Контрольная работа по "Управление персоналом". 16

                       Негосударственное образовательное частное учреждение

                               высшего профессионального образования

                                Уральский институт фондового рынка

                                              Контрольная работа

                         По предмету:  Управление персоналом

                                                             1 вариант

                                                            Студент(ка) 6 курса заочного отделения

                                                            Специальности менеджмент организации

                                                                        Фамилия: Брызгова Е.В.

                                                                 Оценка: ___________________

                                                                 Проверил:__________200__г.

                                                                 Преподаватель: Керимова Л.А.               

                                                    Екатеринбург

                                                          2013

Проанализируйте информацию о ситуации в банке  и ответьте на вопросы.

Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка). Филиал был образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание системы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.

Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40 % от оклада.

Вопросы

1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если “да”, то почему?
2. Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких принципах строиться?).
3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить.
4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?

Ответы.

1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если “да”, то почему?

Да,  существует потребность  в изменении системы управления персоналом.

Система управления персонала  – это совокупность приемов, методов, организаций работы с персоналом. В данной организации, нет разработки концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Не используется  широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

 А также отсутствие ориентации на перспективу.

2. Предложите систему  управления персоналом для данной  организации (какие основные процессы  она должна поддерживать и  на каких принципах строится?)

Для данной организации система  управления должна поддерживать следующие процессы:

1. Постановка ключевых кадровых процессов.

Необходимо выделение процессов  в системе управления организацией; построение системы стратегических целей и показателей деятельности; оперативное управление деятельностью  организации; разработку и внедрение в организации системы менеджмента качества.

 Процесс «Подбор персонала» это процесс выявления деловых, психо-физиологических и других качеств кандидатов и сравнение их с требованиями рабочего места в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда.

Цель отобрать своевременно «со предпринимателей» с соответствующей требованиям квалификацией и ролью в команде для должности, созданной и классифицированной согласно видению развития организации.

Классификация функций процесса подбора: планирование, поиск, отбор, увольнение.  
Планирование подбора – это расчет количества, качества, цены и сроков подбора

требуемых сотрудников, определение  издержек на подбор, последующее содержание и развитие.

2. Процесс «Оценка персонала»

Целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. 
 
Критерии оценки персонала:

- дает информацию о состоянии и динамике развития человеческих ресурсов компании, необходимую для планирования деятельности организации;

      -  является основным источником формирования кадровых программ развития и стимулирования;

- мотивирует сотрудников к повышению производительности и качества труда. Стимулирует ответственность и выполнение требований производственной дисциплины;

- дает сотрудникам обратную связь, необходимую для корректировки своего производственного поведения и профессионального развития.

Главная цель оценки – мотивация  сотрудника и материальное и нематериального вознаграждение за положительное отношение к труду.

3. Процесс развития персонала.

Это могут быть следующие программы: развития способностей для начала профессиональной деятельности; программы развития профессиональных способностей работника; программы для профессионального роста работника; программы развития тех качеств работника, которые необходимы для его максимальной самореализации как профессионала. 
Развитие персонала – плановые действия организации по обучению работников типам поведения, связанным с трудовой деятельностью и развитием их карьеры. 
Развитие персонала как ни какой другой процесс влияет на реализацию стратегических задач и обеспечение конкурентных преимуществ.

4. Процесс Стимулирование.

Стимулирование персонала является наиболее кадровым процессом.  
Происходит инвестирование, вкладывание денег в персонал в виде затрат, бонусов, премий с целью конкретной отдачи – например повысить, объем продаж, объем прибыли. 
Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, настойчивость, целеустремленность в деле решения задач. 
Организация должна стремиться создать эффективную систему стимулирования, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение организацией своей миссии и достижение бизнес-целей.

Основные принципы на которых должна строится система управления персоналом в данной организации:

• законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);
• приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание).

Правила внутреннего трудового распорядка банка будут отражать порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время, ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Положение о подразделении банка (в данном случае филиале) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики будут фиксировать требования (образование, практический опыт, стаж работы) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу должна будет производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

В роли самостоятельных служб выступают конкретные сотрудники отдела персонала, реализуя при необходимости, одновременно несколько смежных функций.

В своей деятельности персонал должен руководствоваться:

• действующим законодательством;
• уставными документами банка;
• положением о службе персонала – специальным регламентом, детализировано определяющим ее функциональные обязанности, права и ответственность;
• должностными инструкциями своих сотрудников;
• утвержденными в установленном порядке нормативно-методическими документами, функционирующими в рамках системы персонального менеджмента;
• разовыми распоряжениями руководства банка.

3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить?

В данной организации  требуется осуществить следующие  мероприятия:

1. Необходимо управление человеческими ресурсами направленное на достижение основной цели банка максимизации прибыли и повышение благосостояния его работников. Эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии Комбанка и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников, этических принципов управления. Управление человеческими ресурсами должно осуществляется в рамках общих принципов кадровой политики банка.

К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность банка  обязательно должно относится наличие высококвалифицированного, опытного персонала и присутствие элементов управления человеческими ресурсами, а именно:

-  осуществление современной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовки персонала;

- совершенствование системы оплаты и организации труда;

- социально-экономическое развитие трудового коллектива;

-  создание безопасных условий труда.

