Контрольная работа по "Менеджменту". 224

 

Федеральное государственное  автономное образовательное

учреждение высшего  профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ТОГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

Кафедра организация  и управления предприятием общественного  питания

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

Вариант №23

 

 

 

 

 

 

Проверил: преподаватель  кафедры организации и управления предприятием общественного питания  Медведева Ольга Михайловна

Выполнил: студент  гр. ТОП-07-01  Номер зачетной книжки 07-09326 з Печерская Алена Рафиковна

 

 

 

Красноярск 2013

 

 

Оглавление

Задание 1 3

Задание 2 15

Задание 3 29

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 32

 

 

Задание 1

Понятие и роль организационной структуры управления. Типы организационных структур: механические и адаптивные. Виды, характеристики, преимущества и недостатки.

Понятие и роль организационной структуры управления

Структура –  это система взаимоотношений  между должностями и людьми в  организации. Назначение структуры  заключается в распределении  работ

между членами  организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура  определяет задачи и ответственность  работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

Главным фактором формирования организационной структуры  управления производством было разделение труда, появление функций управления.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается  руководством высшего звена. Задача менеджеров состоит в том, чтобы  выбрать ту

структуру, которая  наилучшим образом позволяет  организации взаимодействовать  с внешней средой, распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой, взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отображены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то

такая схема представляет собой организационную структуру  предприятия.

По горизонтали  определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали – количество уровней в их соподчиненности.

К звеньям управления относятся руководители, управляющими несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты.

Ступени аппарата управления – это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу до верху. Первый низовой ступенью на предприятии является производственный участок.

Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления.

На организационную  структуру управления оказывают  воздействие цели,принципы, методы и функции управления.

 

 Принципы разработки организационных  структур управления

Проектирование  организации основывается на анализе  дел, процессов,

потоков информации и ролей. В результате возникает  структура, состоящая из служб и подразделений, связанных между собой взаимоотношениями сотрудничества, подчиненности и обмена информацией.

Структура должна соответствовать цели и технологии организации, а

также среде, в  которой она существует. Ее гибкость должна быть достаточной, чтобы легко приспосабливаться к новым условиям. Проектирование организации – непрерывный процесс крупных и мелких изменений, оно никогда не бывает однократным.

При проектировании организации и работы важно совместить потребности отдельных людей  и организации.

Прежде всего  необходимо глубоко осмыслить окружающую обстановку,

технологию и  существующие системы взаимоотношений. После этого организация может  быть спроектирована с учетом этих обстоятельств.

Последовательность  разработки организационной структуры  следующая:

1. Деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности.

2. Установление  соотношений полномочий различных  должностей.

Дальнейшее деление  на более мелкие организационные  подразделения.

3. Определение  должностных обязанностей и поручение  их выполнение

конкретным лицам.

Появившаяся в  итоге разработки организационная  структура – это не за-

стывшая форма.

Проектирование  организации это всегда эволюционный процесс, в основу

которого невозможно положить какие-то абсолютные принципы.

Ключевыми решениями  в отношении проектирования организации  являются:

– степень разделения труда;

– тип департаментизации;

– способ координации;

– масштаб управляемости;

– количество уровней  управления;

– способ распределения  прав и обязанностей;

– соотношение  централизации и децентрализации.

1. Разделение труда и специализация

Разделение труда  в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работы в организации, начиная с поступления

ресурсов и  кончая выходом из нее продукции  или услуги (снабжение, производство, сбыт, планирование);

Разделение работ по уровням  иерархии в организации.

Специализация дает ряд преимуществ.

Повышается эффективность  в работе, так как исполнитель  имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела.

2. Департаментизация

Рост специализации  требует сгруппировать схожие работы и их исполнителей. Департаментизация  осуществляется по двум направлениям: группировка работ вокруг ресурсов и группировка вокруг результата работы.

При отсутствии ярко выраженного предпочтения к  специализации осуществляется линейная департаментизация.

Данный тип  характеризуется простотой (только вертикальные связи) и

возможностью  самоуправления. Широко используется при организации работ в низовых звеньях семейного или мелкого бизнеса.

При функциональном делении организации на части  специалисты группируются преимущественно  вокруг ресурсов. Разновидностями могут  быть группирование по процессу, продукту, по технологии, по рынку.

Преимущества  функциональной департаментизации:

– возможность  выполнения той или иной работы наиболее эффективным способом,

– упрощает подготовку работника,

– укрепляет  вертикальные связи и коммуникации.

Другая сторона  процесса:

– функционализм  создает перегородки между сгруппированными работами и ослабляет горизонтальные связи,

– происходит размывание общей организационной цели,

– развитие вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях, до ее главного руководителя, что мешает руководителю сконцентрироваться на решении  стратегических задач.

3. Способ координации

В организации, состоящей  из многих частей должна осуществляться определенным образом координация  их деятельности. Связи между частями  организации осуществляются через  каналы коммуникации.

В организации  выделяются различные типы связей: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные, прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее

частях. Данные связи  служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Горизонтальные связи – связи между равными по положению в иерархии членами организации. Их предназначение – способствовать эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои

властные права  и осуществляет руководство. Функциональные связи (штабные) - это совещательная форма связей. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации.

Прямые связи – это связи между руководителем и подчиненным Косвенные связи – это связи между руководителем и специалистом другого подразделения.

Формальные связи – это связи координации. Формальные связи служат

основой должностных  инструкций. Неформальные связи – это связи между индивидуумами не в рамках должностных инструкций.

4. Масштаб управляемости

В настоящее время  для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный вопрос. Необходимо учитывать факторы:

– связанные  с работой,

– связанные  с тем, кто руководит и кем  руководит.

Рекомендуются усредненные  величины, так, например, для высшего  звена организации число подчиненных  не должно превышать цифру 7. В то же время в низшем звене масштаб управляемости достигает 20-30.

5. Иерархия в организации

Количество уровней  управления определяет «этажность»  организации.

«Этажность» организации  обратно пропорциональна общей  эффективности последней.

Организации, имеющие  много уровней управления, называют вертикальными; здесь образуется иерархия в классическом смысле этого термина; организации с малым количеством уровней управления называют горизонтальными. Крупные организации не обязательно являются вертикальными.

6. Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две  системы распре-

деления прав и  ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая строится на основе принципа единства подчинения: работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения. Система допускает наличие двух или более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления.

7. Централизация и децентрализация

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за

ряд ключевых решений  и прав на нижние уровни.

Понятие «централизация»  и «децентрализация» вовсе не исключают друг

друга. Они выступают  лишь разными способами решения  проблемы.

На выбор между  централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

– капиталоемкость  принимаемых решений;

– организационная  культура;

– наличие соответствующих  кадров;

– развитие техники  контроля;

– степень разделения труда, изменение внешней среды.

Методика проектирования структур - с одной стороны должна основываться на научных принципах  управления, с другой - учитывать  личные качества и опыт руководителей  хорошо знающих возможности организации.

Возрастает роль научно-технического процесса в управлении:

Правильное соотношение  полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей  и исполнителей в организации  – непременное условие эффективного развития хозяйственного механизма.

6.3. Типы организационных структур  управления и их характеристики

Существуют разные подходы к построению организации, которые занимают важное место в  теории и практики управления. Механистический  подход

использован, чтобы  показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма.

Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма.

Механистический тип организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и

процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой  иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда

используется  рутинная технология и имеется несложное  нединамичное внешнее окружение.

Механистический тип управления организацией имеет  набор следующих

характеристик:

– консервативная, негибкая структура;

– четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

– сопротивление  изменениям;

– иерархическая  система контроля;

– командный  тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

– содержанием  коммуникаций преимущественно являются распоряжения,

инструкции и  принятие руководством решения.

Органический тип организации

Для органического  типа управления организацией характерны:

– гибкая структура;

– динамичные, не жестко определенные задачи;

– готовность к  изменениям;

– власть базируется на знании и опыте;

– самоконтроль и контроль коллег;

– много направленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные,

диагональные  и др.).

Этот подход очень  эффективен в условиях, когда используется не рутинная технология и имеется  сложное и динамичное окружение. Органический

подход позволяет  организации лучше взаимодействовать  с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т. е. являться более гибкой.

Различают следующие  типы организационных структур управления: механистические – линейную, функциональную, линейно-функциональную, органические – систему управления по проекту, матричную структуру аппарата управления.

При линейной структуре во главе производственного звена любого

уровня стоит  руководитель – единоначальник, который  осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику.

Так складывается соподчиненность руководителей  различных уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Преимущество  линейных структур – простота. Основные черты:

– единоначалие, полнота проявления властных полномочий;

– оперативность  действий;

– комплексное  рассмотрение проблем;

– экономичность  и эффективность.

Недостатки линейных структур:

– отсутствие функциональной специализации;

– слабую информированность  сотрудников отдельных звеньев;

– недостаточная  компетентность подразделений в  решении сложных задач;

– приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового.

Эта структура  характерна для малых предприятий, где круг решаемых

вопросов незначителен и производственных связей немного.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями

строится по функциональной структуре, которая предполагает формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции.

Производственные  подразделения обязаны выполнять  все указания функциональных органов.

Основные преимущества структуры:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление

конкретных функций;

– освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных

вопросов и  расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

– создается  основа для использования в работе консультаций опытных

специалистов.

Недостатки функциональной структуры:

– трудности  поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;

– длительная процедура  принятия решений;

– отсутствие взаимопонимания  и единства действий между функциональными  службами;

– снижение ответственности  исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей;

– дублирование и несогласованность указание и  распоряжений.

Традиционная  организация является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе кадры, финансы, план, сырье и материалы и т. д.

Руководители  функциональных подразделений не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям.

Достоинства структуры:

– освобождение линейных руководителей от решения  многих вопросов

(планирование, материально-техническое  обеспечение и т. д.);

– построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника одному руководителю.

Недостатки:

– узкая специализация  каждого звена;

– плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями;

– чрезмерно  развитая система взаимодействия по вертикали;

– аккумулирование  на верхнем уровне полномочий по решению  множества оперативных задач.

Линейно-штабная структура

Главная задача штабных подразделений состоит  в оказании помощи линейному менеджеру  в выполнении отдельных функций  управления. Штабные подразделения – отдел маркетинга, отдел управления персоналам, плановый отдел, бухгалтерия, юридическая служба и т. д.

Менеджеры штабных  подразделений могут быть наделены правами

функционального руководства.

Достоинства структуры:

– глубокая и  грамотная подготовка управленческих решений;

– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

– эффективность  использования специалистов и экспертов.

Недостатки:

– несоответствие властных полномочий уровню ответственности;

– чрезмерная централизация;

– сохранение высоких  требований к высшему руководству, принимающему решения.

Дивизиональные структуры предусматривают деление организации на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком – товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком, группам покупателей и т. д. высшее звено – штаб квартира. В ее состав входят функциональные подразделения и отделения, осуществляющие оперативно-хозяйственные функции. Распределение полномочий и ответственности между штаб-квартирой и отделениями определяется условиями функционирования.

Преимущества – это тесная связь производства с потребителями, способность быстро реагировать на изменения во внешней среде, улучшение координации работ в подразделениях.

Недостатки: дублирование функций управления в штаб-квартире и в от-

делениях, увеличение затрат на содержание управленческого  аппарата, борьба за ресурсы меду подразделениями.

Существенно повышает адаптивные возможности организации  использование адаптивных структур. Наибольшее распространение получили:

Система управления по проекту  применяется в тех организациях, где

осуществляются  частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях форсирования технического обновления на определенный период времени создаются органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию производства, подготовки кадров, материально-техническое обеспечение и т. д.

Обычно такая  система управления после решения  возложенной на нее задачи ликвидируется  или трансформируется.

Преимущества:Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач.

При такой организации  управления сохраняется принцип  централизованного производства, так  как руководитель программы подчиняется  в то же время

руководителю  предприятия.

Недостатки: Такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции.

Матричная структура управления тоже создается, как правило, на определенный срок для обеспечения целевых программ.

Эта структура  базируется обычно на совмещении линейной структуры

управления и  управления по проекту.

Линейная организация  управления сохраняется для регулирующего  воз-

действия по главным  направлениям деятельности организации: научным исследованиям, технологической  подготовке, сбыту и т. д.

Ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию

программы, преодолевая  внутри организационные барьеры  и ликвидируя возможные противоречия.

Руководители  проектов оставляют за собой право  определять первостепенность и сроки  решения той или иной задачи, в  то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного  исполнителя и методику решения.

Следовательно, матричная форма организации  управления не нарушает

принцип централизованного  производства.

Недостатки:

На практике матричная  структура управления порождает  отношения

двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта, частичное дублирование функций, нарушение традиционной системы связей.

Задание 2

Требования к  личностным качествам руководителя. Самоменеджмент. Управление рабочим  временем.

Менеджер в  современном понимании – это  руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в современных условиях.

Деятельность  менеджера должна быть направлена на: создание у рабочего уверенности  в завтрашнем дне, в том, что он не останется без работы; установление отношений взаимопонимания между предпринимателями и рабочими; установление на работе нормальных индивидуальных и групповых отношений.

Менеджер представляет собой тип профессионального  работника, способного управлять фирмой на строго научной основе. Он придает  деятельности предприятия упорядоченность, согласованность и у регулированность, которые соответствуют природе современного индустриального и постиндустриального производства.

Профессиональные  качества менеджера. Организаторские  качества, характеризующиеся умением  подбирать, расставлять кадры, планировать  работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия  проявления ряда психологических свойств  личности.

Общей основой  развития менеджера как специалиста  и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или  не выступать в качестве фактора  успешности менеджера в зависимости  от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные  включены в его деятельность.

Существенное  значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества: способность к кооперации и групповой  работе; поведенческие ориентации при  разрешении конфликтных ситуаций; социальная компетентность при реализации своих  целей.

Мотивационно-волевые  качества: стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе); осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих); самоопределение (свобода, самоопределение, открытость); социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это  способность противостоять сильным  отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую  напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Личные качества менеджера. Умение реализовать индивидуальный подход к персоналу. Каждый человек - это личность с присущими лишь ей особенностями. Одной из задач менеджера является распознавание способностей своих сотрудников для их полнейшего использования в повседневной деятельности.

Коммуникабельность. Умение общаться - ключ к успеху. Как  подчиненные, так и руководство  или деловые партнеры благосклоннее  относятся к людям, которые умеют  общаться. Способность убеждать, искать компромиссы, сглаживать разногласия - основные характеристики руководителя.

Интеллект. Необходимое  условие управленческого успеха - высокие умственные способности  менеджера. Умение всесторонне анализировать  информацию, устанавливать причинно-следственные связи и принимать на основании  этого правильные решения является залогом предпринимательского успеха.

Способность учить  и учиться. Менеджер должен быть талантливым  наставником для своих подчиненных. Ведь формирование знаний и умений у персонала - это, в конце концов, повышение их профессионального  уровня, эффективности труда всего  коллектива.

Требовательность. Каждая поставленная цель должна быть достигнута, иначе авторитет руководителя может быть утрачен.

Качественные  характеристики руководителя. Профессиональные качества: компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта; широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя: честность и порядочность; скромность и справедливость по отношению к окружающим; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) — техника правильного использования времени. Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».

Самоменеджмент  — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов  работы в повседневной практике, с  оптимальным использованием своих  ресурсов для достижения своих же целей.

Принцип В. Паретто в управлении рабочим временем. Матрица Эйзенхауэра

Многие исследователи  указывают на то, что первым шагом  к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие  в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка  приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное Вильфредо Парето. Правило 80/20 гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Иными словами, лишь 1/5 нашей работы обычно протекает эффективно, а 4/5 деятельности характеризуются в 16 раз меньшей эффективностью.

Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных  останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных. Положения принципа 80/20: