Контрольная работа по "Производственная логистика"

1 вопр. Основные отличия ПЛС от систем закупок и распределения

 

Система закупок предприятия решает задачу контроля эффективности распределения затрат на закупки продукции и услуг промышленных предприятий. Принцип работы заключается в независимом поиске поставщиков с помощью активного подбора альтернативных предложений с элементами конкурентных торгов и технологии проверки надежности контрагентов, путем проведения запроса котировок и получения наилучшего ценового предложения на рынке.

Решаемые задачи:

• Обеспечение оперативного контроля над закупочной деятельностью предприятия
• Полная отчетность по всей закупочной деятельности за любой временной период
• Снижение стоимости закупаемой продукции путем организации конкурсных торгов
• Значительная экономия временных, материальных и человеческих ресурсов по контролю над организацией и проведением закупок
• Ускорение процесса поиска и выбора поставщиков
• Проверка поставщика, гарантирующая осуществление сделки
• Расширение базы проверенных поставщиков
• Оперативная взаимосвязь службы МТС и СЭБ

Логистическая производственная система:

• Ориентация на уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства.
• Работа точно в соответствии с полученными заказами
• Точное реагирование на изменения спроса
• Запасы производственных мощностей, повышение гибкости производственного процесса. Минимизация материальных и товарных запасов
• Стремление к максимальному соответствию производимой продукции требованиям рынка
• Оптимизация движения потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции
• Повышение пропускной способности производственных мощностей
• Преобладание универсального оборудования
• Возможность расширения номенклатуры выпускаемой продукции в соответствии с новыми требованиями клиентов
• Поставщики рассматриваются как партнеры по общему делу. Ориентация на стабильные взаимовыгодные связи
• Повышение квалификации персонала рассматривается как одна из основных задач. Обучение проводится не только с целью повышения качества выполнения конкретных операций, но и с целью расширения областей использования сотрудников, универсализации их функций
• Сокращение брака в результате внедрения концепции всеобщего управления качеством. Внутренний контроль на рабочих местах (саморегулирование).

Сфера производственной логистики  тесно соприкасается со сферами  закупок материалов и распределения  готовой продукции. Однако основной круг задач в этой области - управление материальными потоками в процессе осуществления именно производства.

 

2 вопр. Охарактеризовать материальные потоки на производстве

 

MRP (планирование  потребности в материалах)

 

Идея концепции «планирования  потребностей в материалах» –  сначала определяется, сколько и  в какие сроки необходимо произвести ГП. Затем определяется время и  необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции  «планирования потребностей/ресурсов»  реализуют толкающие системы. Основная цель концепции – обеспечение  потока плановых количеств МР и запасов  продукции на горизонте планирования.

Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»: использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов; наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами.

Преимущества MRP

·  MRP оперирует данными  не о прошлом потреблении, а о  будущих потребностях.

·  Снижение объема запасов, т.е. экономия финансов, площадей, персонала  и т.д.

·  Повышение скорости оборачиваемости запасов.

·  Отсутствие задержек, вызванных  нехваткой материалов.

·  Уменьшение количества срочных заказов.

·  Возможность использования  данных MRP для планирования других логистических  видов деятельности как на предприятии, так и в цепи поставок.

Проблемы MRP

·  Требуется большой  объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.

·  Низкая гибкость не позволяет  оперативно реагировать на внешние  изменения.

·  Наличие очень сложных  систем управления большой размерности  и загруженности, что может повлечь  значительное число сбоев в системе.

·  Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.

·  MRP может не учитывать  ограничений по мощности и другим параметрам.

·  Дорогостоящее и  долговременное внедрение.

 

Концепция «точно в срок» (JIT)

Идея концепции «точно в срок» – синхронизация процессов  доставки МР и ГП в необходимых  количествах точно к тому моменту, когда звенья логистической цепи в них нуждаются для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Концепции «точно в срок» реализуют  тянущие системы. Цель концепции  «точно в срок» – минимизация  затрат, связанных с созданием  запасов. Необходимые условия реализации концепции JIT:

·  Наличие в экономической  системе надежных поставщиков;

·  Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT.

· Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

· Точная информация о текущем  состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого  при организации и оперативном  управлении производственных процессов  должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Преимущества JIT

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых  выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15% и т.д. К  преимуществам JIT относятся:

 – сокращение запасов  материалов и незавершенного  производства;

 – сокращение времени  выполнения запасов;

 – сокращение времени  производства продукции;

 – повышение производительности;

 – использование оборудования  с более высокой загрузкой;

 – повышение качества  материалов и ГП;

 – снижение объема  отходов;

 – более ответственное  отношение сотрудников к работе;

 – улучшение отношений  с поставщиками;

 – появление привычки  конструктивно решать возникающие  в ходе работы проблемы.

Проблемы  реализации JIT

 ·  Высокие первоначальные  инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего  современного оборудования, затраты  на подготовку специалистов и  на высокую заработную плату,  повышение затрат на производство  вследствие небольших партий  выпуска и т.д.).

 ·  Неспособность  справляться с непредвиденными  обстоятельствами (поломки, забастовки  работников поставки и др.).

 ·  Зависимость от  высокого качества поставляемых  материалов.

 ·  Необходимость  работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

 ·  Снижение гибкости  в удовлетворении меняющихся  запросов потребителей.

 ·  Трудность сокращения  времени на переналадку и связанных  с этим затрат.

 ·  Неспособность  отдельных поставщиков работать  в режиме JIT.

 ·  Проблемы привязки JIT к другим информационным системам  партнеров.

 ·  Необходимость  изменения общей планировки сооружений.

 ·  Работа сотрудников  в обстановке повышенного стресса.

 ·  Отсутствие духа  сотрудничества и доверия между  работниками.

 ·  Неспособность  отдельных сотрудников взять  на себя большую ответственность.

 

3 вопр. Описать цикл выполнения производственного заказа.

 

Цикл выполнения заказа –  это комплекс определенным образом  организованных во времени элементарных потоков, возникающих при выполнении логистических операций в процессе продвижения заказа с момента  его получения до исполнения.

Момент получения заказа характеризует временную точку  поступления запроса на изготовление продукции определенного вида и  назначения. Момент выполнения заказа означает поступление продукции  в торговую сеть – для товаров  личного потребления или на склад  предприятия заказчика – для  изделий производственного назначения.

 Структура цикла выполнения  заказа включает шесть этапов:

1. получение заказа,

2. техническая подготовка (планируется только один раз  при получении нового заказа),

3. поставка материалов,

4. подготовка к запуску, 

5. собственно производство (от запуска укомплектованного  заказа до момента завершения  всех работ в производстве),

6. поставка заказа.

 

4 вопр. Какие методы применяются при построении производственного цикла.

 

Существуют три метода организации производства:

1) непоточный (единичный);

2) поточный;

3) автоматизированный.

Непоточное производство характеризуется следующими признаками:

● все рабочие места  размещаются по однотипным группам  оборудования без определенной связи  с последовательностью выполнения операций. например, на машиностроительных предприятиях это группы токарных, фрезерных, сверлильных, шлифовальных, строгальных станков, слесарных верстаков и др.;

● на рабочих местах обрабатываются разные по конструкции и технологии изготовления предметы труда, так как  их выпуск исчисляется единицами;

● технологическое оборудование в основном универсальное, однако для обработки особо сложных по конструкции деталей, больших габаритов могут применяться станки с ЧПУ, «обрабатывающие центры» и т. п.;

● детали перемещаются в  процессе изготовления сложными маршрутами, в связи с чем возникают большие перерывы в обработке из-за ожидания их на промежуточных складах и в подразделениях отдела технического контроля (ОТК).

