Контрольная работа по предмету "Управление качеством продукции". 5

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Дальневосточный Федеральный Университет

 

Школа Экономики и менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

По дисциплине «Управление качеством»

Вариант № 8

 

 

 

 

 

 

Студентка С1511Б  гр. Логунова Дарья Олеговна

 

Зачетная  книжка № 44477-А

 

Руководитель 

 

 

 

 

 

 

 

 

Владивосток

2013 г.

1.Премии в области качества. Российская премия по качеству: критерии премии, порядок присуждения.

 

Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать  стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM (Total Quality Management). Кроме того они представляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.

Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и  являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности как  на микро-, так и на макроэкономическом уровне.

Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются  с целью систематизировать и  структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы  в результате повысить конкурентоспособность  и производительность бизнеса как  внутри страны, так и на мировом  рынке.  

Значимость наградам придает и  тот факт, что вручают их первые лица государства: так, в США премию Болдриджа ежегодно вручает лично Президент, а в России премии Правительства РФ в области качества вручает премьер-министр или один из его заместителей.

 

1. Российская премия по качеству: критерии премии, порядок присуждения.

Премии Правительства Российской Федерации в области качества учреждены постановлением Правительства  от 12 апреля 1996 г. № 423.

Премия Правительства Российской Федерации в области качества является наивысшей наградой, которой сегодня могут удостоиться организации, делающие ставку на качество как важный фактор конкурентной борьбы на внутреннем и мировых рынках. Ежегодный конкурс на соискание премии Правительства России в области качества, оценочные критерии которого гармонизированы с моделью Европейской премии по качеству, предоставил российским организациям современный инструмент целенаправленного инновационного развития, совершенствования деятельности и повышения конкурентоспособности.

В основу модели премии заложены принципы всеобщего менеджмента качества:

− ориентация на потребителя;

− лидерство руководства и последовательность в достижении целей;

− менеджмент на основе понимания  процессов и фактов;

− вовлечение персонала;

− непрерывная познавательная деятельность и инновации;

− развитие партнерства;

− взаимодействие с обществом; 

− ориентация на результаты.

Премии присуждаются следующим категориям конкурсантов: 

- организации с численностью  работающих не более 250 человек; 

- организации с численностью  работающих от 250 до 1000 человек; 

- организации с численностью  работающих свыше 1000 человек.

Каждая организация,  представившая  на конкурс свои материалы,  получает их объективную оценку группой экспертов  по оценке участников конкурса на соискание  премий Правительства Российской Федерации  в области качества. Эта оценка представляется в виде экспертного  заключения, содержащего отмеченные экспертами сильные стороны деятельности организации,  области,  где можно  ввести улучшения,  а также балльную оценку,  которая позволит конкурсанту  сопоставить свой уровень с уровнем  победителей. 

Премии Правительства Российской Федерации в области качества присуждаются постановлением Правительства.  Церемония награждения лауреатов  премии проходит в торжественной  обстановке в Доме Правительства  Российской Федерации.  Награды руководителям  организаций-лауреатов вручают Председатель Правительства Российской Федерации  или его заместитель. 

Премии по качеству обеспечивают их лауреатам имидж лидера, репутацию  надежного производителя высококачественной и конкурентоспособной продукции  или услуги, способствуют привлечению  новых партнеров и заказчиков,  сохранению и увеличению существующей доли рынка,  ведут к росту прибыли  и,  соответственно,  открывают  новые деловые возможности.  Лауреаты получают право использования эмблемы  премии на своих фирменных бланках  и в рекламных материалах.

Совет определяет организации, которые  награждаются дипломами Совета. 

Но, даже не участвуя в конкурсе, любая  организация − на каком бы уровне развития она не находилась – может  применять критерии премии для самооценки. Это позволит ей получить всестороннюю картину своей деятельности,  оценить,  насколько деятельностью предприятия удовлетворены потребители,  персонал,  поставщики,  общество,  и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования.

 

2. Семь инструментов  управление качеством. Матричная  диаграмма. Стрелочная диаграмма.  Диаграмма процесса осуществления  программы.

Один из базовых принципов  управления качеством состоит в  принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом  моделирования процессов, как производственных, так и управленческих инструментами  математической статистики. Однако, современные  статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического  использования без углубленной  математической подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании  наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют  связь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их результатами, а при необходимости - совершенствовать их.

 

2.1. Диаграмма сродства.

Диаграмма сродства – инструмент, позволяющий выявить основные нарушения  процесса путём объединения устных данных. Диаграмму сродства иногда называют КJ – методом (по имени её основоположника, японского ученого Джиро Кавакита).

Диаграммы сродства строятся в тех  случаях, когда имеется большое  число идей, точек зрения и информации, которые необходимо сгруппировать  для выяснения их взаимоотношений. Данная методика часто используется вслед за мозговой атакой для того, чтобы творческим образом соотнести те идеи, которые были высказаны.

Общий вид диаграммы сродства представлен  на рис. 1.

Рис 1. Общий вид диаграммы  сродства.

Процедура создания диаграммы может  быть следующей:

1. Определить предмет или тему, которая станет основой для  сбора данных.

2. Собрать данные, которые группа  выскажет во время «мозговой  атаки» вокруг злободневной темы. Важным является то, что эти  данные должны быть собраны  беспорядочно. Каждое сообщение  может регистрироваться на карточке  каждым участником.

3. Затем задача состоит в том,  чтобы сгруппировать родственные  данные вместе по направлениям  различных уровней. 

Эта компиляция может быть сделана  следующим образом: находятся карточки, которые  кажутся родственными в некоторой степени; их складывают вместе. Затем ещё раз. Работа заканчивается, когда все данные приведены в порядок, т.е. собраны в предварительные группы сродственных данных.

Надо найти направленность каждой из групп данных. Эта направленность должна в некотором смысле резюмировать сродство каждой группы данных. Это  можно сделать иначе, выбирая  одну карточку и устанавливая её во главе или формируя новую направленность.

Эту процедуру можно повторить  с резюмированием ведущих направлений, таким образом создавая иерархию. Анализ заканчивают, когда сгруппируют данные в соответствии с подходящим количеством ведущих направлений.

Не рекомендуется использовать Диаграмму, когда проблема:

-проста

-требует быстрого решения.

 

2.2. Диаграмма связей (граф взаимозависимости).

Диаграмма связей (граф взаимозависимости) - инструмент, позволяющий выявить  логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. В основе диаграммы лежит  примерно тот же подход, что и  при построении диаграммы сродства.

Берётся центральная идея, вопрос или проблема и определяются звенья, которые связывают отдельные  факторы, имеющие отношение к  вопросу или проблеме.

Таким образом, диаграмму связей можно  построить на тех идеях, которые  появляются при построении диаграммы  сродства, стараясь найти те звенья, которые ведут к критическому результату. Диаграмма связей является главным образом логическим инструментом, противопоставленным диаграмме  сродства, которая сама по себе была творческая.

Рассмотрим примеры ситуаций, когда  диаграмма может быть полезной:

1. Когда тема (предмет) настолько  сложна, что связи между различными  идеями не могут быть установлены  при помощи обычного обсуждения.

2. Когда временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей.

3. Когда подозревается, что проблема, затронутая в вопросе, является  исключительно симптомом более  фундаментальной незатронутой проблемы.

Принципы построения диаграммы  связей показаны на рис. 2.

Рис.2 Принципы построения диаграммы связей

Этот метод лучше всего применять  для общих формулировок проблем,  касающихся любых улучшений и изменений отдельных процессов или деятельности организации вцелом. Процесс построения диаграммы состоит из нескольких шагов.

 

2.3. Древовидная диаграмма.

Древовидная диаграмма, или систематическая  диаграмма, - инструмент, обеспечивающий путь разрешения существенной проблемы, центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях. Древовидная диаграмма может быть рассмотрена как продолжение диаграммы связей. Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы.

 Принцип построения древовидной  диаграммы иллюстрируется на рис.3.

Древовидная диаграмма, созданная  группой, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на описанную для диаграммы сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен  и распознан.

Рис.3. Принцип построения древовидной диаграммы

Древовидная диаграмма может использоваться в следующих случаях:

• когда  неясно сформированные пожелания  потребителей в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне;

• когда необходимо исследовать  все возможные части, касающиеся проблемы;

• когда краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов  всей работы, т.е. на этапе проектирования.

 

2.4. Матричная диаграмма.

Матричная диаграмма – инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой  или различными данными.   Этот инструмент служит для организации  огромного количества данных, так  что логические связи между различными элементами могут быть графически проиллюстрированы.

Целью матричной диаграммы  является изображение контура связей и  корреляций между задачами, функциями  и характеристиками с выделением их относительной важности.

Поэтому матричная диаграмма в  конечном виде выражает соответствие определенных факторов и явлений  различным причинам их появления  и средствам устранения их последствий, а также показывает степень зависимостей этих факторов от причин их возникновения  и мер по их устранению. Такие  матричные диаграммы называются матрицами связей (рис.4).  Они показывают наличие и тесноту связей компонентов, например причины А с компонентами фактора В. Связь между компонентами А и B в матрицах связей изображается с помощью специальных символов, характеризующих степень тесноты этих связей.

- слабая связь;       - средняя связь;       - сильная связь  

 

 

 

Рис.4 Матрица связей.

 

Если в строке матрицы связей отсутствует какой-либо символ, то это  означает, что связь между данной компонентой ai и всеми компонентами B отсутствует. Если символ отсутствует в столбце матрицы, то, следовательно, компонента bj , соответствующая столбцу, не влияет ни на одну из причин в соответствующей строке.

Символ, стоящий на пересечении  строки и столбца матричной диаграммы, указывает не только на наличие связи  между соответствующими компонентами, но и на тесноту этой связи, как  это показано на рис.4.

На практике применяют различные  по своей компоновке матрицы связей. Основной и наиболее распространенной из них является матричная диаграмма  в форме L (на самом деле она имеет  форму зеркального отражения  буквы L). Второе ее распространенное название -таблица качества. В случае L-формы (или таблицы качества) две взаимосвязанные группы компонент, например причины А и фактора В, представлены соответственно в строках и столбцах матрицы, с помощью которой необходимо установить связь между отдельными компонентами, как это показано на рис. 5, например, для компонент а3 и b3.  корреляция  может быть сильной, средней, слабой.

 

Рис. 5.  L-диаграмма.

Рис. 6. Т-диаграмма.

Нетрудно убедиться в том, глядя  на рис 6, что матричная диаграмма  в виде Т-формы представляет собой  не что иное, как комбинацию матричной  диаграммы L-формы. По существу эта матрица  является комбинацией двух матриц формы L и предназначается для использования  в тех случаях, когда имеется  два ряда требований (а1…аn и с1…сn), каждый из которых связан с характеристиками b1…bn, а следовательно и друг с другом.

 

2.5. Стрелочная диаграмма.

Стрелочная диаграмма — инструмент, позволяющий спланировать оптимальные  сроки выполнения всех необходимых  работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели.

Стрелочная диаграмма используется на этапе составления оптимальных  планов тех или иных мероприятий  после того, как определены проблемы, требующие решения, намечены необходимые  меры, определены сроки и размечен ход осуществления запланированных  мер, т.е. после составления первых четырех диаграмм.

Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в  день. 

 Этот инструмент используется  для обеспечения уверенности,  что планируемое время выполнения  всей работы и отдельных ее  этапов по достижению конечной  цели является оптимальным. Этот  инструмент широко применяется  не только при планировании, но  и для последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ. Особенно широко этот инструмент применяется при разработке различных проектов и планировании производства. Традиционным методом такого планирования является метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде так называемой диаграммы Ганта (Gantt), либо в виде сетевого графа. Диаграмма Ганта необходима только потому, что информация не включена в сетевой граф. (рис. 7,8)

 

Рис. 7. Диаграмма  Ганта.

_________- работа или мероприятие  (длина стрелки пропорциональна  времени);

-------------- - взаимосвязь  между работами, не занимающая  времени (показывает, до начала  какой работы должна быть завершена  предшествующая работа).

Рис. 8. Сетевой  граф.

 

2.6. Диаграмма процесса осуществления программы (PDPS)

PDPC (Process Decision Program Chart) — инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий при переходе от постановки задачи к её решению. Можно выделить два основных случая применения PDPC:

• Когда разрабатывается новая программа достижения требуемого результата. PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий, анализируя проблемы, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы.
• Когда возможны "катастрофы" при планировании процесса. PDPC помогает избежать "планирования катастроф", высвечивая последовательность действий; в результате тщательного анализа этих действий нежелательный исход прогнозируется, что позволяет заранее осуществить соответствующие корректировки.

Поэтому PDPC широко применяется при  решении сложных проблем в  области научных разработок и  производства, при получении крупных  заказов со стороны и т.п.

Так как схема процесса представляет собой графическое изображение  последовательных стадий осуществления  процесса, то необходимо ввести символы, используемые при построении схем, как различные стадии процесса соотносятся  друг с другом.

В качестве практического примера  на рисунке приведена диаграмма  процесса осуществления программы  по проведению рекламной компании.

 

 

 

 

 

 

Рис. 9. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения.

 

2.7. Матрица приоритетов (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов — инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления  приоритетных данных.

Поскольку матрица приоритетов  используется для анализа численных  данных матричных диаграмм, этот инструмент управления имеет также второе название - анализ матричных данных. Этот инструмент управления эквивалентен статистическому  методу, названному анализом важнейших  компонент (principal component analysis), который является одним из основных методов анализа многовариантных данных. Поскольку применение матрицы приоритетов требует статистических знаний, этот инструмент управления качеством значительно реже применяется на практике, чем другие рассмотренные нами инструменты. Он применяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Покажем такое применение матрицы приоритетов на примере исследования болеутоляющих средств.

 

 

Важность показателя

Рис. 10. Матрица приоритетов.

 

3. Зарубежный опыт управления  качеством. Ф.Кросби.

Филипп Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы  стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество  — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложил универсальный  способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал  шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости  от ряда критериев, характеризующих  его состояние. Чем ближе фактическое  значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление  «модели эффективного лидера», которая  учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).