Контрольная работа по "Управленческое решение"

Содержание

 

Введение ………………………………………………………………………3

1. Определите понятие рационального решения проблемы. Перечислите требования, которым должно удовлетворять управленческое решения и раскройте их сущность………………………………………………….. 5
2. Задача. ……………………………………………………………………14

Заключение …………………………………………………………………..19

Список литературы…………………………………………………………. 21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В процессе управления производством  постоянно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до менеджера) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, таким образом, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюдать определенные методологические основы.

Для того чтобы принять  управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только   в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

• методологию управленческого решения;
• методы разработки управленческих решений;
• организацию разработки управленческого решения;
• оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих   решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения.

Технология разработки управленческого решения - вариант  последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество управленческого  решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере  потребностям успешного разрешения проблемы.

Объект принятия управленческого  решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности.

Правильность и эффективность  принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. .

Принятие решений присуще  любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства

Все принимаемые в  любой сфере деятельности решения  можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

1. Определите понятие рационального решения проблемы. Перечислите требования, которым должно удовлетворять управленческое решения и раскройте их сущность.

 

Процесс разработки и принятия рационального решения  начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).

Выявленные  путем анализа проблемы ранжируются  по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. При этом нужно отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему предварительно необходимо всесторонне  описать, оценить значение и определить необходимый уровень принятия решения. Он обычно не совпадает с уровнем, где решение готовится (решение  принимается там, где это может  быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Затем осуществляется анализ проблемы, начинающийся с описания ее самой и стадий ее развития. Далее  выявляются факторы, ее порождающие (причины), служащие основой следствий (их частью являются симптомы), как существующих, так и возможных в будущем. Нужно иметь в виду, что в разных обстоятельствах одни и те же причины могут иметь различные следствия.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.

Причинами возникновения  проблем чаще всего бывают:

неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата  может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

случайные или  умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

непредвиденные  обстоятельства, например стихийные  бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.

Обычно ее обусловливают  несколько факторов, из которых известна лишь часть.

Чтобы выявить  конкретные причины возникновения  проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Необходимым условием для успешного причинно-следственного  анализа является правильная классификация  проблем, основными признаками которой могут быть:

степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации. Важные проблемы, например нехватка средств для инвестиций, устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. От малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Важность чаще всего находится в обратном соотношении со срочностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе о них забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения, они превратятся в срочные, а возможно, и в рискованные. Очень важно установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения.

масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или кому их приходится решать.

величина  риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется вероятностью появления нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями). Риск порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения. Понятно, что проблемы, существование которых порождает риск, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации, хотя обратное утверждение некорректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим риском.

степени срочности, т. е. настоятельности немедленного решения. Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем решения вообще не требуют.

структурированность и формализация. Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи.

возможность решения. Как считают специалисты, 25 процентов проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым.

Следующим этапом поиска рационального  решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать  немалых затрат времени, сил и  средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Процесс выработки  рационального решения

Анализ проблемы завершается  постановкой основных задач и  определением содержания работ, направленных на ее решение. После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях. На практике здесь существует три подхода:

частичное решение, результат  которого в той или иной степени удовлетворяет всех;

разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;

снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего.

При разработке вариантов  решения учитывается степень  их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех. Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию. Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее. Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой ее проработке.

Об этом же свидетельствует  и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна  разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).

Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают  только один вариант решения, 35 процентов  — два; 9 процентов — три и  лишь 4 процента — более трех вариантов.

Однако может случиться  так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

Если удовлетворительный вариант найти не удается (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно  отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более  определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без дополнительных усилий помогает им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка с  принятием решения ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать.

Выбор окончательного варианта решения, который будет реализовываться  на практике, происходит путем сопоставления альтернатив.

Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно).

Если критерии оценки выбраны  ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.

При этом сначала  отбираются лучшие альтернативы по техническим  параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую  совокупную величину). При равенстве  эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, а тем более  на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и  трудно.

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

В организации  все взаимосвязано, и изменения  в деятельности одного подразделения  влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других.

Поэтому каждое подразделение должно знать о  принимаемых решениях и заранее  определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Наконец, после  всех согласований происходит утверждение  решения руководителем организации  или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.

Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить  их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.

Реализация  решения

Существует  ряд обстоятельств, которые снижают  успешность решения проблем. К ним  относятся:

ориентация  только на сиюминутный экономический  результат и недооценка возможных последствий;

неоправданное разделение субъектов, принимающих  и реализующих решения (лучше, когда  это делает одно и то же лицо);

отсутствие  предварительно сформированной психологической  готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той  же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих  имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах  или излишней самоуверенности;

субъективизм  разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии  к кому-то или чему-то, преследование  прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное  обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения.

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

практическую  применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;

точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

простота. Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства.

 

 

 

 

2. Задача.

 Объемы продаж товара в течении недели описываются временным рядом: Понедельник - 10, вторник – 6, среда -5, четверг -11, пятница – 9, суббота – 8. воскресенье – 7. Используя метод простого скользящего среднего, дайте прогноз продаж на четверг, пятницу. Субботу, воскресенье и понедельник. При сочетании прогноза использовать три предыдущих момента времени, объем сегодняшних продаж берется с весом 30, а позавчерашних – с весом 10.

Ответ.

 

Существует 10 методов  принятия управленческих решений:

1. Декомпозиция - Представление сложной  проблемы,  как  совокупности  простых вопросов;
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4. Метод  Делфи - Экспертам, которые  не знают друг друга даются вопросы,  связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,  либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.  Этот  процесс повторяется до тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут  к  тому,  что  выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6. Линейное программирование;
7. Имитационное моделирование;
8. Метод теории вероятности;
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - Поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из других объектов управления.

В связи с резким увеличением  потребности на рынке данного продукта  перед кампанией  встала задача в минимальные сроки наладить производство катодной меди, выпуск данного продукта за год в 3 раза, больше чем  медного концентрата.

Рентабельность данного  продукта выше среднего, его производство выгодно для предприятия в  целом.

Выпуск  данного продукта планируется осуществлять  на отдельностоящем, полностью специализированном  заводе или же переоборудованием части завода по изготовлению  медного концентрата.

Для обеспечения нормальной работы по максимальному выпуску  продукции требуется в части завода, устанавливать соответствующее оборудование, изменять конструкцию помещения. И сокращать рабочую площадь по изготовлению медного концентрата, что принесет убытки.

Если же строить новое  здание, то потребуются дополнительные капитальные вложения.

Но ведь и на переоборудования старого завода, также понадобятся   капитальные вложение.

В расчетах приведены  примерные  данные

Построим дерево решений

                                                                   

                                помещения для изготовления катодной меди

 

 

 

 

1 - старое здание

1.1– Перепланировка  части старого здания

1.2– Перемещение старого  оборудования, или продажа

1.3 - покупка нового  оборудования, и установка не  предназначенном для этого месте.

2 – новое здание

2.1 – постройка нового  здания

2.2 – покупка нового  оборудования и установка в  предназначенном для этого месте.

 

№ альтернативы	Приведенные затраты
.1.1	20000000
1.2	100000
1.3	18000000
Итого:                           219000000
2.1	140000000
2.2	110000000
ИТОГО:                       250000000

 

 Хотя из  таблицы   наглядно видно, что  по капитальным  вложениям выгоднее  было бы  переделать часть здания предназначенного  для  производства медного концентрата, но по окупаемости   было бы правильнее  строить новое здание.

• Минусы    переделки в том, что:

Будет  уменьшена рабочая  площадь для, изготовления все того же медного концентрата

• Плюсы  построения нового специализированной фабрики в том что:
• Новое здание можно будет построить в более выгодном географическом положении.
• Сохранится не тронутой отрасль по производству медного концентра, что хорошо скажется на благосостоянии фирмы.
• И в конце концов ни ,что старое не сравнится с новым.

Чтобы найти правильные пути решения  этой ситуации, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения ситуации на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

 К примеру воспользуемся  методом баллов.

Сначала сформируем  экспертную группу из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат.

Следующий шаг – установление важности параметра экспертным путем. Каждый эксперт каждому параметру объекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10.

Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. Весомость параметров рекомендуется определять по следующей методике. Сначала каждый эксперт находит соотношение между параметрами попарно. Если весомость данного параметра, по мнению эксперта, выше другого, с которым сравнивается данный параметр, ему присваивается два балла. Если весомость параметров одинакова, данному параметру присваивается  один балл. И если весомость данного параметра ниже другого, то первому параметру баллов не дается.

Весомость параметров определяется экспертным методом по объектам, характеризующимся несколькими важнейшими параметрами разной размерности. Для того чтобы сложить (условно) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы затрат по объекту, рекомендуется применять систему баллов.

При построении системы  баллов для упрощения принято, что  зависимость между параметрами и полезным эффектом или элементами затрат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнения системы баллов можно построить и криволинейные зависимости.

Таким способом определим  будет ли  переделываться часть  старого завода или строится новый.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее время  перед специалистами по  методам  принятия решений, перед  консультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные процессы, протекающие в административном аппарате, горазда  сложнее  тех,  для  которых уже pазpаботаны аналитические подходы.  Есть, напpимеp, случаи, когда интересы различных частей  организации или разных организаций не совпадают. Это далеко не всегда плохо - именно в конфликте  выpабатывается компромиссное  решение,  учитывающее  многие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом pуководителей. При  этом  возникают  проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива,  согласования  пpотивоpечивых интересов. Жизнь требует от консультанта по проблемам принятия решений сочетания  многих  качеств:  искусства анализа  ситуаций,  глубоких  профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. Для многих консультантов-специалистов по  методам  принятия решений эта область работы привлекательна именно новым сочетанием психологических, социологических, математических, экономических проблем. В предстоящие десятилетия многие так называемые поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед.  Тогда появится возможность  стоить намного более эффективные методы принятия решений.  Но  уже  сейчас  необходимо   pассматpивать процесс принятия  решений как пpоцедуpу,  главными участниками которой являются руководитель и эксперты. Именно человеческие, а не  математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать кpитеpии   пpовеpки   практической  ценности  методов принятия решений. И, в конце концов,  безусловно,  приятной наградой является возможность реально улучшить процессы  принятия  решений,  наблюдать положительные изменения в сложных административных механизмах, вызванные его работой.