Контрольная работа по "Менеджменту". 161

Содержание.

1.Характеристика инфраструктуры менеджмента: менталитет, потенциал знаний ,научное сознание, общественная среда. Возможное и вероятное в развитии менеджмента.                                                                                3-15

2.Особенности индивидуального, коллегиального и группового принятия управленческих решений. Стратегии групповых решений.                    16-21

Практическая  часть.                                                                                   22-23

Список использованных источников.                                                            24

1.Характеристика  инфраструктуры менеджмента: менталитет, потенциал знаний ,научное сознание, общественная среда. Возможное  и вероятное в развитии менеджмента.

Менеджмент  — это концепция управления, которая  имеет общие и специфические  черты. Общие черты отражают этап развития цивилизации, модели экономики, социально-экономические потребности управления, уровень научно-технического прогресса. Специфические черты учитывают национальные и исторические обеспеченности, уровень социально-экономического развития в конкретной стране, географические и демографические факторы, культурное наследие и традиции, политические условия и ресурсы страны. Реальный менеджмент всегда содержит общее и особенное в определенном соотношении и сочетании.

Основную управленческую работу в менеджменте выполняют  менеджеры. Менеджер — это такой  управляющий, который имеет дело с предпринимательством и у которого в подчинении находится хотя бы один человек. Так, например, министр является руководителем, но не считается менеджером. В таком же положении находятся руководители административных учреждений, военных ведомств и т.д. Вместе с тем не всякий предприниматель может относиться к категории «менеджер». Так, торговец мороженым в ларьке является предпринимателем, но, не управляя людьми, он не является менеджером.

Существенное  влияние на менеджмент оказывает  его инфраструктура, которая показывает, в каких условиях возможен менеджмент и как он проявляется в том комплексе проблем, которые были представлены в его концепции. Специалисты выделяют три основных признака инфраструктуры менеджмента — потенциал знаний, менталитет и общественная среда.

Потенциал и  научное сознание характеризуют  не только накопленный объем знаний, но и их использование в практической деятельности, т.е. существование их не как багажа, а как действующего стиля управления, как подход к наилучшему менеджменту.

Так, при формировании профессиональной культуры важно проследить, каким путем идет познание человеком любого объекта и прежде всего — другого человека. Последовательность этого процесса можно представить в виде логической схемы от простого к сложному.

 На первом  этапе перед менеджером появляется  другая личность, новый человек. Каждый понимает, что первый контакт, знакомство — весьма важный момент. Кто это будет — мужчина или женщина, каков возраст, каковы внешние данные и т.д.? Очень важно дать точную оценку этим первым впечатлениям в системе своих понятий, представлений. На языке теории познания это соответствует первоначальной стадии установления связей в системе «явление — понятия», где понятия могут отражать в основном внешние впечатления о другом человеке.

 На втором  этапе в процессе более обстоятельного  знакомства уже делаются более глубокие выводы и обобщения, формируются емкие понятия (например, уровень профессиональной культуры, склонность к анализу, наблюдательность, эрудиция), т.е. анализируется уже не внешняя сторона, а внутреннее содержание личности.

 На третьем этапе оценке подвергаются еще более глубокие качества (свойства) личности, что требует соответствующих профессиональных понятий и т.д. Принято считать, что понятия отражают на начальном этапе внешние, достаточно очевидные признаки, свойства, качества.

Категории отражают «узловые точки» познания, обобщают в себе несколько понятий, дают процессу познания новое качество. Например, такие понятия, как интуиция, характер, темперамент, устойчивость к стрессовым ситуациям, уже более тяготеют к категориям.

 В процессе познания на последующих уровнях появляются новые, более глубокие и емкие категории и насыщаются новым содержанием.

 На самых  высоких уровнях познания они  вплотную примыкают к такой  универсальной категории, как  закон.

Закон — это  одна из ступеней познания, которая характеризует установление общих, существенных и необходимых связей между изучаемыми явлениями.

Таким образом, процесс познания представляет собой  в целом погружение во все более  глубокие сущности и отражение их в системе еще более содержательных понятий и категорий. Принято говорить, что познание идет от явления к сущности, от сущности I рода, достаточно поверхностной, к сущности II рода, более глубокой, и так далее, бесконечно (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Последовательность процесса познания и образования понятий.

Менталитет, т.е. образ мышления, господствующий в  обществе, характеризует систему  ценностей, традиций, уровень общей  культуры, социально-политическую ситуацию в стране и др.

Российский  менталитет отражает определенные особенности  в решении проблем, их выборе, подходах, реакции на те или иные ситуации и отличается от западного. Но есть и в нашем менталитете такие качества, которые хорошо согласуются с идеями менеджмента и отвечают его условиям: целеустремленность, выделение приоритетов, миссия.

Общественная  среда менеджмента — это в  большей степени те рыночные механизмы, которые создают питательную  почву, необходимую для менеджмента. Сюда относится и развитость системы  подготовки менеджеров, что позволит им стать творческими личностями, полнее видеть тенденции развития экономики и разрабатывать успешные стратегии управления. Основные признаки инфраструктуры отражены на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Основные признаки инфраструктуры менеджмента.

Возможное и вероятное в развитии менеджмента.

В настоящее время в сфере управления и политики, а также в технике происходят глобальные революционные процессы. Немаловажен тот факт, что изменения происходят несравненно более высокими темпами, чем в последние десятилетия XX в., конкуренция становится безжалостной, качество всех видов деятельности постоянно повышается. Все виды деятельности становятся более глобальными, поскольку понятие географических границ постоянно размывается. Конкуренция становится главной причиной слияния компаний. Ускоряются темпы технического прогресса, и возрастает его роль как фактора конкурентной борьбы. Значительно большее внимание нужно уделять экологическим проблемам.

Недостаточно  просто работать больше. Победителями в складывающихся условиях окажутся те, кто сможет организовать деятельность, нацеливающую всех сотрудников на обслуживание потребителей, запросы которых постоянно растут. Для того чтобы компания функционировала таким образом, необходимо будет создать «компанию, не имеющую границ». Для этого требуется устранение барьеров между разработкой, производством и маркетингом, а также между различными категориями работающих. Должны исчезнуть и географические барьеры, чтобы сотрудники фирмы могли работать одинаково комфортно как в отделениях других стран, так и у себя в стране. Взаимосвязи фирмы с заказчиками и другими организациями в этом случае подчинены только двум целям — обеспечению требований потребителя и завоеванию рынка.

Если ставить  перед собой цель победы в конкурентной борьбе в следующем десятилетии, то необходимо оказывать больше доверия всем сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу. Необходимо разрушить старую концепцию управления. Роль управления состоит не в том, чтобы стоять на вершине пирамиды и контролировать людей, а в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы.

Повышается  и роль интеллектуализации трудовой деятельности, что требует непрерывного обучения всех сотрудников на различныx иерархических уровнях. Ежегодные  затраты на обучение и повышение  квалификации должны рассматриваться не как дорогостоящие расходы, а как средство повышения эффективности деятельности фирмы. Непрерывное обучение позволяет каждому служащему фирмы ежедневно находить лучшее решение возникающих задач. Победителями окажутся не отдельные бизнесмены, а фирмы целиком, в которых будет создана изложенная выше организация деятельности, где не только не будут бояться быстрых темпов изменений, но и стимулировать их развитие.

Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава вызывает у руководителей фирм большой интерес к новым управленческим идеям и концепциям. Фирмы все в большей степени прибегают к услугам сторонних консультантов в области управления. Этот повышенный интерес к проблемам управления фирмой породил целую плеяду новых идеологов ведения бизнеса. Некоторые из них работают в крупнейших университетах, другие организовали собственные консультативные фирмы, третьи выступают с лекциями по новым подходам к управлению. Среди фирм, пользующихся услугами этих приобретающих известность консультантов, укрепляется мнение, что основным ресурсом в управлении становится не капитал, не предприятие, не персонал как таковой, а знания, идеи, информационные ресурсы. Среди фирм, получивших ощутимый эффект от услуг консультативных компаний, можно назвать такие, как «Моторола», «Ксерокс», «Кодак», «АТТ», «Тексас инструменте», «Филипс», «ТФВ», «Хьюлетт-Паккард» и др.

