Контрольная работа по "Реинжинирингу"

МИНИСТРЕСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

ФАКУЛЬТЕТ РЕСТОРАНО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА И УСЛУГ

 

 

 

 

Кафедра экономики и управления в сфере услуг

 

 

 

 

Дисциплина

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

 

 

Контрольная работа

 

 

 

 

 

 

                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2009 г.

 

Содержание

 

Задание 1

 

Ресторан «Венеция 16 век» расположен по адресу: г. Москва, Спартаковская площадь 16.

Это полносервисный ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и изысканной кухни.

По классификации стандарта  ГОСТ Р 50762-95 ресторан «Венеция 16 век» можно отнести к классу люкс, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров.

Ресторан «Венеция, XVI век» включает два зала: первый — небольшая венецианская площадь (Сан Марко), второй — дом на этой площади. Через окна и балкончики этого дома любопытные могут наблюдать за посетителями, сидящими на первом этаже. Прекрасно декорированный интерьер, ненавязчивая музыка маленького фонтана, шелест длинных пышных платьев официанток, треск камина при свечах. Здесь — одна из самых обширных винотек с большой коллекцией элитных тосканских вин. Здесь можно попробовать классические итальянские десерты: панакоту, тирамису, блинчик фаготино, фаршированный яблочно-коричным пюре, с ванильным мороженым, шоколадную террину и заварное пирожное тартюфо с ежевикой.

 В состав ресторана входят: гардероб, туалетные комнаты, раздаточная,  2 обеденных зал, горячий цех, мясной цех, овощной цех, две холодильных среднетемпературных камеры для хранения мяса и овощей, кабинет заведующей, банкетных зал, буфет, моечная, помещения для бакалейных товаров. Ресторан рассчитан на 80 посадочных мест.

Одновременно ресторан может принять несколько десятков человек для проведения банкетов, фуршетов, свадеб и корпоративных вечеринок.

В своей работе ресторан «Венеция 16 век», прошедший обязательную сертификацию предприятия общественного питания использует следующие нормативы:

- ГОСТ Р 50673-95, касающийся  общих технических условий кулинарной продукции;

- ГОСТ Р 50674-95, утверждающий  нормы услуг общественного питания;

- ГОСТ Р 50935-96, определяющий  правила работы обслуживающего  персонала;

- СанПиН 2.3.2.1078-01 - санитарно-эпидемиологические  правила и нормативы. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов;

- СанПиН 2.3.6.1079-01 - санитарно-эпидемиологические  правила и нормативы. Санитарно-эпидемиологические  требования к организациям общественного  питания, изготовлению и обработки  пищи;

- СНиП 23-05-95 - строительные нормы и правила. Естественное и искусственное освещение;

- СНиП 2.08.02-89 (1999) - строительные  нормы и правила. Общественные  здания и сооружения.

Также ресторан «Венеция 16 век» имеет обязательную лицензию на продажу спиртных и спиртосодержащих продуктов, описанную в предыдущем разделе.

Структурные характеристики:

1. Большое количество конкурентов - нелегко  отличить ресторан среди других подобных учреждений находящихся в центре Москвы;
2. Отсутствие устойчивых каналов поставок русурсов.
3. Отсутствие в России достаточного количества высококвалифицированного руководящего и линейного  персонала.
4. Привлекательность сектора - Разнообразие выбора направления и основной идеи ресторана.

Основными источниками поступления  сырья и готовой продукции в столовую являются:

Российский рынок общественного  питания в последние 3–4 года развивается  достаточно интенсивно: темпы роста  оцениваются в 20–40% (различается  в зависимости от региона). Аналитики  считают, что причиной такого роста  стала возросшая покупательная способность россиян: все больше людей предпочитает питаться не дома, а посещать какие-либо кафе или закусочные. Основной рост оборота приходится на сегмент «быстрого питания» – наиболее доступный по ценам – и различные демократичные форматы в среднем ценовом сегменте. По оценкам ряда участников рынка, потенциал сетевого фаст-фуда в России задействован только на 15–20%. Однако, сейчас при прогнозировании темпов и направления развития рынка общественного питания следует принимать во внимание развитие мирового финансового кризиса, который существенно воздействует на покупательную и инвестиционную активность участников рынка, снижение темпов развития перспективных форм общественного питания. Кризис также оказывает влияние на уровень рентабельности уже существующих предприятий общественного питания, что может привести к ощутимому сокращению количества предприятий популярных еще сетевых форматов и дорогих ресторанных концепций.

Потребительский рынок товаров  и услуг Москвы одним из первых активно включился в проведение рыночных реформ. Создание и развитие предприятий потребительского рынка в период становления рыночных отношений обеспечили условия для выживания значительной части самых разнообразных слоев населения. Благодаря этому, основная масса населения стала заниматься самостоятельной предпринимательской деятельностью. Именно малые предприятия потребительского рынка и услуг сыграли важную роль в начале экономических реформ – предоставили в Москве дополнительные рабочие места многим людям из различных отраслей городского хозяйства, обеспечив социальную поддержку жителей путем сокращения безработицы. Развитие рыночных отношений в Москве способствовало бурному росту количества предприятий торговли и общественного питания, бытовых услуг, появлению новых форм торговой деятельности, организации новых форматов и концепций обслуживания. Сфера потребительского рынка и услуг наиболее быстро реагирует на изменения социально-экономических условий.

Сектор общественного питания  необходимо рассматривать, в первую очередь, как сферу услуг, где больше половины ценности предлагаемого продукта, должны обеспечивать сервисные элементы обслуживания. Традиционно считается, что в ресторане стоимость продуктов питания составляет 20–30% от суммы, указанной в счете, а оставшаяся часть приходится на закупку продуктов, приготовление блюд, сервировку стола и дополнительные расходы (парковка, гардероб, туалет и интерьер ресторана и т. п.).

В период с 2006 по 2008 гг. на рынке общественного питания Москвы лидировали сети «Макдоналдс», «Ростик Групп» и Группа Компаний А. Новикова. Помимо наращивания годового оборота, в развитии крупнейших сетей большое значение имеет территориальное расширение и увеличение количества предприятий общественного питани. Так, по итогам 2008 г. наибольшей сетью обладала компания «Маркон» («Стардог!s) – в этот период количество предприятий приблизилось к уровню 200 ед.

Индустрию общественного питания мегаполиса можно определить как некую область, в которой одновременно складываются два типа экономических отношений: конкурирующих между собой ресторанов, а также этих субъектов с поставщиками сырья, материалов, иных ресурсов и потребителями продукции (товаров, работ, услуг).

как показывают исследования, одним из существенных факторов, влияющих на уровень концентрации в индустрии общественного питания мегаполиса и на поведение предприятий индустрии, является наличие и высота барьеров входа.

Под барьерами входа в индустрию  общественного питания мегаполиса понимают факторы и обстоятельства правового, организационного, технологического, экономического, финансового характера, препятствующие новым предприятиям вступить в индустрию и на равных конкурировать с уже действующими на нем субъектами.

Основным барьером выхода из индустрии  общественного питания мегаполиса является низкая ликвидность активов предприятия. Можно, однако, сказать, что барьеры выхода из индустрии общественного питания мегаполиса представляют дополнительное препятствие для входа новых предприятий в индустрию, т.е. по существу разновидность барьеров входа.

Барьеры входа могут быть обусловлены  особенностями индустрии общественного  питания мегаполиса (технология ресторанного производства, стартовые и текущие затраты, объем спроса, зрелость и развитость индустрии, тип конкуренции) либо поведением предприятий – ресторанов, уже действующих в индустрии (включая антиконкурентные действия и соглашения). Большое значение имеют также барьеры входа, связанные с действием таких факторов, как сужение географических границ индустрии общественного питания мегаполиса вследствие роста транспортных издержек, возрастание международной конкуренции в условиях ограниченного спроса.

С точки зрения последствий для развития индустрии общественного питания мегаполиса наиболее негативны административные барьеры. Они основаны на различных действиях органов государственной власти всех уровней по регулированию экономики, включая налоговую, тарифно-таможенную политику, лицензирование отдельных видов деятельности, государственную помощь субъектам индустрии общественного питания мегаполиса, распределение бюджетных средств на закупки для государственных нужд.

Нарастание мирового финансового кризиса может оказать существенное воздействие на динамику развития сферы общественного питания в сегменте дорогих и средних ресторанов вплоть до снижения финансовых показателей по обороту на уровень 1998–1999 гг. это обусловлено сокращением потребителей с соответствующей заработной платой, однако на предприятиях быстрого обслуживания кризис, скорее всего, окажет минимальное воздействие, поскольку увеличится число потребителей, перешедших из среднего ценового сегмента.

В целом, рынок общественного питания  в среднесрочной перспективе  ждет замедление в развитии. Это  обусловлено тем, что потребительские  предпочтения посетителей элитных  ресторанов постепенно смещаются в пользу более демократичных по цене заведений. Кроме того, как отмечают эксперты, в ближайшие годы активнее рынок общественного питания будет развиваться в регионах, поскольку наладить бизнес в Москве становится все сложнее из-за нарастающей конкуренции, высоких арендных ставок, значительным количеством организационно-технологических согласований в различных инстанциях при открытии предприятия общественного питания и недостатка квалифицированных кадров.

 

Кейс 2: Назовите основные проблемы ресторана, требующие немедленного решения

Основные проблемы ресторана:

- текучесть кадров среди официантов и барменов;

- высокая арендная плата, обусловленная местоположением;

- слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии;

- значительная нагрузка на одного специалиста;

- нестабильные объемы реализации;

- внедрение новых подходов к управлению, введение единых стандартов обслуживания;

• подготовка к внедрению систем управления качеством (подготовка к 
  сертификации ресторана,);
• развитие ресторана, сопровождаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности»;
• отсутствия прозрачности осуществления бизнес- процессов;
• подготовка к упорядочиванию информационных потоков и внедрению единой системы Р-Кипер, Стар-Хаус;

 

 

Кейс 3: Назовите основные этапы выделения основных бизнес-процессов  ресторана, требующие немедленного решения

Этап 1. Диагностика бизнес-процессов  компании.

Этап 2. Моделирование существующих бизнес-процессов.

Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизация  бизнес-процессов.

Этап 4. Организация внедрения изменений.

Этап 5. Разработка регламентирующих документов.

Этап 6. Внедрение регламентирующих документов.

Кейс 4: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для  предприятия – ресторан

 

Этап 1.

Проведение диагностики существующей системы управления ресторана обусловлено  необходимостью решения следующих  задач:

• Определение проблемных зон во взаимодействии должностных лиц и подразделений ресторана при решении задач;
• Выделение основных и вспомогательных направлений деятельности с последующей их декомпозицией на бизнес-процессы;

• Формирование предпосылок для создания прозрачной и упорядоченной системы внутренних регламентирующих документов ресторана.

На данном этапе проводятся интервью с руководителями подразделений, анализируется  организационная структура компании, составляется предварительный перечень регламентируемой документации для последующей разработки, определяется формат моделирования процессов.

Проведение диагностики предполагает реализацию следующих работ:

1. Формирование Рабочей группы проекта, разработка и утверждение процедуры согласования разрабатываемых регламентирующих и организационных документов.

2. Анализ существующих материалов, регламентирующих деятельность ресторана.

- Анализ существующих  форм документов - промежуточных  результатов бизнес-процессов ресторана.

3. Формирование и согласование перечня разрабатываемых в ходе проекта Регламентов бизнес-процессов.

4. Формирование и согласование перечня организационных документов (положений о подразделениях и должностных инструкций), подлежащих разработке.

5. Согласование формата регламентирующих и организационных документов, разрабатываемых в ходе проекта.

6. Разработка детализированного План-графика проекта.

В результате реализации данных работ  формируется отчет (в формате  презентации), содержащий основные выявленные проблемные зоны и предлагаемые методы их устранения, перечень и формат Регламентов бизнес-процессов и организационных документов, подлежащих разработке в ходе проекта, план-график планируемых работ, состав рабочей группы проекта. Этап проведения диагностики системы управления является ключевым для начала выполнения работ по моделированию существующих бизнес-процессов.

Этап 2.

Основной задачей данного этапа  является создание бизнес-процессов, отображающих последовательность действий в ресторане, разграничение  ответственности  среди исполнителей, т.е хостес отвечает только за встречу гостей ресторана  и распределение столиков, официанты – обслуживание гостей в течение всего посещения гостями строго по зонам.

На данном этапе анализируется

Регламентирующие документы (ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг  общественного питания) в рамках выделенных бизнес процессов (встреча гостя, обслуживание официантом, рекламная компания ресторана).

 

Этап 3.

Данный этап является ключевым в  ходе всего проекта, так как от качества его выполнения зависит  оптимальность будущей деятельности компании.

При проведении оценки оптимальности, анализу подвергаются следующие  параметры бизнес-процесса:

• Унифицированность, обоснованность и достоверность исходных данных («входы»);
• Полнота и своевременность управляющих воздействий, их наличие;
• Оптимальность действий в рамках выполнения процедур бизнес-процесса;
• Оптимальность сроков выполнения работ;
• Достаточность ресурсов, как в количественном, так и в качественном аспекте;
• Качество промежуточных результатов и их достаточность для реализации 
  последующих процедур;
• Качество, обоснованность и достоверность конечных результатов («выходы») и их достаточность для реализации последующих бизнес-процессов.

Проведение оценки оптимальности  по перечисленным параметрам приводит к достижению следующих результатов:

• Выявление неоправданного дублирования функций между сотрудниками (подразделениями) и «зон безответственности».
• Выявление зон не оптимальности, снижающих эффективность выполнения бизнес-процессов.
• Выявление резервов для снижения издержек по бизнес-процессам.

Результатом выполнения работ по данной части этапа является заключение (отчет) о проведенном анализе  бизнес-процессов компании по заданным параметрам оценки, включающее предложения  по усовершенствованию бизнес-процессов  компании. Данный отчет согласуется руководителями со специалистами компании, корректируется и является основанием для разработки оптимальных моделей бизнес-процессов («как должно быть»).

Оптимизация бизнес-процессов на данном этапе включает внесение принятых предложений  по усовершенствованию бизнес-процессов в действующие модели. В дальнейшем данные модели будут использованы для разработки комплекта регламентирующих документов компании.

Этап 4.

На данном этапе стоит провести общее собрание- инструктаж для официантов, хостес и менеджеров зала ресторана по поводу нововведений.

Гостей, которые заходят в залы ресторана, встречает хостес, а если он занят или отсутствует - свободный  от работы официант. Он приветствует клиентов, спрашивает, сколько их и в какой  части зала они желают, чтобы размещался столик. Предлагает на выбор два- три стола и, получив согласие, приглашает к выбранному месту.

Хостес всегда идет впереди, указывая посетителям дорогу. Подает гостям меню согласно стандартам обслуживания (в открытом виде, открытой рукой)

Дальнейшее обслуживание производится официантами. При возникновении проблем или разногласий в зал приглашается менеджер ресторана для улаживания вопроса. Всего в ресторане «Венеция 16 век» два менеджера и старший администратор которые отвечают за все направления деятельности заведения.

 Также мониторинг и корректировка  нововведений на основе опытной  эксплуатации.  К примеру, количество  устройств R-Keeper необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того  чтобы официанты не теряли свое время  от длительных расстояний и тем самым  сократить время ожидания заказа и счета гостем.

 

Этап 5.

Регламентация бизнес-процессов - разработка и согласование инструкций по бизнес-процессам в составе, зафиксированном на этапе диагностики системы управления.

Регламентация БП на основе моделей  «как должно быть» включает проведение следующих работ:

• Формализация требований к промежуточным результатам бизнес-процессов;
• Разработка документарных форм промежуточных и конечных результатов бизнес-процессов;
• Разработка проектов регламентов;
• Согласование проектов регламентов с руководителями и служащими ресторана;
• Внесение изменений на основании результатов согласования.

Помимо основного результата реализации данного этапа в виде комплекта  регламентирующих документов (стандартов, регламентов, инструкций, и т.п.) ресторан получает ряд дополнительных эффектов:

• Повышение уровня технологической дисциплины служащих ресторана.
• Закрепление распределения зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями ресторана или между служащими внутри подразделений.
• Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемых на работу сотрудников.
• Минимизация трудозатрат при формировании требований к информационным системам, автоматизирующим различные аспекты деятельности ресторана (подготовка к автоматизации деятельности ресторана).
• Упорядочивание информационных потоков и снижение затрат на внедрение системы Документационного Обеспечения Управления.
• Сокращение усилий по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации, например, на базе международных стандартов серии ISO 9000).

Создание комплекта регламентирующих документов, безусловно, является основным результатом всего проекта, но, не смотря на это, он нуждается во внедрении.

Этап 6.

Основной целью  реализации данного этапа является обеспечение понимания и использование  сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей реализации бизнес-процессов. Таким образом, обеспечивается снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании.

При внедрении  изменений в деятельность компании реализуется следующий комплекс работ:

• Формирование группы внедрения изменений, состоящей из следующих сотрудников компании:

- Сотрудники, которые участвуют  в измененных бизнес -процессах  (исполнители бизнес-процедур, пользователи  новых документов);

- Сотрудники, ответственные за  состояние организационных, регламентирующих документов (например, сотрудники отдела качества и пр.);

- Разработка детального плана-графика внедрения регламентирующих документов с указанием мероприятий, сроков и ответственных лиц.

• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников ресторана, ответственных за состояние организационных, регламентирующих документов, с целью разъяснения целей и мероприятий, порядка и форм внедрения изменений.
• Организация запуска опытной эксплуатации регламентирующих документов.
• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников ресторана - участников бизнес-процессов с целью разъяснения принципов и подходов работы с новыми документами, ознакомления с новыми моделями поведения и стандартами деятельности, формирования мотивации на добросовестное выполнение требований документов.
• Мониторинг проведения опытной эксплуатации новых стандартов функционирования ресторана с целью выявления отклонений разработанных моделей бизнес-процессов от реальной возможности выполнения работ.
• Корректировка моделей бизнес-процессов и комплекта документов на основании результатов опытной эксплуатации.

Результатом реализации работ по данному  этапу будет являться следующий  комплект отчетных документов:

• Методические рекомендации по внедрению изменений в ресторане.
• План-график осуществления внедрения.
• Скорректированные объекты внедрения

Выполнение работ по внедрению  разработанной регламентирующей документации является логическим завершением всего  проекта регламентации деятельности тех бизнес-процессов, которые были определены как перспективные на этапе диагностики.

          Кейс 5: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – ресторан.

 

По итогам нашего проекта ресторан «Венеция 16 век» получит:

• Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко автоматизируются, но могут использоваться и в традиционном "бумажном" виде;
• Сформированную прозрачную и упорядоченную структуру бизнес-процессов. Повышение прозрачности и управляемости процессов ресторана, позволяющие принимать управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации как внутри ресторана, так и в ее подразделениях;
• Определение показателей эффективности бизнес-процессов;
• Повышение эффективности деятельности за счет использования выявленных резервов и/или изменения технологии осуществления основных, вспомогательных или управленческих бизнес-процессов;
• Сокращение издержек при снижении операционных проблем;
• Подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые дают возможность сотрудникам качественно выполнять свои обязанности и оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности;
• Фиксированное распределение зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями ресторана или сотрудниками внутри подразделений;
• Сформированную исходную информацию для автоматизации деятельности ресторана, внедрения систем управления качеством;
• Повышение уровня технологической дисциплины сотрудников;
• Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемого на работу персонала.

 

Кейс 6. Сделайте выводы по введению процессного управления в  ресторане

При использовании процессного  подхода происходит смещение акцентов с управления отдельными ресурсами и соответственно центрами затрат организации на управление бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность взаимодействующих подразделений ресторана. Это позволяет сконцентрироваться на получении конечного результата бизнес-процесса, повышает степень скоординированности выполнения операций, способствует повышению производительности труда и качества работы. Таким образом, улучшение показателей деятельности ресторана определяется повышением эффективности управления бизнес-процессами.