Постоянно меняющиеся экономические  условия, рост конкуренции, совершенствование  банковских технологий подтверждают необходимость  применения в организации функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структура позволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг в руках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), что позволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс – от создания новой услуги до доведения ее до потребителя.

2. Работа в области персонала должна быть организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов.

Работа с персоналом в данной организации должна регламентироваться законодательством о труде РФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами банка, «Правилами внутреннего трудового распорядка работников банка, должностными инструкциями руководителей и специалистов банка, Коллективным договором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии».

В целом необходима разработка единой унифицированной системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам банка и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл банка, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.

Поэтому в данной организации в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая помогла бы сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствия имеющейся системы управления персоналом.

3.Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.

Согласно статьи ТК РФ в банке продолжительность рабочей недели должна составлять 40 часов (без учета перерыва для отдыха и питания).

Общепринятый режим работы: пятидневная  рабочая неделя, выходные дни: суббота, воскресенье.

Начало ежедневной работы – 08.00 часов.

Окончание работы – 17.00 часов.

Перерыв для отдыха и питания 13.00 часов – 14.00 часов

Продолжительность рабочего дня, непосредственно  предшествующего нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час на основании  ТК РФ

4. Отбор управленческого персонала необходимо производить на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности.

Можно использовать следующие основные источники найма:

– внутренние (прямой поиск внутри отделения);

– рекомендации и случайные заявления;

– учебные заведения.

При каждой открывающей вакантной должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников банка. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика применяется при заполнении вакансий руководящих должностей.

Отбор кандидатов для трудоустройства  непосредственно может осуществляться по следующим этапам:

- на первом этапе происходит первичное собеседование кандидата, желающего трудоустроиться с ведущим инспектором по работе с персоналом с целью выяснения наличия у кандидата формальных оснований для трудоустройства на ту или иную должность.

- на втором этапе ему предстоит заполнить личный листок и автобиографию, пройти особые тесты, побеседовать с начальниками отделов.

- на третьем этапе состоится беседа с Управляющим банка А.Ковалевым.

- на четвертом этапе происходит анализ результатов и принятие решения о найме работника.

Только после этого заключается  трудовой договор с работником, и  заполняются обязательства.

Также в данной организации работают не квалифицированные сотрудники. Такое положение объясняется из-за не качественного набора, без проведения должного профессионального отбора персонала.

5. Система материального стимулирования работников основывается на «Положении о формировании фонда заработной платы и материальным стимулированием работников банка.

В Комбанке оплата труда производится по следующей схеме: сотрудники получают сдельную оплату труда, административный персонал -должностной окладов, и ежемесячные премии до 40% от оклада.

Должностные оклады должны устанавливаться работникам согласно их квалификации, сложности и значимости выполняемой ими работы.

Заработная плата работникам банка  должна выплачиваться не реже чем каждые полмесяца (выплата заработной платы за первую половину месяца 15 числа каждого месяца, в размере 15% должностного оклада и окончательный расчет в последний рабочий день каждого месяца).

Можно  предоставлять следующие виды материальной помощи и социальной поддержки:

1)   выплата работникам единовременного материального вознаграждения в связи с уходом на пенсию;

2)   материальная помощь: при рождении детей (каждого ребенка) работника (если оба родителя работают в банке, помощь предоставляется одному из них);

3)   выдача денежных ссуд;

4)   система добровольного медицинского страхования;

6. Работники, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, могут рассматриваться как резерв для дальнейшего продвижения.

В данной организации можно начать формировать резерв кадров на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. И составлять такой резерв на каждый год.

7. Также можно проводить аттестацию, как процедуру оценки персонала в банке ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку, как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основные из них : выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность).

8. Активно развивать направление повышение квалификации, подготовки и переподготовки персонала. Специалисты банка могут  получать сертификаты в таких областях, как бухгалтерский учет и налогообложение при работе с ценными бумагами, валютные операции и другие.

Создать внутрибанковскую – корпоративную систему и внешние учебные организации, семинары, совещания, Учебный центр при данной организации

5. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?

В первую очередь А.Ковалев  должен принять стратегическую роль- участвовать в разработке средних долгосрочных планов компании, вносить предложения по оптимизации организационной структуры компании. Также подойти ответственно к разработке комплексной системы планирования и подбора персонала, адаптация вновь набранного персонала. Пересмотреть систему компенсаций и премирований. А также разработать эффективную систему стимулирования труда сотрудников компании, нацеленной на максимальную мотивацию персонала, реализация социальных программ (медицинская страховка, питание, другие дополнительные льготы).

Александру  Ковалеву необходимо предпринять следующие шаги:

1) подготовить предложения по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;

2) участвовать в обсуждении указанных элементов, корректировка их с учетом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовки ее к утверждению Правлением банка;

3) обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.

4) Также  основной его задачей по данному направлению деятельности является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности банка в трудовых ресурсах. Здесь необходимо четко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

– «когда» (планируемый срок найма);

– «куда» (для какого структурного подразделения);

– «кого» (требования к вакантному рабочему месту).

5)  совершенствование системы оплаты и организации труда;

6)  социально-экономическое развитие трудового коллектива;

7)  создание безопасных условий труда.