Контрольная работа по "Реинжиниринг"

6.2  РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. 

Промышленные  предприятия — это основа любой  экономики. Поэтому, говоря о развитии организационной модели управления предприятием, мы будем говорить прежде всего о модели управления промышленным предприятием. Производственное планирование является наиболее сложной составляющей любой системы управления. Поэтому при построении интегрированной информационной системы вопросу производственного планирования уделяется первостепенное значение. Именно наличие производственного планирования (наряду с социальным, финансовым, техническим и другими видами) превращает информационную систему из учетно-ре-гистрирующей в полноценную систему управления и поддержки принятия решений.

      Рассмотрим  традиционные отечественные методы производственного планирования (АСУ). Есть несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят:

• на долгосрочные (более 5 лет);
• перспективные и стратегические (3—5 лет);
• текущие (1—2 года);
• оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

      • диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

      По  степени детализации выделяют следующие  виды планирования:

• объемное — определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;
• объемно-календарное — согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;
• оперативное — составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов.

Принято считать, что собственно производственное планирование (выпуска продукции, обеспечения производства ресурсами балансирования загрузки оборудования) затрагивает интервал от одного-двух лет до текущего времени.

Особенностью  этапа формирования производственной программы по сравнению с последующими этапами планирования является наименьшая зависимость от специфики и организации производства на предприятии Вместе с тем именно на этом этапе используется наибольший объем внешних по отношению к производству исходных данных. Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый отдел, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга) и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозами, тем лучше производственная программа будет задавать ход производству.

    При планировании реализации производственной программы предприятия решаются задачи объемного планирования. К ним относится распределение (декомпозиция) годовой производственной программы по подразделениям и срокам {объемно-календарное планирование). Распределение по кварталам и месяцам проводится с целью равномерной работы производства, наиболее полного использования оборудования и ресурсов, соблюдения сроков выполнения заказов, сокращения себестоимости продукции за счет уменьшения длительности производственного цикла и объема незавершенного производства и повышения серийности. Кроме того, годовая производственная программа завода распределяется в объемном, трудовом и натуральном выражении между цехами и производственными участками {расцеховка).

Производственная  программа для  выпускающих цехов  соответствует производственной программе предприятия с учетом выпуска продукции за пг^дыдущий период и состояния складов готовой продукции. Далее формируются программы (номенклатурные планы) для других производственных подразделений, происходит увязка программы с ограничениями на ресурсы, строятся скоординированные календарные планы для цехов основного производства и обеспечивающих служб. В планировании используются так называемые календар-но-плановые нормативы, например размер партий запуска, ритмы запуска заказов в производство, длительность

Рассмотрим  особенности внедрения систем производственного планирования, использующих методологию MRP/MRP II В качестве планов верхнего уровня (долгосрочных, перспективных, стратегических), определяющих деятельность западных предприятий в целом и формирующих исходную информацию для производственного планирования, применяются [81, 106]

• Corporate Charter (устав) — задает фундаментальные цели предприятия и корпоративные стандарты, ориентацию на рынки, структуру собственности и структуру управления, позиционирование предприятия и отношений с собственниками и сотрудниками и др
• Strategic Business Plan (стратегический бизнес-план) — формируется на пять-десять лет и определяет стратегию финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка и др
• Business Plan (бизнес-план) — формируется на один-три года (часто с разбивкой по кварталам) и уточняет источники инвестиций, задает направления развития производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам Включает укрупненный план продаж в денежном выражении

Sales and Operations Plan (стратегический план сбыта и производства — «портфель заказов») — формируется на один-два года, уточняет бизнес-планы и отражает прогнозы продаж и отгрузки готовой продукции, укрупненные показатели

• показатели производства для обеспечения поставок в соответствии с прогнозом, запасы, незавершенное производство. В составлении прогнозов сбыта (Sales Forecasts) участвуют отделы маркетинга (оценка внешних факторов), сбыта (сведения о заказчиках и о ходе продаж) и производство (обобщение фактических данных о ходе производства) Прогнозы формируются на долгосрочную перспективу (более года), на средние сроки (от шести месяцев до года) и на ближайшие интервалы времени (несколько недель) Прогнозы используются на всех этапах планирования, от стратегического до формирования графиков производства. При планировании хода производства прогнозы восполняют неукомплектованность портфеля заказов реальными заказами.

     Прежде  чем переходить к детальному рассмотрению собственно задачи производственного планирования, отметим следующую терминологическую особенность. В зарубежной технической литературе используется термин САРР — Computer.

Aided Process Planning, в котором присутствует слово Planning — планирование- Однако работы, которые этот термин обозначает (выбор технологического оборудования и инструмента, проектирование оснастки, разработка маршрутных и операционных технологий, расчеты нормативов), относятся в отечественной терминологии к этапу технологической подготовки производства, а не к производственному планированию.

     Производственное  планирование в западной терминологии охватывает следующие задачи:

• составление плана по производству {Production Plan),

• формирование комплексного графика производства (Master Production Schedule — MPS),
• планирование потребностей в материальных ресурсах (Material Requirements Planning — MRP),
• детальное планирование и управление производством (Shop Floor Control), учет хода производства (Data Collection), управление производством и диспетчирование (Dispatching),

Опыт  производственного планирования свидетельствует  о том, что устойчивость планирования и стабильность работы предприятия  достигается при наличии у  руководителей резервов на каждом уровне управления Например, мастер участка должен иметь подстраховку на случай невыхода на работу квалифицированного рабочего, а директор планово-диспетчерского отдела — на случай появления выгодного коммерческого заказа или выявления на сборочных операциях брака механообработки Несмотря на ю что традиционными, но дорогими средствами повышения устойчивости планирования являются резервы производственных мощностей, резервы времени или заделы, могут быть предложены также специальные методы планирования, повышающие устойчивость оперативных планов К ним, в частности, можно отнести создание и использование приложений более детального планирования на цеховом уровне наряду с системой планирования MRP II/ERP.

     Выше  мы рассматривали причины «разрывов» при решении цепочки задач планирования в отечественных АСУ. Разрывы возникали, например, при реализации централизованной системы оперативного планирования «верхнего уровня», оперирующей укрупненной информацией, и, с другой стороны, функционирующих автономно систем детального оперативного планирования в цехах Один из парадоксов внедрения новых систем состоит в том, что такая же ситуация может повториться в новых условиях. Выше мы уже говорили о случаях недостаточной детализации планирования MRP или особенностях организации производства (вариантные технологические маршруты), приводящих к необходимости создания приложений более детального планирования на цеховом уровне наряду с системой планирования «верхнего уровня» MRP/ERP. ERP еще не составляет интегрированной системы управления [33]. Системы MRP II/ERP не могут заменить все приложения, эксплуатируемые на предприятии, модули этих систем практически всегда используются совместно с другими системами Кроме детализации планирования есть и другие подсистемы, работающие на предприятии, функциональность которых не охватывается ERP-системами, например системы проектирования, конструкторской и технологической подготовки производства, геоинформахгионные системы и др. Другими причинами сосуществования модулей разных систем являются случаи поэтапного внедрения ERP-систем и их параллельной эксплуатации с дейстаующими приложениями, а также случаи образования холдингов и слияния корпораций, в которых работают разные системы управления финансовой и хозяйственной деятельностью.

      Новые типы систем также требуют интеграции с действующими. Например, на предприятиях, использующих ERP, для полного использования имеющейся в рамках ERP информации часто внедряются в качестве «надстройки» системы многомерного анализа данных и поддержки принятия решений, системы электронной коммерции, системы Customer Relationship Management (CRM, управление работой с клиентами) или Supply Chain Management (SCM, управление логистической цепочкой для слежения за ходом производства, прогнозирования, детального планирования и анализа хода производства при принятии заказов от потребителей).

При интеграции указанных задач и подсистем  следует уделять особое внимание координации нормативной и учетной информации, так как чаще всего именно их нестыковка может приводить к «разрывам» в цепочке задач планирования. Кроме того, при построении иерархической системы планирования из автономных систем на предприятиях возникают проблемы оценки деятельности производственного подразделения с позиций конечной цели предприятия. С одной стороны, имеющаяся в системе управления цехом информация не должна быть избыточной, то есть не должна выходить за рамки, требуемые для планирования в цехе. С другой стороны, при решении задач планирования на основе локальной информации нельзя сформировать критерий деятельности производственного подразделения, согласованный с глобальными критериями оптимальности для предприятия. Например, поставщик оптимальный с точки зрения специалиста-снабженца (то есть предлагающий лучшую цену) не всегда окажется лучшим с точки зрения предприятия в целом, если этот поставщик часто нарушает договорные сроки. 
 
 

6.3. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ. 

Развитие  программных продуктов и методологий  управления бизнесом привело к появлению в середине 90-х годов новых идей интегрированного управления, которые базировались на концепции «целевой интеграции» процессов, направленных на наиболее полное удовлетворение потребностей конечного пользователя продукции Более простым выражением этой же идеи является термин «процессный подход в управлении»

    Как показывает опыт, процент успешного  внедрения систем класса ERP в финансовых, административных и торговых организациях несравненно выше, чем в промышленности. Однако это вовсе не означает, что в стратегическом плане цель.

    Совсем  не случаен тот факт, что на промышленных предприятиях внедрение модулей ERP-систем, отвечающих за производство, осуществляется в последнюю очередь. Связано это прежде всего с тем, что офисные системы необходимо интегрировать с другим миром — миром других технологий, реального времени, физических процессов и параметров. Здесь вместо обычных компьютеров и ручного ввода данных нужно иметь дело с автоматическими источниками ингформации: датчиками, контроллерами, SCADA-пакетами (SCADA — Supervisory Control And Data Acquisition System), которые должны фиксировать и обрабатывать информацию в реальном времени, иначе она будет безвозвратно потеряна Кроме того, информация передается по специальным промышленным шинам типа Modbus, PROFIBUS и др., требующим сопряжения с офисными сетями Ethernet. Смысловое значение циркулирующей здесь информации, казалось бы, тоже не имеет никакого отношения к делу. Это, как правило, данные по давлению, температуре, расходу физических ресурсов (пар, тепло, топливо, электроэнергия и тд.), но не по финансовым средствам или товарам.

     Для высокой эффективности управления производством необходимо обеспечить соответствующее качество выбранных  средств измерения и управления, качество производственной информации, адекватность системы управления целевой  функции управления и, конечно, качество управленческих решений. Игнорирование любого из этих факторов неизбежно приведет к потере эффективности управления. Естественно, все это справедливо и для других элементов АСУП, однако на

производственном  уровне тахой подход особенно актуален Именно здесь можно получить действительно качественную информацию, необходимую и достаточную для принятия управленческих решений Показателями качества этой информации являются ее оперативность и объективность Оперативность позволяет

• своевременно обнаруживать узкие и проблемные места производства, обеспечивая тем самым возможность оперативно влиять на процесс;
• в реальном времени контролировать загрузку и техническое состояние производственного оборудования,
• управлять ключевыми показателями производства не по нормативным параметрам, а по их реальному текущему состоянию

Достоверность обеспечивает

• оптимизацию производственных процессов на основе их объективного анализа;
• поддержку заданных производственных показателей производительность, качество продукции, себестоимость,
• исключение человеческого фактора при решении учетных задач

      Решение всех перечисленных задач наиболее актуально для повышения эффективности  производства, однако, требует ответов на следующие вопросы.

• целесообразно ли решать эти задачи с помощью имеющихся в ERP-системах средств поддержки производства и интеграции их с уровнем АСУТП⁹
• может быть, это задача нового класса продуктов, не таких дорогих, более «легких» во внедрении и ориентированных на решение специализированных задач управления производством?
• на что лучше ориентироваться в этом случае на готовые или заказные системы⁷

с чего начинать создание системы управления производством.

     Очевидно, что однозначных ответов здесь  быть не может, и при серьезном («целевом») подходе к созданию действительно  интегрированной АСУП промышленного  предприятия без решения проблем производства уже не обойтись

      В большинстве реализованных проектов, связанных с созданием интегрированных систем управления промышленным предприятием (во всяком случае, в России), существует целый пласт функций, не покрываемых ни классом ERP, ни классом АСУТП. ERP-системы не обеспечивают оперативного управления производством, ограничиваясь стратегическим планированием, что предопределяет существование значительного функционального разрыва между уровнем ERP и уровнем АСУТП А именно в этом «неохваченном» информационными технологиями слое оперативного управления производством находится целый класс жизненно важных для предприятия производственных процессов, создающих прибавочную стоимость продукции и оказывающих значимое влияние на эффективность предприятия в целом Этот класс задач хорошо известен Средства автоматизации этих процессов разрабатывались (в том числе и в нашей стране) более 20 лет назад и носили название АСУ производственных процессов (АСУПП).

В настоящее  время эти системы позиционированы  в классе производственных исполнительных систем (MES — Manufacturing Execution Systems), ориентированных на информатизацию задач оперативного планирования и управления производством, оптимизации производственных процессов и производственных ресурсов, контроля и диспетчеризации выполнения планов производства с минимизацией затрат. Как и для ERP-систем, в настоящее время в классе MES-систем происходит этап интенсивной разработки формализованной методологии создания и внедрения данного класса производственных систем На Западе использование MES-систем считается очевидным, и при решении задач комплексной автоматизации предприятия одновременно шцутся решения для трех взаимосвязанных уровней управления АСУТП, MES и ERP. В Рос сии же подобные системы практически неизвестны, и игнорирование их необходимой роли, на наш взгляд, является причиной существенных проблем при создании комплексных систе автоматизации промышленных предприятий. 

    По  мнению западных экспертов, внедрение  систем управления производством - жизненно важный этап реализации общей стратегии бизнеса как с организационно-хозяйственной, так и с технической точек зрения. Эти системы способны стать одним из основных элементов повышения конкурентоспособности производственного предприятия и устранить разрыв между производственными и административными уровнями управления. Внедрение систем управления производством может многократно возместить расходы на их разработку и дать весьма ощутимые результаты с точки зрения рентабельности и возможностей дальнейшего развития.

    Современный бизнес решает триединую задачу: во-первых, необходимо устанавливать более  тесные и доверительные отношения с поставщиками и заказчиками, во-вторых, повышать уровень собственной операционной эффективности и, в-третьих, повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции. Первая составляющая обеспечивается системами поддержки отношений, получающими все большее распространение - системами SCM и CRM, вторая — еще более популярными системами ERP, а вот третья пока не имеет достаточного комплексного информационного обеспечения. На это место претендует подход, названный new PLM (Product Life-cycle Management — Управление жизненным циклом изделия). Он заметно отличается от традиционного представления о том, что такое управление жизненным циклом изделий [96]. Раньше под PLM (в узком смысле) чаще всего понимали то, что имело отношение к жизненному циклу материальных изделий, начиная от запуска в производство, регулирования объемов выпуска, определения времени выпуска новых или обновленных изделий, и, конечно же, сопровождение и сервис. Изменения в видении роли и места PLM произошли буквально в последние несколько лет. Теперь под этим термином понимают автоматизацию практически всех видов работ, которые составляет основу выпуска продукции — от проектирования до сбыта. Разные авторы расходятся в определениях; одни включают SCM, CRM и ERP в состав нового управления жизненным циклом изделий, другие  считают эти системы взаимодополняющими. 

6.4. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ  РИСКА ПРИ ВНЕДРЕНИИ  СИСТЕМ КЛАССА ERP НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. 

    Основными факторами риска при внедрении  учетно-управленческих систем класса ERP на российских предприятиях являются:

1. факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта;
2. факторы риска, связанные с выбором консультанта;
3. факторы риска на этапе планирования проекта по внедрению учетно-управленческой системы;
4. факторы риска на этапе внедрения;
5. долгосрочные факторы риска.

     1, Факторы риска на этапе принятия решения о внедрении учетно-управленческой системы и выбора программного продукта

Подготовительная  стадия является одним из важнейших  этапов внедренческого проекта. Ошибки, совершенные здесь, не только автоматически  повышают вероятность реализации факторов риска на последующих этапах, но и усугубляют негативные последствия всех этих факторов. Следовательно, именно на стадии принятия решения о внедрении систем ERP и выбора программного обеспечения закладываются основы для успеха или провала всего проекта.

2. Факторы риска, связанные с выбором консультанта

    Как правило, предприятия выбирают одновременно и программный продукт, и поставщика услуг по его внедрению, то есть консультанта. В роли такого поставщика выступает либо сам разработчик учетно-управленческой системы, либо специализированная консалтинговая компания. Таким образом, выбор консультанта является неотъемлемой частью подготовительного этапа проекта по внедрению системы ERP, а неверный подход заказчика к выбору консультанта предопределяет серьезные осложнения в ходе выполнения проекта или даже полный его провал. Таким образом, ошибочные критерии выбора консультанта — это серьезные факторы риска, проявляю щиеся на этапах планирования и внедрения. Выбор консультанта осложняется тем обстоятельством, что качество его услуг — и в этом специфика проектов по внедрению учет-но-управленческих систем — можно оценить лишь позднее, после завершения проекта.

3. Факторы риска  на этапе планирования

     Этап  планирования тесно связан с предыдущим подготовительным этапом, на котором должны быть подробно определены цели проекта по внедрению учетно-управленческой системы. По идее, на этой стадии заказчик — самостоятельно или вместе с консультантом — формирует проектную команду и продумывает способы контроля результатов ее деятельности, составляет расписание внедрения функциональных компонентов, планирует сроки и бюджет проекта, а также оценивает окупаемость учетно-управленческой системы. Последствия ошибок, совершенных на этом этапе, и проявляющиеся на стадии собственно внедрения, очевидны — срыв намеченных сроков и перерасход бюджета, выделенного на проект. При этом важнейшим показателем являются все-таки сроки проекта, так как превышение расписания неизбежно оборачивается превышением бюджета.

4. Факторы риска  на этапе внедрения

     На  этом важнейшем этапе проекта  по внедрению учетно-управленческой системы проявляются риски, заложенные на предыдущих стадиях принятия решения о внедрении и выбора системы или планирования внедрения (постановочные риски), а также многочисленные собственные технологические и организационные риски. Нельзя забывать и о «сквозных» факторах, реализующихся практически на каждом этапе проекта.

Постановочные риски обусловлены:

• нереальными планами по срокам и ресурсам;
• тем, что клиент заказывает не ту функциональность, которая ему понадобится через полгода-год;
• неадекватностью и неправильной структурой проектной команды заказчика;

• неадекватностью проектной группы консультанта. К «сквозным» рискам относятся:

• политические риски (когда проект по внедрению учетно-управленческой системы служит рычагом политической борьбы на предприятии);
• риск, связанный с консультантами, — доля работ, выполняемых консультантом, должна снижаться в течение проекта, иначе система на предприятии не «приживется».

    Технологические риски возникают прежде всего из-за обширной функциональности системы, дезориентирующей заказчика, а также трудоемкости переноса в систему исторических данных. 
 

     Различия  между отраслями проявляются прежде всего в том, как компании в этих отраслях переносят последствия рисков, возникающих в ходе внедрения. Например, предприятия из стабильных, консервативных отраслей (в частности, добывающих) менее чувствительны к последствиям факторов риска, проявляющихся при внедрении ERP-систем, — такие компании вполне могут не спеша вести проект в течение трех-пяти лет и особо от этого не страдают. В динамичных, высококонкурентных отраслях (в частности, в пищевой промышленности) сроки и объем автоматизированных функций имеют огромное значение.

Успех проекта по внедрению интегрированной  учетно-управленческой системы, очевидно, зависит от результатов автоматизации отдельных производственно-хозяйственных процессов, причем эти процессы порождают неодинаковые риски. Наиболее распространенный источник осложнений при внедрении учетно-управленческих систем — это планирование производства и логистика. Кроме того, факторы риска, связанные с этими процессами, наносят проекту самый серьезный урон и нейтрализуются хуже всего. Производственно-хозяйственные процессы предприятия ранжируются с точки зрения серьезности факторов риска, возникающих при автоматизации, следующим образом (в порядке убывания степени их тяжести):

• планирование производства;
• логистика (материально-техническое снабжение);
• маркетинг и сбыт,
• финансы, бюджетирование и бухгалтерский учет;
• управление трудовыми кадрами.

      Наиболее  серьезные факторы на этапе внедрения связаны с ролью высшего руководства в проекте, а также с сопротивлением персонала.

Факторы риска  с наиболее тяжкими последствиями

• неучастие в проекте руководителей высшего звена,
• нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы,
• сопротивление всего или значительной части персонала внедрению и сопутствующим изменениям;
• отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера и пр

     Нейтрализация Наиболее трудно на этапе внедрения минимизировать последствия следующих факторов риска:

• нежелание руководителей высшего звена принимать непопулярные решения, необходимые для успешного внедрения ERP-системы,
• отсутствие корпоративных стандартов — единой нормативно-методической базы,
• отсутствие поддержки проекта со стороны ключевых участников проекта: финансового директора, главного бухгалтера, начальника отдела сбыта, главного инженера и пр

     Заключение. Стадия внедрения характеризуется присутствием факторов риска с максимальной тяжестью последствий — если сравнивать с другими этапами. При этом считаются наиболее серьезными организационные, а не технологические риски

5. Долгосрочные факторы риска

     После запуска планового объема функций  ERP в промышленную эксплуатацию, то есть после завершения проекта по внедрению учетно-управленческой системы, вышеперечисленные факторы риска перестают действовать. Зато начинают проявляться другие, долгосрочные риски, препятствующие дальнейшему развитию системы на предприятии:

• изменение структуры и бизнес-целей компании;
• изменения законодательства и отношений с государственными органами;
• смена собственников компании,
• трудности с поддержанием функционирования ERP-сис темы после ухода консультантов, обусловленные недостаточной квалификацией ответственного персонала на предприятии и неэффективной организацией работы;