Контрольная работа по «Общей теории систем и системному анализу»

Южно-Уральский Государственный Университет

Международный факультет

Контрольная работа по

«Общей теории систем и системному анализу»

Выполнила: Халимовская Я.В.

Группа №132

Проверил: Шепталин Г.А.

Челябинск – 2008

Содержание

Содержание

Введение

Общие сведения о предприятии

Структура предприятия

Цели предприятия

Характеристики предприятия

Характеристики окружающей среды

Экспертиза предприятия (методом SWOT-анализа)

Вывод

Введение

Чтобы наглядно представить себе взаимодействия предприятия с окружающей средой, взаимодействия внутри организации, необходимо рассмотреть предприятие на основе системного подхода. С помощью этого анализа можно рассмотреть непосредственное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Необходимо принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на окружающую среду.

В данной контрольной работе рассматривается ОАО «Мечел» как система.

Целью работы является описание ОАО «Мечел» на основе системного подхода.

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

                 Выделить цели предприятия;

                 Выяснить структуру предприятия;

                 Рассмотреть характеристики предприятия как системы;

                 Провести анализ окружающей среды;

                 Провести SWOT-анализ;

                 Сделать выводы.

Общие сведения о предприятии

История предприятия

Продукция российской металлургии составляет значительную долю в мировом производстве и торговле металлами. В 2001 г. в общем объеме промышленной продукции России доля металлургии составила 16,5%. Предприятия отрасли обеспечили 14,4% общероссийского объема валютной выручки, 7,8% начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет. Производство готового проката черных металлов металлургическими предприятиями России, по данным Госкомстата РФ, в 2002 году увеличилось по сравнению с 2001 годом на 3,9%.

Челябинский металлургический завод был создан в 1943 году, с 1992 года реорганизован в ОАО «Мечел». В настоящее время ОАО «Мечел» - одно из крупнейших предприятий в России и в Европе по выпуску качественных и высококачественных сталей и спец. сплавов.

В состав комбината входит более 100 производственных подразделений. По структуре переделов, объему производства и сортаменту выпускаемой продукции предприятие не имеет аналогов.

По объему выручки с тонны проката "МЕЧЕЛ" занимает 5 место в России ($144 с тонны) после Северстали, НЛМК, ОЭМК, ММК. По физическому объему производства "Мечел" занимает 8 место в России.

2.2 Виды деятельности

Деятельность «Мечела» в области горнодобывающей промышленности объединяет производство и реализацию коксующегося и энергетического угля, железной руды и никеля и сосредоточена на поставках сырья для собственного сталелитейного производства, а также реализации значительных объемов угля, железной руды и никеля сторонним компаниям. «Мечел» входит в тройку крупнейших российских компаний-производителей угля.

Деятельность «Мечела» в металлургической области включает в себя производство и сбыт заготовок и сортового проката из углеродистой и специальной стали, листового проката из углеродистой и нержавеющей стали, в том числе металлической продукции с высокой добавленной стоимостью, включая штампованные и кованые изделия.

Структура предприятия

3.1. Организационная структура

3.2. Функциональная структура

Совет директоров:

                 Совет директоров определяет стратегию развития общества

                 Совет директоров обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

                 Совет директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров

                 Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов общества

Генеральный директор:

                 организует ведение бухгалтерского учета и отчетности в Обществе;

                 распоряжается имуществом Общества, совершает сделки от имени Общества, выдает доверенности, открывает в банках, иных кредитных организациях (а также в предусмотренных законом случаях – в организациях - профессиональных участниках рынка ценных бумаг) расчетные и иные счета Общества;

                 издает приказы, утверждает (принимает) инструкции, локальные нормативные акты и иные внутренние документы Общества по вопросам его компетенции, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

                 утверждает Положения о филиалах и представительствах Общества;

                 утверждает организационную структуру Общества, штатное расписание и должностные оклады работников Общества;

                 осуществляет в отношении работников Общества права и обязанности работодателя, предусмотренные трудовым законодательством;

                 распределяет обязанности между заместителями Генерального директора;

Маркетолог:

                 Проведение комплексного анализа рынка; различных маркетинговых исследований

                 Анализ потребителей и их предпочтений; комплексный анализ спроса

                 Разработка товара, его формы, упаковки, товарного знака, торгового имени и т.д.

                 Разработка оптимального ассортимента

                 Установление наиболее подходящей цены

                 Решение вопроса, каким образом и где организовать сбыт продукции

                 Разработка средств продвижения товара – реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью и т.д.

                 Разработка рекламной кампании и формирование имиджа предприятия

                 Разработка стратегий развития предприятия в зависимости от рыночной ситуации, в которой находится предприятие и др.

