Это такие пункты как: умение контролировать подчиненных, знание организации и планирования производства, культурный уровень.

Начальник отдела сбыта по всем пунктам получил среднюю оценку, то есть его знания и  профессиональные качества находятся на среднем уровне. Максимальный бал по пятибалльной шкале он ни по какому пункту не получил, но это еще не значит, что он плохой ратник и что он не справляется со своими обязанностями. Так как если рассматривать данные по выше стоящих по должности, то они получили всего лишь один максимальный бал за находчивость при решении сложных задач. Я считаю, что полученные баллы соответствуют занимаемой должности, но чтобы расти по карьерной лестнице надо работнику развивается в профессиональном плане.

Разобрав и оценив полученные данные из таблицы, я могла бы посоветовать данной организации проводить специальные тренинги по повышению компетентности работников, чтоб повышался уровень как личных так и профессиональных качеств сотрудников.   

 

5. Разработать производственную ситуацию по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием экономических методов управления (первый уровень " пирамиды Маслоу")

 

В основе этой условной пирамиды лежат потребности физиологического характера, которые присущи всем живым существам нашей планеты. И удовлетворение их необходимо человеку потому, что именно от этого зависит его выживание. К ним можно отнести потребности во сне, питании, дыхании. Найдутся те, кто назовет эти потребности низменными и инстинктивными, однако без их удовлетворения человек не будет стремиться к более высоким целям. Другими словами, если человек испытывает мучительное чувство жажды, вряд ли он будет думать о создании музыкального произведения или пойдет тратить последние гроши на билет в музей. И именно эти потребности заставляют человека работать и на полученные деньги приобретать одежду, пищу и предметы быта.

Можно представить следующую ситуацию:

     Генеральный директор, четко контролирует все приходы и уходы работников. В соседнем кабинете с ним находится бухгалтерская служба организации. Их ему проще всего контролировать. Во время обеда директор заметил, что работники этой службы отсутствуют на рабочем месте время превышающее отведенное на обед. Директор высказал свое недовольство и  строго запретил подобные инциденты в дальнейшем.

Стоит уточнить, что инфраструктура местности, где находится офис компании располагает ближайшей столовой в двух кварталах ходьбы. Работники просто не успевают уложиться в отведенное время, дорога занимает большее время, чем сам обед.

Возвращаясь к 1-ой ступени пирамиды Маслоу, можно  отметить, что руководитель компании требует от своих сотрудников невозможного, так как они не могут отказаться от своих физических потребностей, а именно в приеме  пищи.

На месте генерального директора, я бы пошла другим путем, в решении данной проблемы. Вместо того чтобы ругать, я бы постаралась организовать в офисе обеденную зону, где можно разогреть еду, принесенную из дома, попить чай, отдохнуть в обеденных перерыв.

 

6. Рассмотреть элементы отношений между людьми, которые позволяют создать благоприятную обстановку для делового обсуждения.