Федеральное агентство по образованию

    ГОУ ВПО

    ВСЕРОССИЙСКИЙ  ЗАОЧНЫЙ  ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 

Контрольная работа

по  дисциплине:

«Управление персоналом»

Вариант №6 
 

Исполнитель:

Факультет: менеджмент организации

(заочная)

студентка 4 курса

№ 07ммб 01446

Енина Ирина  Николаевна 

Преподаватель:

     Федченко  Анна Александровна  
 
 
 
 
 

     Воронеж 2010 

     Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...4

1. Раскройте  проблему, приведите конкретные примеры 
Понятие адаптации персонала……………………………………………………5

2.Тесты……………………………………………………………………………13 
3. Задача ………………………………………………………………………….16

Заключение……………………………………………………………………….17

Список используемой литературы……………………………………………...18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

       Адаптация персонала  на  рабочем   месте  является  необходимым  звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий  по  профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно  воспринимается кадровыми  службами  на  протяжении  долгого  периода.  До  сих  пор  многие государственные  предприятия  и  коммерческие  организации  не  имеют   даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее  время  стали перенимать отечественные кадровики.

           Между  тем,  в  условиях  введения  нового  механизма   хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и   самоокупаемости,   что сопровождается     значительным     высвобождением     и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа  работников,  вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и  коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

           Поэтому целью данной курсовой  работы является изучение  адаптации   как одной из современных технологий управления  персоналом  и  его  неотъемлемой части. Соответственно,  задачами  будут:  теоретическое  рассмотрение  таких явлений, как адаптация; детальный разбор системы эффективного  управления  адаптацией  в  организации.

     1. Раскройте проблему, приведите конкретные примеры

     Понятие «адаптация персонала» 

     Подбор  и прием на работу представляет собой  довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

     Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

     "Опыт" такого рода может зачастую  объяснять высокую текучесть  кадров в первые недели или  месяцы работы и причины, по  которым новый сотрудник может  испытывать чувство отчуждения  и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [5].

     Облегчить вхождение новых сотрудников  в организацию призваны процедуры адаптации.

     В самом общем виде адаптация –  приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая — это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач. [9]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная – включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

     Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения  специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала.

     С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

     Можно привести определение адаптации  Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [8]

     Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [1].

     Кроме того, способы включения новых  сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

     Для руководителя же информация о том, как  организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2].

     Суммировав  высказывания различных авторов  и вычленив главное, можно осуществить  классификацию адаптации по следующим  критериям:

     По  отношениям субъект-объект:

• активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
• пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

     По  воздействию на работника:

• прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

     По  уровню:

• первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• вторичная — при последующей смене работы.

     Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два  вида адаптации:

• адаптация работника в новой должности;
• адаптация работника к понижению в должности;

     В этой же статье есть упоминание о т.н. адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

     По  направлениям:

• производственная;
• непроизводственная.

     Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у Кибанова.

     Попытаемся  раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации.

     Профессиональная  адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

     Сложность профессиональной адаптации зависит  от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности [4].

     Психофизиологическая  адаптация — приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

     Психофизиологическая  адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [3, 4].

     Много внимания психофизиологической адаптации  уделено в учебном пособии Веснина.

     Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

     Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [3, 4].

     Адаптация персонала на предприятии  ООО «Вест» (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).

     Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

     Поскольку организационная структура зависит  от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

     Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

     Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается  процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

     Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

     Ключевые  факторы успеха:

• повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
• создание благоприятного социально-психологического климата.

     Показатели  эффективности:

• процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
• процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

     Действия  по совершенствованию: разработка эффективной  системы социально-психологической  и профессиональной адаптации, а  также базы для формирования института  наставничества.

     Для эффективной интеграции новичков в  трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на предприятии ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

     При приеме нового сотрудника за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

     Таким образом, сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

     Тесты

     Выберите  верные ответы для  следующих тестовых заданий и объясните  письменно свой выбор.

     Тест 1. Что является методическими  обеспечением разработки описания должности в организации?

1. Единая тарифная сетка.
2. Трудовой кодекс.
3. Единый тарифно-квалификационный справочник «Тарифно-квалификационные характеристики должностей».

     В качестве основы должностных инструкций целесообразно использовать нормативные  правовые акты, разработанные централизованно государством, каким является Единый тарифно-квалификационный справочник «Тарифно-квалификационные характеристики должностей». 

     Тест 2. Ориентация на узкую  специализацию работников характерна для кадрового  менеджмента:

1. Японии.
2. США.
3. Западной Европы.
4. России.

     В американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские  специалисты,  как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их  по иерархии управления  происходит  только  по  вертикали,  что  означает,  что финансист будет делать карьеру  только  в  этой  области.  Это  ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что  обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. 

     Тест 3. Какой метод  планирования численности  персонала целесообразно  применить на стадии устойчивого функционирования предприятия?

1. Нормативный.
2. Математический.
3. Экспертный.

     На  стадии устойчивого функционирования предприятия более целесообразно применять нормативный метод по результатам планирования основных показателей предприятия.

     Тест 4. Какой коэффициент  в большой степени  характеризует эффективность  работы системы управления персоналом?

1. Стабильности.
2. Текучести.
3. Оборачиваемости.
4. Увольнений.

     Коэффициент текучести кадров - отношение числа  уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

     Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

     Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также  создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности.

     Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

     Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

     Задача.

     В ходе отбора из 20 чел. 10 направили на обучение по программе продолжительностью 15 часов. Стоимость одного часа обучения – 400 руб. сколько будет потрачено на обучение персонала?

     Решение

     Так как в задаче не сказано, индивидуально  или в группе будут проводиться  занятия, стоимость обучения в группе будет составлять: 15*400 = 6 000 руб.

     В случае индивидуального обучения будет потрачено: 6 000 х 10 = 60 000 руб.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Результаты  исследования позволяют сделать  вывод о недостаточности  мер по полновесной адаптации  новых  сотрудников  в  большей  части  организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том,  какое  именно подразделение  организации  (или  менеджер)  должно  быть  задействовано в процессе  адаптации.  К   тому   же,   недостаточно   разработаны   критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее  этапы  (содержание программ адаптации).

       Относительно  полно  эти  задачи  сформулированы  Кибановым.  В  своем учебном пособии он пишет, что главной задачей  профориентационной  работы  и адаптации   должно    стать    преодоление    дисбаланса    потребности в профессиональном труде между работником  и  организацией.  Ведь  организация заинтересована в повышении  конкурентоспособности  своей  продукции,  а  это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники,  так  и  наиболее способных работников. Чем выше уровень развития  работника  с  точки  зрения совокупности его профессиональных знаний, умения,  навыков,  способностей  и мотивов к  труду,  тем  быстрее  совершенствуется  и  более  производительно используется вещественный фактор производства.

       Одной  из  задач  профориентационной  работы  и   адаптации   является установление    взаимодействия    между    общеобразовательными     школами, учреждениями профессиональной подготовки и  предприятиями,  которые  в  свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять  ресурсы  рабочей  силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой  связи целесообразно  развивать  комплексы  трех  типов:   комплексы   региональной направленности, ориентированные на регион или  группу  организаций  региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые  при  базовых  организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие  договоры  о  прямых связях со специальными учебными заведениями.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин  В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2008. Стр. 206-224.
2. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2008, №13.
3. Кибалюк И.В. Построение эффективной кадровой политики как основа оптимизации кадровых ресурсов современной организации [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №1 «Экономика и управление» М.: МГУДТ, 2006 (0,44 п.л.).
4. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник.-М.: Инфра-М, 2009 – 524 с.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.  
   М., 2006.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2006. Стр.169-177.
7. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2005. Стр. 428-445.
8. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2008, стр. 237-242.
9. http://psyfactor.org/personal/personal1-07.htm