Непоточный метод применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве и характерен для экспериментального и ремонтно-механического цехов, цеха мелких серий и других специальных цехов предприятия (например, цехи с оборудованием ГПС – гибкие производственные системы и т. п.).

Поточное  производство – прогрессивный метод организации производства, основанный на ритмичной повторяемости согласованных во времени основных и вспомогательных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных в последовательности операций технологического процесса.

Признаки поточного производства:

● узкая специализация  рабочих мест;

● расположение рабочих  мест по ходу технологического процесса (прямоточность);

● ритмичная повторяемость  операций;

● высокая степень непрерывности  производственного процесса;

● параллельность осуществления  операций технологического процесса.

Эффективность поточного  производства:

– высокая производительность труда;

– минимальная длительность производственного цикла;

– высокая оборачиваемость  оборотных средств;

– высокий уровень механизации  и автоматизации труда;

– минимальная потребность  в производственных площадях;

– простота систем планирования и учета производства.

Условия организации поточных производств определяются в основном тремя факторами:

1. характером осуществляемых процессов и операций;

2) номенклатурой, масштабом  производства и его повторяемостью;

3) трудоемкостью выполняемых  операций.

Общий порядок проектирования поточных производств:

1. Подготовка информации.

2. Определение целесообразности  и вида поточной линии.

3. Синхронизация операций  технологического процесса.

4. Расчёт основных параметров  поточных линий.       

5. Пространственная планировка  поточных линий.

Под автоматизацией производства понимают процесс, при котором все или преобладающая часть операций, требующих физических усилий рабочего, передаются машинам и осуществляются без его непосредственного участия. За рабочим остаются лишь функции наладки, надзора и контроля.

Различают четыре основных направления автоматизации.

Первое направление – внедрение полуавтоматических и автоматических станков. Наивысшим достижением этого направления являются станки с числовым программным управлением (ЧПУ). Они работают по заданной программе без непосредственного участия человека и изготавливают различные детали или выполняют определенные производственные операции. Использование станков с ЧПУ позволяет повысить производительность труда на каждом рабочем месте в 3–4 раза.

Второе направление – создание комплексных систем машин с автоматизацией всех звеньев производственного процесса. Типичным примером комплексных систем машин являются автоматические линии. Автоматическая линия (АЛ) представляет собой объединение в единое производственное целое системы машин-автоматов с автоматическими механизмами и устройствами для транспортировки, контроля, накопления заделов, удаления отходов, а также управления.

В качестве третьего направления рассматривается конструирование и производство промышленных роботов, выполняющих в производственном процессе функции, подобные человеческой руке, и благодаря этому заменяющие движения человека. Их внедрение в производство позволяет продолжить эксплуатацию неавтоматизированной техники, которая при переходе к освоению новой продукции может оказаться непригодной, если ее расставить в определенном порядке и связать в единую технологическую линию роботами.

Четвертым, принципиально важным и перспективным, направлением автоматизации является развитие компьютеризации и гибкости производств и технологий. Потребность в развитии гибкой автоматизации производства определяется усилением международной конкуренции, требующей быстрого обновления и освоения изделий, тенденцией работы на конкретного потребителя с соответствующим снижением серийного выпуска продукции.

 

5 вопр. Динамический метод в проектировании производственных процессов и его преимущества.

 

Динамическая модель ритма производственного цикла изготовления изделия позволяет с большей достоверностью устанавливать предельно вероятностные (самые поздние) сроки выполнения работ. При этом процессы изготовления каждого изделия увязываются с процессами изготовления всех остальных изделий, входящих в производственную программу; учитываются пространственная структура производственного цикла, динамика структуры трудоемкости изготовления каждого изделия, непрерывная загрузка производственных подразделений производственной программой.

Динамическая модель формирования ритма производственного цикла изготовления изделия строится на основе повышения организованности протекания производственного процесса и в целом способствует надежному определению длительности производственного цикла изготовления каждого изделия, обеспечивая рациональное использование производственных ресурсов (сокращение потерь рабочего времени до 5-10%, устранение сверхурочных работ, увеличение загрузки оборудования, сокращение оборотных средств в незавершенном производстве).