Практически все  консультанты новой волны сходятся на том, что небольшим предприятием (в том числе в рамках крупной фирмы) управляют лучше, чем большим. Также большинство из них считает, что управление должно быть основано не на функциональном принципе (маркетинг, производство и т.д.), а на организации процесса производства в целом. Это переносит центр тяжести с внутрифирменной структуры разделения труда на организацию обеспечения нужд потребителей. Консультанты также считают, что время выполнения каждо­го вида работы может быть сокращено; роль самоуправляющихся групп велика; фирмам для повышения конкурентоспособности совершенно Необходимо создать корпоративную сеть, объединяющую их с поставщиками, потребителями и конкурентами.

Поскольку многие из современного поколения идеологов  управления пришли в бизнес из других областей деятельности, часто их концепции заимствованы оттуда. Например, Д. Надлер часто черпает свои идеи из истории и философии архитектуры. Другой представитель новой волны в теории и практике управления М. Хаммер ранее быд профессором, преподавал в Массачусетском технологическом институте, а до этого разрабатывал компьютерные программы на фирме IBM Еще в те годы его занимала идея, что фирмам следует использовать ЭВМ не для автоматизации выполняемых процедур, а для переосмысления методов ведения бизнеса. В 1987 г., через 5 лет после того, как он основал свою собственную консультативную фирму, он развил эту идею до концепции о том, как фирмам необходимо радикально перестраивать организацию работ. Эту концепцию он назвал перепроектированием, или реорганизацией (reengineering). Его главная идея состоит в том, что деятельность фирмы должна строиться не на функциональном принципе организации производства. Любое простое дело (например, оформление заказа) на некоторых фирмах разбивается на десятки различных функций. Каждая функция обрастает своим аппаратом и т.п. Такая функциональная организация влечет за собой множество ошибок, задержек и увеличивает стоимость выполнения работ. Перепроектирование всей организации и исключение всех ненужных процедур, по Хаммеру, позволяет сократить затраты времени и соответственно финансовые затраты на выполнение работ.

В настоящее  время стало очень модным сокращать  число уровней управления на фирме. Хаммер, так же как и другие консультанты, считает, что это не панацея. Такая  мера может привести к снижению накладных расходов, но вовсе не обязательно сделает работу фирмы более продуктивной и быстро реагирующей на запросы рынка. Необходимо полностью переосмыслить деятельность фирмы, одно сокращение уровней управления может просто привести ее деятельность к концу.

Идеи Хаммера  частично перекликаются с идеями Дж. Сталка о времени как основном факторе в конкуренции. Еще в  конце 1970-х гг. Сталк основал консультативную  фирму Boston Consulting Group. Тогда в ней  работало лишь несколько человек, они  занимались хронометрированием и мониторингом самых различных процессов в деятельности фирмы. Сталк пытался понять, почему продукция японских фирм значительно быстрее попадает на рынок, чем продукция их американских конкурентов. Сталк и сотрудники его консультационной фирмы дают рекомендации о сокращении цикла от разработки до поставки продукции на рынок.

Концепция еще  одного идеолога управления, П. Сенджа, сводится к «обучающейся организации». Он считает, что корпорации, так же как и люди, различаются способностью обучаться на основе своего собственного опыта. Отсутствие такой способности пагубно влияет на положение дел корпорации. Сендж, директор специальной программы организационного обучения при Массачусетском технологическом институте, считает, что наилучший эффект дают игровые методы обучения. Один из способов улучшить обучение — предоставить возмож­ность управляющим практиковаться в условиях отсутствия риска, а затем возвращаться к своей деятельности. В управленческих играх, которые организует Сендж, принимают участие как главные, так и линейные управляющие. Совместное обучение помогает им яснее увидеть, как решение, принимаемое одними, влияет на работу других. К этой методике прибегают многие фирмы, начиная с крупнейшей корпорации «Форд мотор компани».

Некоторые новые концепции вступают в явное противоречие с тем, что проповедовалось ранее. Еще несколько лет назад управляющим говорили о важности сильного лидера и поддерживании установленной культуры корпорации. Однако некоторые из новых идеологов управления считают, что придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий всех служащих. Согласно современной теории лучшим управляющим является тот, который может делегировать свои полномочия и предоставляет возможность членам рабочих бригад попеременно брать лидерство на себя. По оценке Р. Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20% обусловлен деятельностью лидера, а на 80% — деятельностью тех, кто следует за ним. Долгое время вся литература в области бизнеса была посвящена тому, как создать лидера, часто в ущерб тем, кто брал на себя более пассивную роль, делегируя свои полномочия. Многие сейчас выдвигают идею, что очень ревностно сохраняемая культура корпорации с ее нерушимыми традициями не дает возможности провести быстрые изменения, столь необходимые при изменении рыночной ситуации.

Даже понятие  «стратегия корпорации» в последние  годы претерпело существенные изменения. Раньше стратегия разрабатывалась  в огромных плановых отделах штаб-квартиры корпорации и затем спускалась в отделения линейным управляющим, причем часто основным принципом создания было соответствие задач корпорации имеющимся ресурсам. Однако при таком соответствии не остается места для творчества и инноваций. Только когда поставленные задачи явно не вписываются в существующие возможности, появляется элемент творчества, так как приходится искать новые пути для реализации идеи. Профессор Прехалад рекомендует фирмам сосредоточивать свою деятельность на той области, в которой они наиболее компетентны и где могут предложить нечто, отличающее их от конкурентов. Затем фирме следует искать пути расширения деятельности. Такими путями могут быть и лицензирование, и стратегические союзы, и партнерские взаимоотношения с поставщиками.

Однако пока наиболее цитируемым идеологом в мире бизнеса остается Т. Питере, соавтор бестселлера по управлению «В поисках эффективного управления». В прошлом сотрудник консультативной фирмы, Питере стал наиболее популярным в США консультантом по вопросам управления промышленной корпорацией. Почти все примеры эффективной организации работ Питере черпает из опыта малых, никому не известных фирм или фирм, предоставляющих профессиональные услуги. Он полагает, что рекламные или консультативные компании сегодняшнего дня являются наилучшей моделью организации фирм в будущем. Большая часть работы в таких компаниях выполняется многофункциональными рабочими группами, которые используют коллективный разум для удовлетворения нужд конкретного потребителя. Сотрудники таких компаний часто являются инициаторами работы, создают новые проекты, находят потребителей и создают систему сотрудничества с другими фирмами и группами, которая помогает реализовать поставленные задачи. Функциональные централизованные отделения в подобных компаниях практически отсутствуют, вся работа организована вокруг рабочих групп, между которыми устанавливаются свободные связи.

Природа экономики, по мнению Питерса, меняется, и движущей силой этого изменения является отход от традиционной организации. В настоящее время ключевыми  факторами успеха являются знания и  информация. Для выживания управляющим  фирмой завтра придется действовать в большей степени как консультантам, инициирующим новые проекты и проводящим гибкую политику в отношении совершенствования норм, процедур и т.д.

Президент компании «Юни Дата Систем» X. Суда полагает, что  предприятие будущего будет ориентировано на выпуск изделий по индивидуальным заказам. В связи с этим требуется новая концепция производства, позволяющая определять потребности клиентов, которые существенно диверсифицировались, а следовательно, должно быть диверсифицировано и производство. Кроме того, необходимо существенное сокращение продолжительности цикла производства, которое контролировалось всегда. Однако базой для такого контроля стало время реализации заказа, измеряемое с момента получения материалов или заказа до отгрузки потребителю готовой продукции.

В современных  условиях стало важно выпускать  товары тогда, когда они нужны. Иначе  говоря, акцент переместился с того, как выпускать, на то, что, когда и  сколько выпускать. Отсюда необходимость  развивать такое производство, которое могло бы удовлетворить специфические требования заказчиков. В качестве типичного примера предприятия, выпускающего изделия по индивидуальным заказам потребителей, X. Суда приводит частный велосипедный завод, который может поставить велосипед, выбранный из 94 типов, в течение двух недель после получения заказа. Швейная фабрика также может изготовить в течение восьми дней одежду любых фасонов и размеров, выбранных заказчиком.

Реорганизация современного производства должна преследовать решение трех основных проблем:

1)  интеграция  разработки и производства. Для  решения проблем, вызванных увеличением  числа модификаций изделий и  повышением степени их специализации,  необходима интеграция процессов  разработки и производства;

2)  синхронизация  спроса и производства. Продукцию следует выпускать после подтверждения заказа. Это значит, что нужно организовать производство, ориентированное на текущий спрос;

3) реализация  выпуска единичных изделий на  конвейере. Это означает решение  первых двух задач на поточном производстве. Серийное производство и выпуск продукции партиями предстоит трансформировать в систему производства отдельных изделий, заменяющую серийное производство.

Реальные факторы  новой организации производства включают в себя изделия, детали, рабочих, производственные здания и оборудование. Если попытаться подготовить описание всех взаимосвязей между этими факторами, то система станет неуправляемой вследствие своих исключительно больших масштабов. Такие сложные системы поддаются только описанию в целом, а при анализе отдельных проблем результаты обычно выражают в виде схем. Единственной возможностью достижения прогресса в будущем таких систем является непрерывное улучшение и новации со стороны технического персонала на базе накопленного опыта эксплуатации. Этот прогресс тем более вероятен, чем более адаптивна организация к изменяющимся условиям (рис. 2.1) . В какой-то степени эта адаптивность достигается за счет эволюции взаимосвязей между деталями и оборудованием.

Рис. 2.1. Формирование признаков предприятия будущего.

Наиболее распространенными  стратегиями, обеспечивающими адаптацию  фирм к изменениям рыночной ситуации, являются внедрение программ комплексного управления качеством, использование  параллельного проектирования, организация  производства по принципу точно в срок, реорганизация информационных систем, организация гибких систем производства, внедрение программ непрерывного совершенствования технологических процессов, привлечение потребителей к проектированию изделий на ранней стадии, размещение проектировщиков с учетом необходимости частого их общения с потребителями результатов их труда, управление автоматизированной обработкой данных, организация самоуправляемых групп, обеспечение технологичности изделий и пр.

2.Особенности  индивидуального ,коллегиального и группового принятия управленческих решений. Стратегии групповых решений.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

По способу  принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллегиальные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений – возможность учесть опыт и знания разных людей. Решения, связанные с радикальными изменениями в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью  групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная  и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, и повышают обоснованность выбора при условии профессионализма лиц, принимающих решение.

 Коллегиальное  решение — это решение, принятое  группой руководителей и специалистов.

 Как правило,  решения принимаются руководителем  организации по согласованию  с ведущими топ-менеджерами и  специалистами, коллегиально. Так  происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений.       Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой  группы и роста эффективности  принятых решений.

 Индивидуальные  управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим    подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

 Недостатки  индивидуальных решений проявляются  тогда, когда они приобретают  авторитарный характер. Руководитель  узурпирует власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую  политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

 Следует  отметить, что при принятии сложных,  многоаспектных решений роль  оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

 Таким образом,  к успеху приводит оптимальное  сочетание опыта и знаний высококвалифицированных  специалистов-экспертов и искусства  руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Групповое принятие решений – осуществляемый группой  выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при  решении общей для всех членов группы задачи (групповое обсуждение какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение).

С усложнением  задач управления производственными  системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом  группового, коллективного творчества. Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Существенным  недостатком коллективного решения  является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех  фаз:

-установление фактов (групповое интервью);

-оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);

-поиск решений;

-принятие решений.

После постановки проблемы основная задача заключается  в сборе данных по указанной проблеме. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

Вторая фаза носит оценочный характер. Участники  имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

Третья фаза представляет собой поиски решения, когда от группы требуется максимум воображения для разработки различных  идей по решению рассматриваемой  проблемы.

Принятие решения  из предложенных вариантов составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с оценками, установленными во время  второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

Стратегии групповых решений.

Сущность принятия решения в группе заключается  в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к  коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь  это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии  являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения —  стратегия суммирования рангов. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей  из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2: 3+2+2=7, по а3: 1+1+4=6,по а4: 2+1+4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В данном примере это решение а3.