Контрольная работа по "Менеджменту". 238

1. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает  управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут  быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных  последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции  управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

2) метод, основанный на понятии  "здравого смысла", когда управляющий,  принимая решения, обосновывает  их последовательными доказательствами, содержание которых опирается  на накопленный им практический  опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом  подходе, предполагающий выбор  оптимальных решений на основе  переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента,

и важнейшие области принятия решений

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений  предполагает использование следующих  факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

В американских компаниях менеджеры  обычно делегируют свои полномочия в  принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который  непосредственно участвует в  реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений  предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет  следующий механизм:

1. Общее руководство принятия  решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4.Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня  на основе индивидуального взаимодействия.

5.Целевые группы и их роль  в принятии решений (групповое  взаимодействие на равных уровнях).

6.Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают  вертикальную взаимосвязь между  уровнями управления, последние  три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений  и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

2. Я работаю в школе, поэтому за основу взяла данное учреждение.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

• Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
• Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Я считаю, что вышеприведенный  метод является наиболее эффективным. Рынок – это сфера образования, следовательно, чтобы усилить позиции  в сфере образования, школа делает все, чтобы качество знаний (продукт) учащихся было как можно выше. Таким  образом, качество знаний учащихся пытаются повысить с помощью каких-либо новых  образовательных программ, которые  способствуют повышению уровня знаний у школьников.

3. Методы управления персоналом (МУП)

- способы воздействия  на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные  методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

В данном методе я считаю, будет эффективен метод «кнута»  таким образом, результат будет, на мой взгляд, наиболее высоким, если будет соблюдаться строгая дисциплина в коллективе, придерживаться правил внутреннего трудового распорядка, четко выполнять приказы вышестоящего руководства.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

На мой взгляд, самым  эффективным способом стимулирования в моей организации для сотрудников  будет являться материальное стимулирование в виде оказание материальной помощи, премирование, вознаграждения.

Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Каждый сотрудник дополняет  друг друга и влияет тем самым  на поведение организации в целом  с целью повышения ее эффективности. Чтобы установить теплую атмосферу  в трудовом коллективе необходимо, на мой взгляд,  организовывать совместное времяпрепровождение например турслет. Также необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику, чтобы человек чувствовал свою значимость в коллективе, понимал, что он одно из важных звений всей организации. Важно интересовать его социальным положение, способствовать, если есть такая возможность, улучшать его жилищные условия.

4. Шесть типов поощрительных схем

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки его труда (в нашей организации довольно часто сотрудникам приходится работать сверхурочно, а это не всегда оплачивается, поэтому если бы переработка всегда вознаграждалась, то и работники с наибольшим рвением стремились бы улучшить качество своей деятельности);
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда (в нашей организации не всегда совпадает количество выплаченной суммы с количеством выполненной работы);
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации (на практике часто встречается, что один из сотрудников получив меньшую сумму, считает, что сделал гораздо больше, нежели тот, у кого эта сумма значительно выше, поэтому в подобных вознаграждениях руководителю нужно быть особенно осмотрительным);
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения) (случается, что выполняя определенную работу, сотрудник был оповещен, что за нее он будет поощрен в конкретный срок, но не всегда есть возможность выплачивать дополнительные материальные поощрения вовремя и в будущем сотрудник может отказаться выполнять подобные просьбы из-за подобных задержек);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым (в нашей организации вознаграждения всегда достаточно существенны, к примеру, это может быть  значительная сумма или же несколько дней отгулов);
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и должны быть справедливыми, в том числе с его точки зрения (вознаграждения ни в коем случае не должны основываться на личных взаимоотношениях, в моей организации подобное не практикуется).

5. Ситуация

После обеденного перерыва двое грузчиков, Петров и Иванов, появились  на рабочем месте в нетрезвом  состоянии. Зав.складом отстранила их от работы, поставив в табеле прогул. по представлению зав.складом приказом по фирме грузчику Иванову был объявлен выговор, а грузчику Петрову - замечание. Иванов, считая действия администрация несправедливыми, подал заявление в комиссию по  трудовым спорам КТС. Ваше мнение, почему двое рабочих за равный поступок получили разное дисциплинарное взыскание, какими мотивами руководствовалась администрация, какое решение вынесет КТС.

Оптимистический - у Иванова не было до этого замечаний - администрация просто его недолюбливала и считала плохим работником - тогда КТС разрешит ситуацию в пользу Иванова, отменит выговор.

Пессимистический - у него были до этого замечания, тогда администрация права, и все оставят, так как есть.

Наиболее подходящим будет  оптимистический выход, так как на мой взгляд в данной ситуации Петров и Иванов одинаково виновата в случившемся, поэтому и наказание должно быть равноценным.