Контрольная работа по «Производственному менеджменту»

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Казанский государственный технический университет им. А.Н.Туполева

Волжский  филиал 
 
 
 
 

 Контрольная  работа

 по  дисциплине: «Производственный менеджмент»

Вариант № 10

Выполнил: студент гр.25631

Габидуллин  А.Р.

Проверил: преподаватель

Михайлова  
 
 
 
 

Волжск  2011 
 

   Содержание 

Введение                                                                                                           3 1. Инновационный проект. Его классификация и эффективность               4

   2. Методика  формирования инновационных проектов                                 5

   3. Контроль  и регулирование работ по проектам                                          7

   4. Порядок  завершения проектов                                                                    9

   Заключение                                                                                                      11

   Задача  № 10                                                                                                     11

   Список  использованной литературы                                                             13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение 

   Формирование  инновационных проектов для решения  важнейших научно-технических проблем  обеспечивает комплексный, системный  подход. В зависимости от вида проекта  в его реализации могут принимать  участие десятки организаций  проектного и промышленного профиля, различные финансовые институты, научные, общественные и государственные  учреждения, коммерческие структуры.

   По  характеру целей инновационного проекта они делятся на конечные и промежуточные; по уровню решения - на президентские, федеральные, региональные, отраслевые, проекты отдельного предприятия; по типу инновации - новый продукт, новый  метод производства, новый рынок, новый источник сырья, новая структура  управления; по виду потребности - новые  потребности, существующие потребности

   Инновационный проект - это система взаимоувязанных  целей и средств их достижения. Он представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим  образом организованных, оформленных  комплектом проектной документации. Он должен обеспечить эффективное решение  конкретной научно-технической задачи, выраженной в количественных показателях  и приводящей к инновации.

   Целью данной работы является изучение порядка  формирования инновационных проектов. Задачами являются: рассмотреть требования к инновационному проекту; рассмотрение методики формирования инновационного процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1. Инновационный проект. Его классификация  и эффективность 

   Многообразие  целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных и научно-технических  проектов. Ниже приведена классификация  инновационных проектов.

   По  предметно - содержательной структуре  и по характеру инновационной  деятельности проекты подразделяются на:

   исследовательские;

   научно-технические;

   связанные с модернизацией и обновлением производственного аппарата;

   проекты системного обновления предприятия.

   По  уровню решения инновационные проекты  подразделяются на:

     федеральные;

       президентские;

     региональные;

     отраслевые отдельного предприятия.

   По  характеру целей проекта подразделяются на:

     конечные;

     промежуточные.

   По  периоду реализации подразделяются на:

   долгосрочные;

   среднесрочные;

   краткосрочные.

   По  типу инноваций подразделяются на:

   новый продукт;

   новый метод производства;

   новый рынок;

   новый источник сырья;

   новая структура управления.

   Методическими рекомендациями по оценке инновационных  проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством  экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г.) установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:

   Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая  финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников

   Бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта  для федерального, регионального  и местного бюджетов

   Народнохозяйственная  экономическая эффективность, учитывающая  затраты и результаты, связанные  с реализацией проекта, выходящие  за пределы прямых финансовых интересов  участников инвестиционного проекта  и допускающие стоимостное измерение.

   Принятие  решений по инвестированию осложняется  различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, риск и т.п. Очевидно, что решения  должны приниматься в условиях, когда  имеется ряд альтернативных или  взаимно независимых проектов. В  этом случае необходимо сделать выбор  одного или нескольких проектов, основываясь  на каких-то критериях.

   Принятие  решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании  различных формализованных и  неформализованных методов. Какого-то универсального метода, пригодного для  всех случаев жизни, не существует. 

   2. Методика формирования  инновационных проектов 

   Для выполнения специфических функций  управления реализацией инновационных  проектов могут применяться различные  организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

   Линейно-программная  форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа  существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих  и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний  уровень управления системы, в которую  она входит, и требует централизации  основных функций управления проектов.

   Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется  тем, что высшие органы руководства  передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному  руководителю, целой организации  или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т.д.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

   Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими  полномочиями, недостаточно. Возникает  потребность в наделении такой  организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием  ресурсов, корректировки текущих  планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных  результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму. 

   Проектное управление. Под проектным управлением  понимают совокупное управление всеми  трудовыми, финансовыми, материальными  и энергетическими ресурсами, требующимися для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный  срок, в пределах запланированной  сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации  управления наиболее эффективна при  решении проблемных задач, связанных  с переориентацией целей организации  или изменением путей их достижения. В проектной структуре для  решения конкретной инновационной  создается специальная рабочая  группа (команда проекта), которая  после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий  персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

   Одной важнейших проблем, возникающих  в организационных структурах, построенных  по принципу проектного управления, является распределение функций между  так называемыми проектными и  организационными уровнями управления. Требуется решение вопроса о  том, какую часть управления центр  может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем  уровне.

   На  организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются  сроки окончания их разработки и  реализации, распределяются ресурсы  между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется  подготовка проектных решений для  последующей передачи их организационный  уровень управления.

   Взаимодействие  между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх текущих данных о  проекте. При этом на организационный  уровень передается в достаточной  мере агрегированная информация. Системы  проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель- выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его выполнения, повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной увязке программы работ с ресурсами возможностями, экономии ресурсов. 

   3.Контроль  и регулирование  работ по проектам 

   При разработке инновационного проекта  этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длинный, является не чем иным как «заявлением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество  как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это  приводит к изменению расчетных  параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль за ходом  реализации проекта, т.е контроль за исполнением календарных планов и расходование ресурсов. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта. 

   Другими словами, контроль может быть определен  как постоянный и структурированный  процесс, направленный на проверку продвижения  работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия. 

   Контроль  сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное  управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где  сроки выполнения проекта основательно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождение в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей. 

   Контроль  затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов. 

   Сравнение фактических затрат с запланированным  бюджетом ведется по заранее установленным  контрольным точкам, по которым можно  определить, все ли идет так, как  намечено. Если в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. 

   Контроль  качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ  по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. 

   Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и представление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации; разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней. 

   4.Порядок  завершения проектов 

   Проект  считается завершенным после  выполнения всех работ по проекту  или в результате решения о  прекращении работы по незавершенному проекту. Основными этапами завершения проекта являются сдача проекта  и закрытие контракта (договора). 

   Сдача проекта. Сдать инновационный проект - это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ  установлены в договоре. Если результатом  реализации проекта является готовый  объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний  будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется  протокол комиссии по приемке готовых  объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности  от организаций-исполнителей к заказчику  в период сдачи-приемки готовых  объектов.  

   Закрытие  договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных  обязательств; завершение невыполненных  обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика  и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных  финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные  расчеты с исполнителями. Паспортизация  представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические  условия используемого сырья  и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику  для регистрации. 

   В целом порядок завершения проекта  может предусматривать следующую  процедуру: 

   - организации-исполнители проекта  за определенный срок до завершения  работ (тем) представляют в  головную организацию по разделу  проекта итоговый отчет за  весь отчетный период с обязательной  информацией о реализации научно-технической  продукции; 

   - головная организация по разделу  проекта готовит итоговый отчет  по разделу и после рассмотрения  его на научно-техническом совете  по разделу проекта (НТСР) направляет  в головную организация по  проекту в целом; 

   - НТСР осуществляет приемку результатов  каждой работы своего раздела  и утверждает акты: приемки-сдачи  научно-технической продукции, о  приемке работы; 

   - головная организация готовит  итоговый отчет по результатам  выполнения проекта и вносит  его на рассмотрение головного  научно-технического совета по  проекту (ГНТС);  

   - ГНТС рассматривает результаты  выполнения работ и направляет  итоговые материалы генеральному  заказчику проекта для принятия  соответствующего решения; 

   - генеральный заказчик имеет право  назначать специальную комиссию  с учетом представителей ГНТС  по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом. 

     Заключение 

   Инновационный проект представляет собой сложную  систему процессов, взаимообусловленных  и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям. 

   Разработка  инновационного проекта - длительный и  очень дорогостоящий процесс. Инновационные  проекты характеризуются высокой  неопределенностью на всех стадиях  инновационного цикла. Многие проекты  дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при  неясной или технико-технологической  перспективе должны быть закрыты. 

   Инновация в своей основе характеризуется  альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования. Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон - как государства, так и частного сектора. 

   Задача 

   Фирма реализует со склада по заявкам холодильники ,причем ежедневный спрос- случайная величина , она колеблется  от 30 до 80 штук в день. Средние издержки хранения одного холодильника в день составляет 7500 руб.(С), а штраф за недопоставку одного холодильника в день равен 19000 руб(К).

   Требуется определить стратегию оптимального оптимального пополнения запаса холодильников и минимальные средние полные издержки.

   Определим мах и мин количество реализуемых  в день холодильников: 
 

      = 25 шт.

Оптимальный уровень запаса холодильников определяем по формуле: 

Величина  пополнения запасов h, минимизирующие средние полные издержки, задается следующим образом. Так, например, если на конец предыдущего дня на складе фирмы было 80 холодильников, то наполнять запас не следует, а если на конец предыдущего дня осталось 30 холодильников, то следует пополнить запас холодильников в количестве    61-30=31 шт.

Если  придерживаться такой стратегии  пополнения запаса холодильников, то мин  уровень полных издержек в расчете  на 1 день в соответствии с формулой составит: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список использованной литературы 

   1. Инновационный менеджмент: Учебник  - ("Учебники факультета государственного  управления МГУ им. М.В. Ломоносова") (ГРИФ) /Сурин А.В., Молчанова О.П.  Авторы : Сурин А.В., Молчанова О.П. 2009 г. , 368 С. 

   2. БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ Автор : Питер Ф.Друкер 2009 г. 

   3. Краткий курс по инновационному  менеджменту Автор : Снежинская М.В. 2009 г. 

   4. Инновационный менеджмент Автор : Гершман М. А. 2008 г. 

   5. Инновационный менеджмент: Учебник  для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2001.