Контрольная работа по "Менеджменту". 157

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И  ОБРАЗОВАНИЯ

ФГОУ  ВПО КОСТРОМСКАЯ ГСХА

Кафедра менеджмента и права

Контрольная работа

по дисциплине: «Бухгалтерский финансовый учет»

по курсу  «Менеджмент»

Выполнила: студентка 4 курса 6 группы

факультета  заочного отделения 

Шифр 08143, группа А, вариант 3

Ушанова Екатерина Сергеевна

КОСТРОМА 2012 

Оглавление.

Введение.

1.  Роль менеджмента  и его задачи

2. Вклад А. Файоля и М. Вебера в становление классической школы управления.

3. Требование к установлению  целей.

4. Сущность и необходимость  контроля.

5. Влияние факторов внешней среды на эффективность деятельности труда.

6. Использование метода стимулирования в организации.  
   1. Роль менеджмента и его задачи.

Менеджмент - современная  система управления предприятием, действующая  в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является  более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.(1)

Наука управления имеет в  своей основе систему базовых  положений, принципов, которые присущи  только ей, и при этом опирается  на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что, прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия  на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления - его цели. Дом начинают строить не с крыши, а с его  фундамента.

Основными задачами науки  управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и  организационных условий для  эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение  этими закономерностями является необходимым  условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства  страны.(2)

2. Вклад А. Файоля и М.Вебера в становление классической школы упраления.

Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.

Крупный вклад в теорию управления Анри Файоль внес, разработав «общий подход» к администрации и сформулировал некоторые принципы административной теории. Им определены функции, принципы и элементы управления.

В своих исследованиях  он исходил не из американского, а  из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в  достижении целей организации.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный.

Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда  в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в  процессе труда. Эти отношения и  стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Файоль также считается одним из создателей системы принципов учета человеческого фактора в производстве и управлении, а также одним из первых ученых, обративших внимание на вопросы человеческих отношений в коллективе вообще и между руководителями и подчиненными, в частности. Это создало стимул для дальнейших исследований в сфере взаимоотношений формальной и неформальной подсистем организации.(3)

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности, присутствующих во всех промышленных предприятиях:

-  техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);

-  коммерческая (закупка, продажа, обмен);

-  финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

-  охранная (охрана собственности и физических лиц);

-  учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

-  административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

В представлении способностей, необходимых менеджерам, он подчеркивал  идею о том что каждый менеджер будет нуждаться в “специальном знании”, которое является специфическим для любой функции будь-то техническая, финансовая или любая другая. В общем же, каждый менеджер нуждался в следующих качествах и способностях:

1. Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.

2. Умственные качества: способность  понимать и учиться, суждение, умственная энергия и способность  адаптироваться.

3. Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.

4. Общее образование: общее  знакомство с вопросами, не  принадлежащими исключительно к  выполняемой функции.

5. Специальное знание: специфическое  для функции будь это техническая,  коммерческая, финансовая, организаторская,  и т.д. ...

6. Опыт: знание, являющееся  результатом надлежащей работы. Это осознание уроков, которые  каждый извлекал самостоятельно  из вещей.

Главный вклад А. Файоля, «отца» менеджмента, в теорию управления состоял в том, что он рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.(4)

Несомненная заслуга Файоля в поставке вопроса о необходимости выделения собственно управленческой деятельности (менеджмента) в отдельный объект исследования.

Концепция Файоля оставила заметный след в развитии менеджмента, и не только европейского. Разработанная им теория администрирования, функции управления и некоторые принципы поведения до сих пор активно применяются в практической деятельности.

Макс Вебер (1864 — 1920) жил в то же время, что и другие основоположники науки управления: Ф. Тейлор и А. Файоль. Он работал в Германии и вошел в историю как выдающийся социолог, экономист и историк. Его вклад в развитие менеджмента был оценен специалистами несколько позже.

М. Вебер был прежде всего выдающимся социологом. Он разработал теорию бюрократического построения организации и системы управления. Если Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то М. Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ М. Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в его концепции организации. Учение об «идеальной бюрократии» предусматривает, что отбор и пребывание в должности должны зависеть только от компетентности, от знаний менеджера, а не от его происхождения и связей. 
 Вебер М. – выдающийся немецкий ученый, социолог, экономист, историк, философ, культуролог, юрист. Внес существенный вклад в становление общей теории и практики управления организацией.(5)

М. Вебера наряду с А. Файолем, Г. Эмерсоном и др., относят к административной школе менеджмента, однако в отличие от большинства представителей этой школы, он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием "машинной модели организации". Известен как один из создателей модели рациональности, а также как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти, легитимности.

Концепция рациональной бюрократии М. Вебера:

М. Вебер ввел понятие, названное  им "тремя чистыми типами законной власти":

1. Рациональные основания – в основе лежит легитимность моделей или нормативных правил и прав тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть).

2. Традиционалистские основания – в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть).

3. Харизматические основания – в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть).

Бюрократическая система  М. Вебера:

Большую роль в становлении  менеджмента сыграли труды немецкого  социолога и философа М. Вебера, посвященные  анализу бюрократических систем. Он построил систему так называемой идеальной бюрократии, в рамках которой  сформулировал основные принципы работы жестко регламентированной иерархической  структуры. Внутри этой концепции зародились ряд моделей управления. Одним из примеров такой модели может служить, так называемая, идеальная бюрократическая модель Вебера.  

3. Требование к установлению целей.

На этапе процесса стратегического  управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель - конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.(7)

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие  цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его  миссии, а с другой, «отсекает» часть  возможных целей.

Установление целей переводит  стратегическое видение и направление  развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и  результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого  аппарата добиться определенных результатов  в установленное время.

На основе общей миссии организации и ценностей и  целей руководства, формулируются  цели организации. Чтобы они способствовали успеху организации, эти цели должны обладать рядом характеристик. Конкретные и измеряемые цели должны быть конкретными  и поддающимися оценке.

Второй характеристикой  эффективных целей является конкретный временной горизонт. Необходимо точно  определить не только то, чего хочет  добиться организация, но и когда  должен быть достигнут тот или иной результат. Цели устанавливаются на очень разные периоды. Считает, что долгосрочная цель имеет временной горизонт цельностью приблизительно пять лет, а если речь идет о "продвинутых" в техническом отношении фирмах - даже больше. Краткосрочная цель обычно устанавливается на год; среднесрочные цели - до пяти лет. Долгосрочные цели, как правило, весьма масштабны. Они формулируются первыми, после чего вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем меньше временной горизонт цели, тем уже ее фокус, например, долгосрочная цель в отношении производительности может звучать так: «В течение пяти лет повысить общую производительность на 25%". Далее устанавливается среднесрочная цель - повышение производительности на 10% в течение 2-х лет, - а также конкретные краткосрочные цели относительно затрат на поддержание запасов, тренингов персонала, модернизации предприятия и т.д. (6)

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности  организации из-за недостатка ресурсов, либо в силу внешних факторов, может  иметь катастрофические последствия. Важно учитывать, что цели являются мощными мотиваторами для персонала организаций, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций. Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычно вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Чтобы быть эффективными, все  многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т.е. действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном  случае неизбежны конфликты между  подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей. Цели необходимо устанавливать для каждого вида деятельности, который, по мнению организации, является важным, и успехи в котором  она стремится контролировать.

4. Сущность и необходимость контроля.

Слово «контроль» как и  слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе -это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин  и действий людей в хозяйственной  деятельности.

Предметом контроля может  быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная  информация используется в процессе регулирования.

Управленческий контроль организации в наиболее узком  смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих  действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических  данных с требуемыми, т.е. с базой  для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих  предельно допустимый уровень, на предмет  степени их влияния на аспекты  функционирования организации;

г) выявление причин данных отклонений.

Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных  условиях хозяйствования целесообразно  представить как систему, состоящую  из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов  выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных  звеньев: центры ответственности, техника  контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры  контроля, среда контроля, система  учета. (9)

Таким образом, говорят о  целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов. (Подробнее о процессе контроля будет сказано ниже.).

Контроль можно также  классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

-  по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

-  по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Значение и необходимость  контроля в менеджменте:

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, чтобы организация  функционировала успешно.

Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Только представим себе последствия, которые оказали на американские автомобильные корпорации в течение последних 10 лет введение новых экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренции с японскими и европейскими автомобильными фирмами и энергетический кризис в сочетании с теми изменениями, с которыми они столкнулись в предшествующие десятилетия. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и  положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, и именно так конгломераты типа «Галф энд Уэстерн» определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.(8)

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.

5. Влияние факторов внешней среды на эффективность деятельности организации.

1.1 Сущность  внешней среды организации

Под внешней средой организации  понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие  оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда организации  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  её внутреннего потенциала на должном  уровне. Организация находится в  состоянии постоянного обмена с  внешней средой, обеспечивая тем  самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом  для достижения её целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

1.3 Элементы  среды прямого и косвенного  воздействия на организацию

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно  понимать, что характеристики среды  отличны, но в то же время связаны  с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия (поставщики, законы, потребители, конкуренты).

Классификация факторов внешней  среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в  менеджменте принята, и большинство  придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого  воздействия можно выделить такие  как: поставщики, законы и государственные  органы, потребители и конкуренты.

Каждая фирма обязательно  анализирует своё финансовое положение  и определяет источники финансирования, а именно:

- Распределение капитала в целом на собственный и заёмный в зависимости от его рентабельности;

- Потребности в долгосрочных займах и краткосрочных кредитах по видам, странам, условиям получения и погашения;

- Источники получения займов и кредитов;

- Расчёт стоимости кредитов с учётом нормы учётного процента и сроков погашения кредитов;

- Получение доходов от хранения собственных средств в банках.

Организации обязаны соблюдать  не только федеральные и местные  законы, но и требования органов  государственного регулирования. Эти  органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также  имеющие силу закона.

Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Изучая потребителя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению  к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе нужного товара, то его  сила торговаться, существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности  в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того насколько  существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд  факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно  должны быть вскрыты и изучены  в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся  следующие:

- Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- Объём закупок, осуществляемых покупателями;

- Уровень информированности покупателя;

- Наличие замещаемых продуктов;

- Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую марку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.(10)

Как было показано ранее, внешняя  среда имеет факторы косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как  факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее  окружение обычно не влияют на организацию  также заметно, как факторы среды  прямого воздействия. Однако руководству  необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия  обычно сложнее, чем среда прямого  воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социально- культурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

6. Использование метода стимулирования в организации.

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда  предполагает создание условий, при  которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться  более эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь  стимулирование труда создает условия  для осознания работником, что  он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться  более производительно. Т.е. появления  у работника мотивов к более  эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда.