Контрольная работа по «Управленческим решениям»

                Министерство образования и науки  по Российской Федерации

           Государственное бюджетное образовательное учреждение

                       Высшего профессионального образования

               Санкт-Петербургский государственный университет

                                       Сервиса и Экономики

                 Институт региональной экономики и управления

 

 

 

 

                      

 

 

 

 

                                   Контрольная работа

           по дисциплине: «Управленческие  решения»

 

 

 

 

                                                                             

                                                                            

 

 

                                                                            Выполнила студента 4 курса

                                                                                  Заочной формы обучения

                                                                           Специальность 080507.65(061100)

                                                                               «Менеджмент организации»

                                                                                Злобина Ксения Витальевна

                                                                                 Студ.билет№ 3.9.05.052

                                                                                 Проверил(а)______________

 

 

                                

                                          

                                      

                                        Санкт-Петербург

                                                 2012г

 

 Содержание

 

1. Условия и факторы качества  управленческих решений. 

2. Свойства качественных решений. 

3  Уровни организации принятия решения.

4. Организационно-психологические  предпосылки качества решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Условия и факторы качества управленческих решений.

      

    Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей лица, принимающего решение. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

     Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

 

Среда принятия решения , которая может характеризоваться условиями:

• определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
• риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
• Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

   Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные  ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

    Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

  Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

   Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

    Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

  Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

  Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

  Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

   Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

   Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

 Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

-качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

-оптимального или рационального характера принимаемого решения;

-своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

-соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

-квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

-готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

 

 

 

2. Свойства качественных решений

 

     Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих их успешное выполнение.

    В составе свойств качественных управленческих решений можно выделить обоснованность, своевременность, непротиворечивость, конкретность, простоту, полномочность и др.

    Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие: «Почему нужно сделать именно так, а не иначе?», «Чем лучше прежнего новый порядок вещей?».

    Решение должно приниматься и реализовываться в срок, потому что решения, принятые с опозданием, могут не иметь смысла. Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию.

   Непротиворечивость управленческого решения выражается в необходимости его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также в проверке соответствия нормативно-правовым документам органов управления.

 

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить. Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

  Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

 

3. Уровни организации управленческих решений

 

 Структурно-уровневая  концепция описывает организацию  процессов принятия управленческих  решений в виде нескольких  уровней. К ним относятся автократический,  автономный, локально-коллегиальный,  интеграмивно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Причем на каждом из них руководитель может придерживаться различных форм поведения. Среди них выделяют две крайние формы — «исключающее» и «включающее» поведение (по терминологии А.В. Карпова соответственно элиминативное и максимизационное поведение). Рассмотрим перечисленные уровни организации и формы поведения более подробно.

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ. Процессы принятия управленческих решений на данном уровне имеют две  особенности. Во-первых, все решения  принимаются руководителем исключительно  индивидуально, без каких-либо контактов  с подчиненными. В этом случае руководитель полностью «замыкает» на себя функцию  принятия решений и делает это  демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или  иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения  самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и  позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной  воле или неосознанно явно противопоставляет  себя группе, ставит себя «вне организации», хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

В наиболее остром проявлении такое «противостояние» выражается в том, что действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы. В этом случае решения становятся контргрупповыми и принимают характер диктаторских. Поэтому в дальнейшем будем называть их диктаторскими решениями. Как говорят психологи, сама группа не является при этом референтной по отношению к руководителю, т.е. для подобного руководителя его подчиненные, их взгляды, позиции, интересы ничего не значат и не служат ориентиром в процессе принятия управленческих решений.

АВТОНОМНЫЙ  УРОВЕНЬ. На данном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако по содержанию они сильно отличаются от диктаторских решений. Суть этих отличий  заключается в том, что в процессе принятия решении руководитель стремится  максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений  принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость  соблюдения ее интересов. Поэтому решения  руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку  сам руководитель выступает в  роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм. Таким образом, на данном уровне группа или организация имеет для руководителя статус референтной.

Подобные  решения наиболее широко представлены в управленческой практике. Действительно, как показывает опыт, большинство  управленческих решений принимаются  руководителями автономно, без непосредственного  участия подчиненных, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности. Их называют автономными  решениями.

ЛОКАЛЬНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ  УРОВЕНЬ. Управленческие решения, относящиеся  к этому уровню организации, уже  существенно отличаются от рассмотренных выше и обладают следующими особенностями. Во-первых, они разрабатываются с участием других членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Во-вторых, они разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (например, на деловых совещаниях), что наполняет их особым психологическим содержанием. В-третьих, в принятии решении участвует не вся организация, а лишь небольшая группа людей. В-четвертых, в процессе обсуждения руководитель сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения. Поэтому группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная.

 По своей  значимости решения данного уровня  занимают «среднее положение». С  одной стороны, они относительно  важны для организации и поэтому  требуют коллегиальной формы  разработки. Но с другой стороны,  эти решения обратимы по своим последствиям, так как не имеют стратегического характера и не выходят за пределы тактических и оперативных задач организации. Поэтому они обозначаются таким понятием, как совместно-оперативные решения.

К процедурам принятия таких решений относятся  разнообразные деловые совещания, «оперативки», «летучки» и т.п. В  связи с этим необходимо отметить еще одну особенность этих решений. Дело в том, что они принимаются, как правило, в рамках уже существующих органов управления. Поэтому одна из главных задач руководителя состоит  в правильном подборе управленческого  персонала, т.е. в создании адекватных и «оптимальных» органов управления организацией.

 

ИНТЕГРАТИВНО-КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ  УРОВЕНЬ. Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с  участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового  коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто  подобные процедуры принятия решений  предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности  таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать  вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем  непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать  лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают  интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных  организаций, в которых практически  невозможно вовлечь в процесс  принятия решений всех сотрудников, либо такое вовлечение просто неэффективно.

 Управленческие  решения, которые принимаются  на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются  в деятельности организаций, но  по своей значимости они занимают  ведущее место. Такие решения  обычно имеют стратегический  характер и связаны, например, с выбором целей и планов  деятельности предприятия, разработкой  новых видов товаров и услуг,  внедрением новых технологий, крупными  инвестициями и т.д. Поэтому;  их называют совместно-стратегическими,  решениями. 

 В решениях  данного типа существенно изменяется  соотношение между «индивидуализмом»  и «коллективизмом» в процессе  их разработки и принятия. Дело  в том, что, хотя руководитель  организации формально сохраняет  свой статус и может влиять  на процесс обсуждения, фактически  в моменты принятия решения ведущая роль отводится всей группе или организации. В этом случае «последнее слово» всегда остается за группой, и руководитель вынужден согласиться с коллективным решением, если оно уже принято.

МЕТАКОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ. Окружающий нас мир устроен  по иерархическому принципу. Поэтому  любую организацию можно рассматривать  как подсистему в составе более  общей социальной системы. В связи  с этим любой руководитель, являясь  высшим должностным лицом в своей  организации, обязательно входит (наряду с руководителями других организаций) в некоторый более высокий  орган управления и выступает  в нем как представитель и  носитель интересов своей организации. Например, директора предприятий  в составе акционерного общества могут входить в совет директоров этого общества и участвовать  в его работе на равных правах, подчиняясь при этом председателю совета директоров. Участвуя в работе вышестоящего органа управления, любой руководитель также  вынужден принимать управленческие решения, которые обладают следующими особенностями.

  Во-первых, эти решения должны приниматься руководителем с учетом целей и интересов «его» организации. Однако в этом случае руководитель обычно не может оперативно советоваться и обмениваться информацией со своими подчиненными, чтобы определить или уточнить их коллективное мнение. Вместе с тем, он часто испытывает непосредственное давление со стороны других руководителей, отстаивающих собственные интересы.

   Во-вторых, эти решения принимаются как бы «на границе» интересов двух организаций, т.е. носят ярко выраженный маргинальный характер. С одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой — он должен действовать для достижения целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен «удвоения референтных групп», который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и бывают иногда строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

4.Организационно-психологические  предпосылки качества решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых  решений, весьма разнообразны и могут  иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых  решений. Если в год руководитель  подписывает от 300 до 1000 и более  приказов, то трудно обеспечить  высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не  увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в  процессе его движения по иерархическим  уровням. При прохождении по "вертикали"  решение не должно встречать  расхождения интересов отдель-

ных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому — первоначальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требования" и т. п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей — это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%) решения, однако технология (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего  воздействия на различные подсистемы  фирмы различных проблем. Нередко  непропорционально большая доля  объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования  решений с исполнителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков  для исполнения работы ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных  (стратегических) решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются  элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в  какие сроки выполняет и т.  д.).

11. При подготовке решений не  соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры,  без которых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение  для принятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма  оценки эффективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

14. Принятие решений под влиянием  эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного  подходов (учета действия многообразных  факторов).

16. Выбор стереотипного решения  из множества альтернатив.

17. Принятие решения без учета  возможности риска и предупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая  экономическая проработка принятого  варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок,  принятие желаемого за действительное.

20. Принятие решения на основе  компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого  качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим  критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную  психологическую обстановку, чтобы  вызвать у подчиненных положительное  впечатление. Не рекомендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция руководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на другие вопросы:

•  почему нужно сделать именно так, а не иначе;

•  чем лучше прежнего новый порядок  вещей;

•  насколько это соответствует  не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Своевременность решения — второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.