Контрольная работа по «Разработка управленческого решения». 3

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА

ФГБОУ ВПО Самарская государственная  сельскохозяйственная академия

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ И АГРАРНОГО РЫНКА

Специальность 080504.65 Государственное  и муниципальное управление

(Направление подготовки 081100 Государственное и муниципальное  управление)

Кафедра Государственного и  муниципального управления

Контрольная работа

по дисциплине «Разработка управленческого решения»

Вариант 4

Работу подготовил(а)

студент(ка) группы ГМ-1432

Быковцова Ю.О.

Работу проверила

ст.пр. Пекарш Н.Н.

____________________

(оценка)

____________________

(подпись)

____________________

(дата)

Самара 2013 

Содержание.

1. Экономическая и технологическая сущность

управленческого решения…………………………………………………...……3

2. Характеристика регламентной технологии разработки УР ................….5

3. Ключевые роли в процессе разработки и принятия УР……...…………..7

4. Суть экспертного метода …………………………………………….…..12

5. Содержание рациональной и политической моделей принятия решений руководителем …………………………………….…….………………………14

6. Как уменьшить отрицательные последствия рисков………………...…16

7.       Оценка экономической эффективности УР ………………………...…..18

Список литературы………………………………………………………………20

1. Экономическая и технологическая сущность

управленческого решения.

УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов  функционирования управляемой системы  и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

УР может быть представлено набором более мелких решений, в  том числе управленческих, технических  и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей  проблемы. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технических областях, а возможно и в биологических.

Самое плохое в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что  сумма реализованных УР характеризует управленческий опыт руководителя.

Каждое УР затрагивает  экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения  персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами  для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою актуальность.

2. Характеристика регламентной технологии разработки УР.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием возможных средств и методов их выполнения; в информировании о возможных ограничениях ресурсов и ориентировочном времени их выполнения; в жестком контроле по безусловному движению к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя.

Регламентная технология может привести к трем основным результатам:

• достижению цели в приемлемые сроки (раньше или позже);
• достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (а не от ее достижения);
• отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (“топтание на месте”).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем  конечной цели управления и стратегий  при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки заранее трудно определимые.

Основными условиями использования  данной технологии являются:

• штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
• время выполнения цели или составляющих ее задач может быть задано расплывчато, например, в течение года, в течение столетия и т.д.;
• в процессе реализации цели возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
• преимущественно инновационный и длительный характер разработок.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.

Авторство на программу и  полученные результаты принадлежат  руководителю и исполнителю.

Рекомендуемыми структурами  управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная  на потребителя. Исходя из приведенного материала, ниже приводится весьма важная практическая таблица эффективного применения ТЦУ в зависимости от типа организации, организационно-правовой формы и численности ее персонала

Каждая технология целевого управления наиболее эффективна при  использовании вместе с ней набора четырех процессорных управленческих технологий (приоритеты их применения определяет руководитель).

3. Ключевые роли в процессе разработки и принятия УР.

Принятие решений в  организациях— это чрезвычайно сложный процесс, который сопровождается психологическими, организационными и техническими трудностями. Задачи принятия решений редко формулируются в «чистом» виде, когда четко задано множество альтернатив, имеющих определенные оценки по известным показателям. В этом случае остается лишь сравнить эти альтернативы между собой при помощи какого-либо метода и выбрать среди них наилучшую или удовлетворительную. Однако в реальной жизни все не так просто. Дело в том, что перед тем, как сделать выбор, необходимо провести огромную  работу — выполнить диагноз решаемой проблемы, собрать информацию об альтернативах и факторах, влияющих на результаты решений, оценить последствия каждой альтернативы, организовать (если это необходимо) их коллективное обсуждение и решить много других задач. Выполнить весь объем этой работы  одному человеку не под силу. Поэтому в принятии решений обычно участвуют разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе определенные роли. Среди них выделяют пять основных ролей:

1. владелец проблемы;
2. лицо, принимающее решение;
3. активная группа;
4. эксперт;
5. аналитик.

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОБЛЕМЫ. В любой  реальной задаче выбора существует человек, который отвечает за решение возникшей  проблемы. Он называется владельцем проблемы. Можно сказать, что владелец проблемы — это человек, который, по мнению окружающих или своему служебному положению, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения. Эти решения обычно непосредственно влияют на положение и благосостояние владельца проблемы. Например, владельцы всех проблем в организациях — это руководители организаций, которые, однако, могут поручить решение этих проблем другим людям, делегируя им часть своих полномочий.

ЛИЦО, ПРИНИМАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ. Ключевая роль в процессе принятия решений — лицо, принимающее решение (ЛПР), которое далеко не всегда является владельцем проблемы, ЛПР— это индивид или группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой людей, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение» (ГПР).

Если говорить о соотношении  ролей владельца проблемы и ЛПР, то на практике возможны три различных  ситуации:

1. Владелец проблемы и  ЛПР — один и тот же человек.

В этом случае владелец проблемы никому не доверяет ее решение, кроме себя самого. Конечно, при этом он может собирать информацию, общаясь со своими подчиненными, советоваться с ними, прибегать к услугам экспертов и аналитиков, но окончательное решение владелец проблемы всегда принимает самостоятельно.

2. Владелец проблемы входит  в состав группы, принимающей  решение.

В этой ситуации владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в  ее решении. Причем, несмотря на более  высокий статус и положение внутри группы, владелец проблемы имеет равные права с другими участниками обсуждения. В этом случае он не может принять решение единолично и соглашается с любым решением, принятым всей группой.

3. Владелец проблемы и  ЛПР — разные люди.

Такие ситуации возникают, если владелец проблемы, например руководитель организации, «перекладывает» принятие решений на других людей (своих подчиненных, консультантов, экспертов) и дает им для этого необходимые полномочия. В этом случае владелец проблемы не снимает с себя ответственности, но заранее соглашается с любым решением, которое будет принято другим человеком или группой.

АКТИВНЫЕ ГРУППЫ. На принятие решений может сильно влиять позиция активных групп. Активная группа—это группа людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой  проблеме. Как правило, роль активной группы исполняют другие организации, которые так или иначе заинтересованы в решении возникшей проблемы. Например, активной группой можно считать общественную организацию по защите окружающей среды, протестующую против решения о строительстве нового промышленного предприятия в экологически чистом районе. Активной группой может быть конкурирующая организация, которая пытается помешать осуществлению ваших планов и предлагает «договориться», т.е. найти компромиссное решение проблемы. Конечно, теоретически ЛПР может исходить только из своих интересов и не обязано учитывать мнение активных групп, но практически такая позиция может привести к обострению конфликта и нежелательным последствиям в будущем. Поэтому разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии выбора в процессе принятия решений.

ЭКСПЕРТЫ. В процессе принятия решений важную роль играют эксперты — люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения. К экспертам обычно обращаются, чтобы выяснить причины  возникшей проблемы, разработать варианты ее  решения, оценить каждую альтернативу и сделать прогноз развития событий. Например, принимая решение о разработке нового товара, ЛПР может обратиться за советом к экспертам-маркетологам, которые лучше представляют ситуацию на рынке и могут оценить уровень спроса на этот товар. Принимая решение о вложении денег в ценные бумаги, ЛПР может обратиться за информацией к специалистам фондового рынка, которые оценят ожидаемый доход и риск инвестиций.

Предоставляя необходимую  информацию, эксперты высказывают свое субъективное мнение. Однако если эксперт, будучи профессионалом в своем деле, беспристрастно оценивает ситуацию, тощего оценки близки к объективным. При этом всегда следует помнить, что экспертная информация — это не решение, а лишь полезная информация, помогающая принять решение. Принимать решение на основе своих предпочтений может только ЛПР.   Эксперты отвечают только за свои рекомендации. В общем случае мнения экспертов и ЛПР могут не совпадать.

АНАЛИТИКИ. В подготовке сложных решений, имеющих обычно стратегический характер, принимают участие аналитики (или консультанты по принятию решений). Их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений. Аналитики выполняют следующие основные функции:

• оказание помощи ЛПР и  владельцу проблемы в правильной постановке задачи;

• выявление ролей и  позиций активных групп;

• организация работы с  экспертами;

• выявление предпочтений ЛПР;

• разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик, в отличие от эксперта, обычно не дает никаких личных оценок, а только помогает ЛПР уяснить свои предпочтения, взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.

Важнейшая задача и специфика  работы аналитика состоит в изучении и выявлении системы  предпочтений ЛПР. Опытный руководитель, как правило, четко представляет свои цели, сразу уясняет суть проблемы и вырабатывает  основные варианты ее решения. Однако результаты многих исследований показывают, что ЛПР без дополнительной аналитической поддержки часто используют упрощённые или противоречивые правила и критерии выбора. Причины такого поведения заключаются не только в индивидуальных особенностях ЛПР, но и в том, что существуют объективные ограничения человеческой системы переработки информации. Именно поэтому возникают многие ошибки и противоречия человека в процессе принятия решений. Чтобы их избежать, можно обратиться к услугам аналитика, который должен помочь ЛПР последовательно и логично выразить свои предпочтения и принять окончательное решение.

Главный инструмент аналитика  — методы принятия решений, которые  в хорошем смысле «механизируют» мышление ЛПР и определяют порядок  получения и обработки всей необходимой информации. Правильно построенные методы принятия решений позволяют выявить предпочтения ЛПР, сравнить между собой все альтернативы и служат своеобразным усилителем человеческих возможностей.

4. Суть экспертного метода.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит  в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется  в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством.

1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.

2. прогнозирование тенденций  развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.

3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.

4. Повышение эффективности  математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.

5. Повышение надежности  оценки целевых функций, имеющих  качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

6. Выявление и оценка  качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.

7. Оценка альтернативных  вариантов решения и выделение  некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

5. Содержание рациональной и политической моделей принятия решений руководителем.

Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск вариантов и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшего решения для организации.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. Определение проблемы происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на конкретные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первый из вариантов, превысивший этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации.

Политическая модель в  принятии решений обычно отражает желание  членов организации максимально  реализовать в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Эта модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Данная модель основана на следующих предположениях:

1. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.
2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
3. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

6. Как уменьшить отрицательные последствия рисков?

Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике организации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка -> выбор  -> организация -> исполнение решения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность «risk-adviser* (советник по нестандартным си­туациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию рискового (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров («risk-taker») для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление рисками — это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников.

 Управление риском  включает шесть стратегий:

 • уклонение от  деятельности, содержащей определенный  риск;

 • принятие ответственности  за риск с гарантией полной  компенсации за счет собственных  средств организации (создание  страхового фонда);

 • распределение риска  среди непосредственных участников  бизнеса; 

 • создание в качестве  подразделений основной организации  сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

 • продажа и передача  ответственности за риск другому  лицу, например, страховщику;

 • сокращение возможных  отрицательных последствий от  риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.

 Уменьшение отрицательной  составляющей риска и закрепление  положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических и идеологических. Экономические методы основаны на использовании совокупности экономических стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполнения решения. Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении:

 • регламентов в  структуре и деятельности организации;

 • регламентов в  работе с партнерами и внешними  условиями;

 • дисциплинарных  мер стимулирования и ответственности. 

 Социально-психологические  методы предусматривают:

 • развитие благоприятной  среды коммуникаций;

 • побуждение к  благородным мыслям и поступкам;

 • повышение эффективности  в деятельности коллектива и  личности.

 Идеологические методы  основаны на:

 • формировании и поддержке современных общечеловеческих моральных норм и ценностей;

 • поддержке традиций  и лояльности работников к  своей организации.

7. Оценка экономической эффективности УР.

Под результатами производства понимают его полезный конечный результат в виде:

1) материализированного результата процесса производства, измеряемого объемом продукции в натуральной и стоимостной формах;

2) народнохозяйственного  результата деятельности предприятия,  который включает не только количество изготовленной продукции, но и охватывает ее потребительскую стоимость.

Метод определения по конечным результатам позволяет вычислить  эффективность как отношение  произведения полученной прибыли и  доли управленческого решения в  эффективности деятельности к общим  затратам.

Конечным результатом  производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т.е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым результатом коммерческой деятельности - прибыль.

Эффективность производства можно классифицировать по отдельным  признакам на следующие виды:

- по последствиям - экономическая, социальная и экологическая;

- по месту получения  эффекта - локальная (хозрасчетная) и народнохозяйственная;

- по степени увеличения (повторения) - первичная (одноразовый эффект) и мультипликационная (многократно-повторяющаяся);

- по цели определения  - абсолютная (характеризует общую  величину эффекта или в расчете  на единицу затрат или ресурсов) и сравнительная (при выборе  оптимального варианта из нескольких  вариантов хозяйственных или  других решений). Все вместе взятые виды эффективности формируют общую интегральную эффективность деятельности предприятия. Достижение экономического или социального эффекта связано с необходимостью осуществления текущих и единовременных затрат.