Вице-президент: производство и снабжение:

Вице-президент: персонал:

Вице-президент: финансы:

Исполнительный комитет:

Директор отделения:

Заместитель директора: снабжение:

Заместитель директора: производство:

                 Оперативно-производственное планирование и управление производством.

                 Организация работы по повышению квалификации подчиненных работников.

                 Обеспечение  здоровых  и  безопасных  условий  труда  для  подчиненных исполнителей,   контроль   за   соблюдением  ими  требований  законодательных  и нормативных правовых актов по охране труда.

Заместитель директора: качество:

Оперативное управление:

Бригадир:

                 Организация труда работников

Цели предприятия

4.1. Миссия предприятия

Существуют SMART-критерии для постановки целей – цели должны отвечать следующим требованиям:

S – Specific – конкретность

M – Measurable - измеримость

A – Achievable - достижимость

R – Relevant – релевантность

T –Time bound – временные сроки

Миссия: Наши продукты как в горнодобывающей промышленности, так и в металлургической являются основополагающими сразу для нескольких отраслей промышленности.  Мы стремимся стать надежной опорой для промышленности России. Учитывая вовлеченность в макроэкономику мы стремимся расширять свое производство, а также использовать внутренние резервы для удовлетворения потребностей всех потребителей.

4.2. Долгосрочные цели и задачи

Цель – расширение горнодобывающего бизнеса, как через органичный рост, так и путем приобретений; повышение величины прибыли в стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции; сохранение прочного положения как производителя сортового проката из углеродистой стали и специальной стали в России, а также капитализация на основе совместной деятельности в рамках интегрированной группы.

                 Расширение горнодобывающего направления.

                 Повышение величины прибыли в нашем стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции и дальнейшее укрепление наших позиций как производителя низкозатратной продукции.

                 Сохранение позиций ведущего производителя сортового проката из углеродистой стали в России.

                 Развитие нашей позиции как производителя высококачественного недорогого сортового проката из специальной стали.

                 Дальнейшее использование преимуществ синергии между нашими ключевыми направлениями деятельности.

                 Избирательное расширение наших перерабатывающих мощностей.

                 Избирательное расширение наших внутренних мощностей по логистике. 

                 Поддержание высокого уровня экспорта

Дерево целей

4.3. Стили руководства

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).
 

Существующий  и рекомендуемый стили руководства

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы.
 

Для ОАО «Мечел» наиболее подходящий стиль руководства – это авторитарный стиль. Во-первых, он позволяет обеспечить надежную структуру взаимодействия между сотрудниками и руководителями, а также между подразделениями. Во-вторых, на предприятии с численностью персонала более 30 000 человек требуется жесткий централизованный контроль и командный метод управления. Процесс принятия решений и их выполнения находится полностью в руках руководства, которое в свою очередь несет за все ответственность.

Характеристики предприятия

5.1. Входные элементы

5.1.1. Ресурсы 1 группы

Материалы: отсутствуют, т.к. ОАО «Мечел» работает не только на металлургическом сегменте рынка, но и на горнодобывающем. Металлургическое производство поддерживается горнодобывающей промышленностью предприятия. Та продукция, которую предприятие получает в процессе горнодобывающей деятельности, либо реализуется на рынке, либо пускается на дальнейшее производство предприятия.

Информация: технологии производства.

Потребители: крупные фирмы и корпорации, занимающиеся данным видом производства или реализацией продукции.

5.1.2. Ресурсы 2 группы

Основные средства: оборудование, здания, бытовая техника.

Расходные материалы: электроэнергия, аренда помещения, телефонные счета.

Персонал: 30 000 человек.

5.1.3. Затраты

Реклама, благотворительность, спонсорство, таможенные пошлины.

5.2. Процесс преобразования

В процессе преобразования рабочие, используя технологии производства, обеспечивают создание  товаров и переработку материалов с наименьшими затратами на время и материальные ресурсы.

5.3. Выходные элементы:

Товары: уголь (коксующийся и энергетический), железорудный концентрат, товарный никель, сталь, металлопрокат, чугун, кокс, метизная продукция, ферросилиций.

Приобретения: в качестве приобретений от деятельности предприятия является разработка новых и совершенствование старых технологий производства товаров и переработки материалов.

Характеристики окружающей среды

6.1. Ближнее окружение

Самый важный элемент ближнего окружения – это российский рынок (точно также можно рассматривать рынок Литвы и Румынии, т.к. ОАО «Мечел» включает в себя предприятия, расположенные в данных странах). С каждым годом потребителей становится все больше, т.к. возрастает потребность в горнодобывающей и металлургической продукции. ОАО «Мечел» сотрудничает с множеством зарубежных предприятий.

6.2. STEEP – анализ дальнего окружения

Анализ макроокружения (STEEP – факторы социальные, технологические, экономические, экологические и политические) включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Исследование STEEP – факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Для стратегического управления  при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а, в первую очередь, то, какие возможности для управления предприятием это дает.

1.Социальные факторы:

1.1. Повышение качества образования населения

Перспектива: принять на предприятие более образованных и квалифицированных работников.

Угроза: волна сокращений персонала – менее активных и образованных.

1.2 Введение новой ранговой системы оплаты труда

Перспектива: повышение качества работ на предприятии

1.3. Молодое поколение выбирает европейский стиль жизни: более деловой.

Перспектива: повышение коммуникабельности работников, и, как следствие, повышения качества предоставляемых услуг и авторитета предприятия.

Угроза: разница в мировоззрениях сотрудников из-за чего может возникнуть затруднение производственного процесса.

2.Технологические факторы:

2.1.Появляется более совершенное и качественное новое оборудование

Перспектива: повышение качества вырабатываемой предприятием продукции.

Угроза: затраты предприятия на покупку новейшего оборудования возрастут, качественное оборудование придется поставлять в меньших количествах, значит прибыль сократится и число сотрудников уменьшится.

3. Экономические факторы:

3.1. Повышение конкуренции на рынке:

Перспектива: повышение качества производимого товара

Угроза: снижение прибыли.

3.2. Рост цен на энергоресурсы

Перспектива: снижение затрат, повышение производительности имеющихся ресурсов.

Угроза: снижение рентабельности производства.

3.3. Осложненная экономическая ситуация в стране

Угроза: снижение потребления за рубежом.

3.4. Высокий уровень безработицы

Перспектива: большой выбор высококвалифицированных специалистов для работы на предприятии.

Угроза: снижение спроса на продукцию, т.к. часть население стала неплатежеспособной.

3.5. Вступление в ВТО

Угроза: в долгосрочном периоде возможно появление большого количества конкурентов. А предприятие на данный момент времени не готово конкурировать на таком рынке.

4. Экологические факторы:

4.1. Сильное химическое, биологическое, световое и шумовое загрязнения окружающей среды. И лишь в последние годы общество стало задумываться об уменьшении объемов загрязнения

Угроза: это способствует повышению затрат предприятия на борьбу с загрязнениями, т.к. предприятие непосредственно причастно к химическому загрязнению окружающей среды.

5. Политический фактор:

5.1. Критика В.В.Путина в адрес ОАО «Мечел» по поводу высоких цен на продукцию, выставленную на российском рынке.

Угроза: штрафные санкции, потеря доверия среди российских потребителей.

5.2. Политика протекционизма

Перспектива: снижение конкуренции на внутреннем рынке и повышение прибыли

Угроза: запрет экспорта в те страны, на которые распространяется политика протекционизма.

Экспертиза предприятия (методом SWOT-анализа)

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

      Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

      Организация управления

      Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

      Финансы предприятия

      Маркетинг

      Организационная культура

Анализ внутренней и внешней среды осуществляется с целью:

      Выявления в ее потенциале сильных сторон (S - strength)

      Выявления в ее потенциале слабых сторон (W - weakness)

      Установления возможностей (O - opportunities), предоставляемых организации ее внешней средой

      Выявления угроз (T - threats) для фирмы со стороны внешней среды.

7.1. Составление SWOT – матрицы

7.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия

Сильные стороны, внешние угрозы и возможности:  высокое качество продукции гарантирует постоянные спрос и увеличение числа потребителей на мировом рынке. Высокая квалификация персонала. Возможность снижения издержек при спаде за счет внутренних резервов. Размещение производства за рубежом. Возможность сбыта продукции по сниженным ценам, т.к. мы избегаем таможенных пошлин при экспорте. Повышение профессионализма среднего и высшего звеньев – это позволит повысить имидж компании.

Слабые стороны внешние угрозы: низкий уровень рабочей силы на рынке труда. Давление со стороны государства.

7.3. Определение стадии зрелости предприятия

1.                 Предприятие занимает большую часть своего потенциального рынка,

2.                 Предприятие эффективно использует свои возможности, достигая высокого уровня рентабельности,

3.                 У данного предприятия существует два основных направления развития: оно может либо укрепить свои позиции на данных сегментах рынка, либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки,

4.                 Предприятие завершило процесс перехода от убыточности к прибыльности, прибыль относительно стабильна (если не брать во внимание те факторы, которых не избежать).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что предприятие находится на стадии зрелости.

Вывод

Проанализировав предприятие с точки зрения системного подхода, рассмотрев его структуру, слабые и сильные стороны, влияние окружающей среды, определив стадию жизненного цикла предприятия, можно сделать вывод о том, что предприятие обладает потенциалом для дальнейшего развития. Но для этого, по меньшей мере, необходимо вернуть доверие потребителей и правительства, вернутся на место лидирующего предприятия  на рынке, как российском, так и зарубежном.

- 1 -