Контрольная работа по "Менеджменту". 287

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

Уральский государственный  экономический университет

Контрольная работа

По дисциплине Менеджмент

Вариант № 5

Студентки 2 курса гр. РФК-11

Добряковой Татьяны Вячеславовны

Екатеринбург

2012 год

Вариант № 5

1. Определите взаимосвязь  организационной культуры и стратегическое  развитие фирмы.

В процессе своей деятельности любая организация нуждается  в ресурсах различного рода. И одним  из важнейших ресурсов являются ее сотрудники. Сотрудники компании являются одновременно разработчиками, носителями, и проводниками стратегии компании, они могут как способствовать ее реализации, так и помешать этому. То, какие образцы поведения приняты  у сотрудников фирмы, какие ценности и в какой мере разделяются  сотрудниками, во многом определяет конкурентоспособность  компании на рынке. Поэтому организационная  культура, наравне с интеллектуальным потенциалом сотрудников является одним из критериев, который необходимо учитывать при разработке стратегии. Организационная культура, позволяющая компании оставаться лидером по разработке и реализации стратегии является одним из важнейших нематериальных активов компании

Организационная культура - сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как  организацией в целом, так и ее сотрудниками

Организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому культура может, как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому. Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию. К тому же, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами. Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и  стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.

• Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.
• Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников; мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии; способствует восприятию работниками видения целей компании.

Рассогласованность между  стратегией и культурой мешает сотрудникам  компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В  случае, когда стратегия требует  от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям  и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В  худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию - если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.

Сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией возникает при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому  реакция на стратегию со стороны  подразделений может быть различной: В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.

Таким образом, менеджерам и  специалистам, разрабатывающим стратегию  компании, необходимо учитывать, какая  организационная культура сложилась  на предприятии, насколько она соответствует  предполагаемой стратегии, и насколько  сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии  сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить  принятие неправильных решений, скорректировать  стратегию либо указать на необходимость  проведения внутриорганизационных  изменений перед принятием новой  стратегии.

2. Определите стили и  методы управления, их преимущества  и недостатки.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят  мотивация работников, их отношение  к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область  менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Стиль управления - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных  задач и управленческих функций.

Традиционно различают следующие стили управления:

1. Авторитарный;
2. Демократический;
3. Либеральный.

Авторитарный стиль.

       Определяется  ярко выраженной жаждой личной  власти, стремлением  к доминированию,  манипулированию подчиненными и  ситуацией. Менеджер авторитарного  стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности.

Руководитель принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития.

       Достоинством  авторитарного стиля является  централизованность управленческих   воздействий, быстрое  достижение     единичной     цели.       Сосредоточенная в одних руках  власть позволяет  оперативно  вмешиваться в организационные  процессы на любом уровне.

       Недостатки  этого стиля таковы - сотрудники  в основном относятся к навязанным  руководителем решениям безразлично  или негативно, радуются любой  его ошибке, находя в ней подтверждение  своей правоты. В целом в  результате этого в организации  или подразделении формируется  неблагоприятный морально-психологический  климат и создается почва для  развития производственных конфликтов.

Возможность использования  авторитарного стиля  обуславливается  следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для  принятия решений или внедрения  изменений в организации; сложные, опасные условия функционирования организации; игнорирование группой  нового руководителя.

       Положительные  и отрицательные последствия   использования авторитарного стиля   управления представлены в таблице   №1.

 Демократический стиль

Демократический стиль  определяется коммуникативными навыками руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля рассматривает  других людей не как средство, а  как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический  лидер привносит стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство уверенности, сопричастности общему делу. Такой  руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует  в коммуникационном влиянии. Коллегиальный  стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становиться сильнее, чем потребность  во власти.

       Демократический  стиль позволяет гибко перестраивать   систему управления. Власть основывается  на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает  активное участие подчиненных  в принятии решений. Для демократического  стиля органичны свободная критика,  обсуждение и инициативность, что  не исключает требования дисциплины  и соблюдения менеджером разумной  дистанции в отношении подчиненных.  Демократический руководитель стремиться  создать дух сотрудничества и  взаимопонимания в группе с  целью увеличения эффективности  деятельности. По своим индивидуально  - психологически особенностям демократический  менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен, честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен. Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные мировоззрение.

       Однако  руководитель демократического  стиля  должен уметь в кризисных  ситуациях принимать единоличные,  директивные решения, разумно  менять стиль управления.

       Обычно  демократический стиль руководства  применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, порой лучше  руководителя, разбираются в тонкостях  работы и могут внести в  нее много новизны и творчества.

       Исследования  показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем  работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов  творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельность, ориентированными на количественные результатов, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.

       Положительные       и       отрицательные       последствия       реализации  демократического стиля управления  представлены в таблице №2.

Либеральный стиль

Либеральный (разрешительный) стиль управления. Характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями.

       Подчиненные  избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают  решения  на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально -психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

       Применение  этого стиля находит все больше  распространение в связи с   растущими масштабами научных  исследований и опытно-конструкторских  разработок, осуществляемых силами  высококлассных специалистов, не  приемлющих давления, мелочной опеки  и пр. Его эффективность обусловлена  реальным стремлением подчиненных  к самостоятельности, четкой формулировкой  руководителем задач и условий  их деятельности, его справедливостью  в отношении оценки результатов  и вознаграждения.

       В передовых  фирмах принуждение уступает  место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

Положительные и отрицательные  последствия  реализации либерального стиля управления представлены в  таблице №3.

3. Перечислите и кратко  поясните сущность содержательных  теорий мотивации.

Основой содержательных теорий мотивации является выявление таких  внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В сущности, данные теории описывают  структуру и содержание потребностей, а главное то, как они связаны  с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известными содержательными  теориями мотивации, которые будут  рассмотрены ниже, являются:

·  теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;

·  двухфакторная теория Герцберга.

·  теория Мак Грегора

·  теория ERG, разработанная  Альдерфером;

·  теория приобретенных  потребностей МакКлелланда.

1. Теория Маслоу

Самой известной содержательной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Согласно Маслоу, люди постоянно  ощущают какие-то потребности, из них  выделяются наиболее выраженные, которые  могут быть объединены в пять групп  и находиться в строгой иерархичности  по отношению друг к другу(рис. 1). Как определил Маслоу, только неудовлетворенные потребности способны мотивировать людей. Если какая либо потребность удовлетворена, то на ее место становится следующая потребность, требующая удовлетворения. Причем, первичные потребности требуют скорейшего удовлетворения, тогда как вторичные действуют на человека только после удовлетворения первичных. Важно отметить, что вторичные потребности могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели первичные.

К первичным Маслоу относит  две группы потребностей: физиологические (то есть помогающие людям выживать и поддерживать организм в жизнедеятельном  состоянии.) и потребности в безопасности и уверенности в будущем (иными  словами потребности данной группы связаны со стремлением людей  защититься от физиологических и  психологических опасностей окружающего  мира и быть уверенными в том, что  их физиологические потребности  будут удовлетворены в будущем. Люди, испытывающие данные потребности, всегда стремятся застраховать себя как в прямом так и в переносном смысле от всяческих неблагоприятных ситуаций и изменений. Это связано с получением образования, приобретением страхового полиса, желанием найти хорошую надежную работу с хорошими видами на пенсию. Чтобы эффективно управлять людьми данного типа необходимо создать четкую и надежную систему социального страхования, оплачивать достойно их труд; не следует привлекать таких людей к выполнению рискованных заданий, приводящих к изменениям и нестабильности).

К вторичным, по мнению Маслоу, относятся следующие три группы потребностей: потребности в принадлежности и причастности (люди, опирающиеся  на данную группу потребностей, стремятся  быть членами каких-либо объединений, участвовать в общественных мероприятиях; такие люди в работе пытаются наладить дружеские отношения с коллегами.), потребности признания и самоутверждения (данная группа потребностей отражает стремление людей быть самоуважаемыми, компетентными, чтобы окружающие признавали это.), потребности самовыражения (в сущности это потребности в воплощении своих потенциальных возможностей и росте и развитии как личности.).

Все перечисленное укладывается в «пирамиду»: Маслоу считал, что  потребности нижних уровней гораздо  больше влияют на человека, чем потребности  высших уровней. В каждый определенный момент времени человек будет  стремиться к удовлетворению той  потребности, которая для него будет  самой значительной. С развитием  человека как личности расширяются  его потенциальные возможности, следовательно, потребность в самовыражении  никогда не сможет быть полностью  удовлетворена, то есть и весь процесс  мотивации через потребности бесконечен.

Нужно сказать, что теория Маслоу внесла важный вклад в понимании  того, что является основой стремления человека к работе. Руководители осознали, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей и  поэтому необходимо наблюдать за работниками, дабы понять, какие потребности  в первую очередь движут ими. Несмотря на полезность теории Маслоу в практике современного управления, она неидеальна. Критика данной теории сводится к тому, что в ней не учитываются индивидуальные особенности и отличия людей. Также потребности по-разному проявляются в жизни и не обязательно строго иерархичны, как это показано в «пирамиде».

2. Теория Ф. Герцберга

Следующий шаг в понимании  мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

В 50-60-х годах ХХ века Фредериком Герцбергом было проведено исследование, целью которого являлось выявление факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее влияние на человека. До этого считалось, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности человека противоположны. Но, оказывается, не все так однозначно. Выводы, сделанные Герцбергом, были поистине оригинальными. Герцберг установил, что состояние удовлетворенности и неудовлетворенности являются независимыми. Иными словами, ликвидация факторов, вызывающих неудовлетворенность, не приводило к увеличению удовлетворенности и наоборот.

Рис. 2 Удовлетворенность  и неудовлетворенность трудом по Герцбергу

На процесс « удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в  основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение  по службе, признание и одобрение  результатов работы, высокая степень  ответственности, возможности творческого  и делового роста. Перечисленные  факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной  неудовлетворенности.

На процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» (Рис. 2) влияют внешние факторы, названные  гигиеническими, то есть те, которые  связаны с окружающей средой, в  которой выполняется работа: политика фирмы и администрации, условия  работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные  отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного  контроля за работой. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором. если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег – как фактора гигиены и как фактора мотивации – важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности.

Факторы теории Ф.Герцберга

Основываясь на данную теорию, можно сказать, что менеджеры  в первую очередь должны обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность  и делать все для того, чтобы  эту неудовлетворенность устранить. После этого менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться хороших результатов труда посредством достижения работниками состояния удовлетворенности.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды.

3. Теория Д.МакГрегора

Менеджер может прямо  или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем  месте, управлять различными аспектами  этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. задания, которые получает  подчиненный;

2. формальные аспекты  выполнения задания;

3. временные параметры  выполнения задания;

4. организационные ресурсы,  переданные в распоряжение подчиненного  для выполнения заданий;

5. организационную среду,  в которой подчиненный выполняет  задания;

6. текущий контроль выполнения  задания;

7. ожидания или уверенность  подчиненного, что он сможет выполнить  работу в срок в соответствии  с требованиями менеджера;

8. ожидания или уверенность  подчиненного, что успешное выполнение  заданий будет должным образом  вознаграждено;

9. ожидания или уверенность  подчиненного, что невыполнение  заданий будет должным образом  наказано;

10. диапазон вознаграждений/наказаний  подчиненного;

11. степень автономности  выполнения задания и самостоятельности  решения проблем, связанных с  работой.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.