 

6 вопр. Что такое метод АВС и его преимущества на производстве

 

Метод АВС заключается  в делении запасов сырья и  материалов на три категории по степени  важности в зависимости от их удельной стоимости.

Всю номенклатуру закупаемых материально-технических ресурсов располагают в порядке убывания общей суммы закупок (как правило, за год). При этом к группе А относят все наименования продукции начиная с первого, общая стоимость закупок по которым составила 75-80% суммарной стоимости годового объема закупок. В группу В включают позиции, общая сумма закупок по которым составляет 10-15% от общей суммы, соответственно в группу С — номенклатурные позиции, закупки по которым составляют 5-10% от общей суммы годовых закупок.

АВС-анализ в системе снабжения  можно использовать для определения  подходов к планированию потребности  в материально-технических ресурсах, выбору поставщиков, управлению запасами.

Порядок проведения АВС-анализа:

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.
4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Можно выделить следующие преимущества метода АВС:

- исследование распределения  непрямых затрат по функциям, а также выявление наиболее важных функций с точки зрения их приоритетного совершенствования,

- определение, по каким  функциональным направлениям следует осуществлять деятельность самостоятельно, а по каким – пользоваться услугами,

- проведение стоимостного  моделирования бизнес-процессов, определение их оптимальной стоимости.

Следует отметить, что метод  АВС распространяется не только на непрямые затраты в производственной среде, но и касается затрат на содержание администрации и на продажи (коммерческие расходы).

 

7 вопр. Охарактеризовать «правило 80-20». Этапы стратегического планирования в ПЛ (в тетради).

 

"Правило  80:20" (или правило Парето) - хороший инструмент для анализа ассортиментной политики, который можно с большой пользой применить к управлению запасами. Анализ ассортиментной политики (т.е. произведение используемого количества на стоимость единицы) позволяет разделить все запасы на три широким категориям:

 класс A - узкий ассортимент  (обычно 10% от полного списка) на  который идет основная часть  затрат (70%),

 класс B - средняя группа (20%), затраты составляют 20% от полной  суммы, 

 класс C - основная часть  списка (70%), но с малыми суммарными  затратами (например, 10% от полной  суммы).

 Такой способ категорирования  подсказывает, что нужно вести  пристальный контроль за дорогостоящими запасами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C.

Применительно к логистике  правило "80 - 20" интерпретируется следующим образом:

80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов;

80% ежедневного объема  продукции производиться за 20% рабочего  времени;

80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов.

Парето опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был выдвинут итальянским экономистом Парето (1848-1923) и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем то, которое соответствует их доле в численности этой группы.

 

8 вопр. Характеристика производственных систем управления: толкающего типа и тянущего типа.

 

Управление материальными  потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют  д в а  о с н о в н  ы х: толкающий и тянущий, принципиально  отличающиеся друг от друга.

Первый вариант  носит название «толкающая система»  и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством.

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической  организации производства появилась  в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят  к  60-м годам, позволили согласовывать  и оперативно корректировать планы  и действия всех подразделений предприятия -   снабженческих, производственных и сбытовых с учетом постоянных   изменений в реальном масштабе времени.

Толкающие системы, способные  с помощью микроэлектроники увязать  сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.

Второй вариант организации логистических процессов на производстве основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название «тянущая   система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система  управления не вмешивается в обмен  материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает  для них текущих производственных заданий. Производственная программа  отдельного технологического звена  определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической  цепи.

На практике к тянущим  внутрипроизводственным логистическим  системам относят систему «Канбан» (в переводе с японского - карточка), разработанную и впервые в мире реализованную фирмой Тоёта (Япония).

Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено.

Система Канбан позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тоёта составляет 77 дол, в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 дол. Система Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции.