Контрольная работа по "Менеджменту". 285

Оглавление

 

Вопросы и задания	Стр.
1. Описать систему  управления деятельностью «Обеспечение  производственных цехов инструментом и оснасткой» с помощью управленческих функций.	3
2. Составить организационную  структуру управления предприятием  из заданных элементов.	6
3. Объяснить, в чем  состоят особенности дивизионной  структуры управления организации,  какими дополнительными правами  наделяются руководители дивизионов	8
4. Проанализировать материалы  экспертной оценки деятельности  главного механика предприятия.	10
5. Разработать производственную  ситуацию по постановке задачи  руко-водителем подчиненным с использованием экономических методов управления (первый уровень «пирамиды Маслоу»).	13
6. Пояснить, в чем заключается  роль социологических исследований  на промышленном предприятии. Раскрыть методы сбора социально-психологической информации	14
7. Изложите вклад в  развитие научного менеджмента  М. Фоллет	15
Список использованной литературы	16

 

 

1. Описать систему управления деятельностью «Обеспечение производственных цехов инструментом и оснасткой» с помощью управленческих функций.

ОАО Пластик. Производство автокомпонентов.

Обеспечением  производственных цехов инструментов и оснасткой занимается инструментальный отдел. Непосредственно подчиняется  он главному технологу.

В состав инструментального отдела входят следующие  подразделения: планово-диспетчерское  бюро, инструментально-конструкторское  бюро, бюро инструментального хозяйства, в которое непосредственно входят инструментальный цех, центральный  инструментальный склад (ЦИС), инструментально-раздаточные кладовые.

Задачи  отдела:

1. Планирование  потребности и производства технологической  оснастки и инструмента. 

2. Обеспечение  производственных подразделений  предприятия инструментом и оснасткой  высокого качества.

3. Совершенствование  работы инструментальной службы, повышение качества и экономичности  инструмента и оснастки.

1. Целепологание

Миссия  предприятия в целом состоит  в производстве автокомпонентов.

Миссия  данного подразделения заключается  в 

1) своевременном и бесперебойном обеспечении рабочих мест инструментами и технологической оснасткой для выполнения программы;

2) создании  возможностей для освоения заводом  новой продукции и дальнейшего  развития предприятия.

2. Организация

Сотрудники

Начальник инструментального отдела. Организует бесперебойное и комплектное обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и технологической оснасткой при наименьших затратах на их изготовление, эксплуатацию, ремонт и хранение, внедрение мероприятий по повышению конкурентоспособности инструмента и оснастки. Руководит работниками отдела. Требования к квалификации. Высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по инструментальному обеспечению производства на инженерно - технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Инженер-конструктор. Разрабатывает эскизные, технические  и рабочие проекты инструментов, используя средства автоматизации  проектирования, передовой опыт разработки конкурентоспособных изделий, обеспечивает при этом соответствие разрабатываемых конструкций техническим заданиям, стандартам, нормам охраны труда, требованиям наиболее экономичной технологии производства, а также использование в них стандартизованных и унифицированных деталей и сборочных единиц. Инженер - конструктор I категории: высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности инженера конструктора II категории не менее 3 лет.

Инженер по инструменту. Организует работу по обеспечению подразделений предприятия  необходимым инструментом и технологической оснасткой, их своевременному ремонту и восстановлению, а также обеспечению централизованной заточки всех видов режущего инструмента и ремонта оснастки.Инженер по инструменту I категории: высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности инженера по инструменту II категории не менее 3 лет.

Инженер-технолог. Разрабатывает, применяя средства автоматизации  проектирования, и внедряет прогрессивные  технологические процессы, виды оборудования и технологической оснастки, средства автоматизации и механизации, оптимальные режимы производства на выпускаемую предприятием продукцию и все виды различных по сложности работ, обеспечивая производство конкурентоспособной продукции и сокращение материальных и трудовых затрат на ее изготовление. Инженер - технолог I категории: высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности инженера технолога II категории не менее 3 лет.

Заведующий  складом. Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску инструментов и оснастки, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Обеспечивает сохранность инструментов. Требования к квалификации. Среднее профессиональное образование и стаж работы в должности заведующего складом не менее 1 года или среднее (полное) общее образование и стаж работы в должности заведующего складом не менее 3 лет.

Инженер-планировщик. Планирует работу инструментального  цеха в соответствии с графиком подготовки производства.

Оператор  диспетчерского бюро. Составляет годовые  и квартальные заявки отделу материально-технического снабжения в соответствии с выявленными  потребностями в металле для  изготовления инструмента и покупном инструменте. Организует оперативный учет, контроль и анализ производственной деятельности инструментального цеха. Разрабатывает нормы расхода и нормы запаса инструмента, ведет расчет оборотного фонда на инструмент.

Кладовщики-раздатчики. Производят учет наличия и движения инструмента и оснастки.

Рабочие-инструментальщики: слесари, шлифовщики, токари.

Средства  труда

Требуется 4 кабинета, 3 цеха, склад, кладовые.

Связи

Данное  подразделение взаимодействует  со следующими подразделениями предприятия:

1. С  центральной бухгалтерией и финансовым отделом

2. С  отделами главного технолога,  главного конструктора 

3. С  отделом главного механика 

4. С  производственно-диспетчерским отделом 

5. С  отделом материально-технического  снабжения 

6. С  планово-экономическим отделом 

7. С  отделом технического контроля

8. С  цехами основного производства 

Гибкость

Меры  по приданию подразделению гибкости:

1. Согласованность  в действии.

2. Сотрудники  подразделения ознакомлены и  используют в работе инструкцию  по технике безопасности.

3. Четкая  связь с отделом главного механика, на случай выхода из строя оборудования.

3. Стимулирование

Наиболее  простой способ обеспечения морального поощрения - создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи.

Работники могут поощряться материально за выполнение заказа в короткие сроки, за отлично проведенную работу.

Также можно стимулировать ежегодным  предоставлением путевок в санатории, пансионаты и дома отдыха.

4. Планирование

Планированием занимается планово-диспетчерское  бюро.

График  работы сотрудников составляется на месяц. План по производству инструментов составляется на год, но корректируется каждый месяц в соответствии с планом главного производства предприятия.

5. Учет

Диспетчерским бюро ведется оперативный учет, контроль и анализ производственной деятельности инструментального цеха, учет наличия и движения инструмента и оснастки.

Внутренняя  информация должна поступать от вышестоящих  органов в форме распоряжений, указаний.

Из  внешней среды необходима информация о разработках новых инструментов и оснастки, о ценах на сырье.

6. Контроль

Контроль  за работниками подразделения осуществляется непосредственно вышестоящими органами – главным технологом. Необходимо следить за исполнением правил труда  и безопасности, за качественным производством  инструментов и оснастки, за правильностью хранения инструментов на складах.

Данное  подразделение подает отчеты о проделанной  работе, которые сопоставляются с  планом главного производства.

Следует анализировать внешнюю информацию о ценах на сырье, о производстве подобных инструментов у конкурентов.

7. Регулирование

Например, при большом расхождении ожидаемых  и фактических результатов по использованию материалов для производства инструментов и оснастки, инженер-конструктор  должен пересмотреть технологии и введением новых, более экономичных конструктор, уменьшить расходы сырья.

На  основе информации из внешней среды  о новых, более дешевых, но не уступающих по качеству материалах, необходимых  для производства инструментов, можно  уменьшить расходы предприятия.

 

2. Составить организационную структуру управления предприятием из заданных элементов:

 

1. Секретариат

2. Бухгалтерия

3. Отдел внешнеэкономических  связей

4. Юридическая служба

5. Научно-исследовательский  отдел

6. Служба безопасности

7. Плановый отдел

8. Конструкторский отдел

9. Отдел метрологии

10. Отдел военизированной  охраны (ВОХР)

11. Технический отдел

12. Вычислительный центр

13. Опытное производство

14. Бюро маркетинговых  исследований

15. Испытательный цех

16. Отдел научно-технической  информации

17. Отдел материально-технического снабжения

18. Отдел комплектации  и внешней кооперации

19. Отдел капитального  строительства

20. Отдел охраны труда и техники  безопасности

21. Бюро подготовки кадров

22. Энерго-механический отдел

23. Служба управления персоналом

24. Ремонтно-строительный цех

25. Отдел изобретательства и  патентоведения

 

 

 

3. Объяснить, в чем состоят  особенности дивизионной структуры  управления организации, какими  дополнительными правами наделяются  руководители дивизионов.

 

Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Появление таких структур обусловлено  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру  компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже  не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.

Так, фактически одним  только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции  (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

- по ориентации на  определенные группы потребителей - потребительская специализация;

- по обслуживаемым  территориям - региональная специализация.

- по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

- по видам продукции  и регионами, в которых ее  продают - Глобальная продуктовая  структура

- по регионам и видам  продукции - Глобальная региональная  структура

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.

Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Преимущества дивизионной  структуры:

- она обеспечивает  управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ  самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных  структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

- дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как  правило, сохраняется линейная  или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

 

4. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности главного механика предприятия.

 

 

Представим структуру  небольшого предприятия:

 

 

 

Оцениваемый руководитель — главный механик

Эксперты: заместитель  директора по общим вопросам

секретарь

юрист

главный инженер

слесарь

токарь

 

Перечень качеств	Оценки экспертов						Средняя оценка по качествам
	Выше по должности		Равных по должности		Подчиненных
	Заместитель директора  по общим вопросам	Секретарь	Юрист	Главный инженер	Слесарь	Токарь
1. Умение рационально  использовать ресурсы	4	3	0	4	3	4	3,6
2. Знание оборудования  и требований к его ремонту	3	4	4	3	3	4	3,5
3. Знание своих обязанностей  и прав	4	4	5	4	4	5	4,3
4. Своевременность принятия  решения	3	4	4	3	3	4	3,5
5. Самостоятельность	5	4	4	4	2	4	3,8
6. Умение выполнять  свои обещания	5	4	5	4	4	4	4,3
7. Умение планировать  свою работу	5	4	0	4	3	5	4,2
8. Умение считаться  с интересами других людей	3	3	3	2	2	4	2,8
9. Авторитет в коллективе	4	4	4	3	3	4	3,7
Средняя оценка по экспертам	4	3,8	4,1	3,4	3	4,2	3,75    3,75
Общая средняя оценка							3,75

 

 

 

Общая средневзвешенная оценка по качествам:

1 качество: 3,0×0,5=1,5

2 качество: 3,5×0,5=1,75

3 качество: 4,3×0,3=1,29

4 качество: 3,5×0,3=1,05

5 качество: 3,8×0,3=1,14

6 качество: 4,3×0,3=1,29

7 качество: 3,5×0,3=1,05

8 качество: 2,8×0,2=0,56

9 качество: 3,7×0,2=0,74

 

Эксперты, оценивающие  главного механика, в большинстве объективно оценивают его деятельность.

Низкие оценки 5-го эксперта (слесаря) говорят о его недостаточной  компетентности и субъективной оценке; 3-ий эксперт – юрист – по невозможности  не оценил главного механика по двум качествам.

Руководитель отдела обладает средним уровнем профессионализма, знает свои обязанности и права.

Оценки, выставленные экспертами, раскрывают сильные и слабые стороны  главного механика (по мнению экспертов).

Сильные его стороны - умения рационально использовать ресурсы и планировать свою работу.

Слабые стороны главного механика состоят в том, что он не полностью обладает знаниями оборудования и требованиями к его ремонту, не всегда своевременно принимает решения.

Среди человеческих качеств  главным его достоинством являются самостоятельность и умение выполнять свои обещания, но в отношениях с подчиненными и коллегами по работе он некорректен, не считается с их интересами, отсюда не очень высокая оценка по девятому качеству – главный механик не является авторитетом в коллективе.

 

Вывод: главный механик  соответствует занимаемой должности.

 

 

5. Разработать производственную ситуацию по постановке задачи руководителем подчиненным с использованием экономических методов управления (первый уровень «пирамиды Маслоу»).

 

Компания Samsung поручила всем своим дилерам как можно быстрее продать, не понижая цен, жидкокристаллические и плазменные телевизоры 3-ей и 4-ой серий всех диагоналей, так как они стали неактуальны при введении цифрового телевидения в России, а также в связи с разработкой новых, более усовершенствованных телевизоров 5, 6, 7 и 8-ой серий.

Один из дилеров компании – сеть магазинов TELEBOX, подошел к  этой задаче с помощью экономических  методов управления. Среди своих  продавцом он объявил конкурс: по итогам каждого месяца самому успешному продавцу, продавшему наибольшее количество «залежавшегося» товара (т.е. телевизоров Samsung 3-ей и 4-ой серий), будет вручена денежная премия. Премия будет рассчитываться следующим образом:

 

 

Введение такого экономического метода управления, как премия, является оптимальным в данной ситуации, так как, стараясь удовлетворить свои материальные потребности, продавцы будут стараться как можно больше продать телевизоров Samsung, чтобы стать самым успешным продавцом и получить премию, тем самым выполняя поставленную компанией задачу. При этом продавцы будут стремиться продать телевизоры большей стоимости (так как это определит их премию), тем самым увеличиваю выручку магазина.

 

 

 

6. Пояснить, в чем заключается роль социологических исследований на промышленном предприятии. Раскрыть методы сбора социально-психологической информации.

 

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют  достаточно точно, глубоко и всесторонне  проанализировать сложившуюся на предприятии  обстановку, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, социологические исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом: они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их изнутри, но и показывают действенные средства по их разрешению.

 

Методы сбора социально-психологической  информации.

1. Наблюдение. Основано  на непосредственном восприятии  социально-психологических проявлений  личности, коллективом для накопления материала о состоянии деятельности личности или коллектива. Различают включенное и не включенное наблюдения (когда знают или не знают о нем, что он психолог)

2. Социальный эксперимент.  Применяется для появления тех  или иных явлений в коллективе, протекающих под воздействием каких-либо конкретных мероприятий.

3. Опрос. Предполагает  сбор информации путем ответа  членов коллектива на конкретные личности.

Разновидности опросов.

1. Анкетирование. (Анкеты  «открытее» - любой ответ, «закрытые» - выбирается ответ) Индивидуальные, групповые и другие.

2. Интервьюирование. Идеологические  методы управления основаны на  принципах идеологии и морали, знании морально-политического состояния  коллектива. Наименее раскрепощены, применяются ограниченных социально- экономических ситуациях (война, стихийные бедствия и т.д.)

 

7. Изложите вклад в развитие научного менеджмента М. Фоллет

 

М. Фоллет (1868-1933) — первая в истории США женщина —  доктор социологии, была сторонницей  замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает негативную ответную реакцию, а обучать их.

Фоллет утверждала, что  иерархическое разделение между  руководителями и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в знаниях. Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного лидерства.

В книге «Новое государство» (1920г.), принесшей ей широкую известность, Фоллет выдвинула гармонию труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.

Фоллет пыталась совместить концепции школ «научного управления», административную и школу человеческих отношений.

 

Список использованной литературы

 

1. Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник – М.: Проспект, 2007
2. Бобрышев Д. Н., Семенцов С. П. История управленческой мысли – М., 1985
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - М.: Гардарика, 1999
4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.