Контрольная работа по «Управление персоналом». 11

 

Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине «Управление персоналом»

Вариант №3.

 

 

 

 

 

                                                                                       Выполнила:

Специальность: ГМУ

Группа: дневная

№ зачетной книжки:

Преподаватель: Мехдиев М.В.

 

 

Владимир 2012

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………..3

I.Теоретический вопрос…………………………………………………………………4

 

1. Методика проведения отбора персонала.

2. Типичные ошибки при проведении собеседования.

3. Как проводится отбор персонала в вашей организации

 

 II. Тестовые задания………………………………………………………………………..23

 

Ш. Задача…………………………………………………………………………………….24

Заключение…………………………………………………………………………………..25

Список используемой литературы…………………………………………………………27 

Введение

 

 Цель данного реферата  состоит в том, чтобы понять, как происходит отбор и набор  персонала в организацию.

   Предметом исследования  являются методы отбора персонала  в организацию, такие как собеседование.

   Объектом исследования  являются люди, которые проходят  отбор в организацию.

   Основой правильного  отбора кадров является наличие  объективной информации о работнике  и формальных требований к  вакантной должности с тем,  чтобы обоснованно произвести  их соединение. Отбор и оценка  работников составляют важный  раздел системы работы с персоналом  и должны производиться на  научной основе.

    Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот отбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

    Во-вторых, отбор  персонала осуществляется исходя  из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств  работника. Состав функциональных  обязанностей и трудоемкость  работы определяются на основе  организационных документов или  опыта руководителя под конкретного  работника. Недостатком этого  способа является возможность  занятия вакантных рабочих мест  по мере заполнения штатного  расписания предприятия менее  способными рабочими и служащими  из-за того, что они поступили  на работу раньше. Когда появляется  высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть  занято другим человеком, имеющим  более низкие квалификацию, производственный  опыт или творческие способности.

    В-третьих, путем  совмещения первого и второго  способов, когда для высококвалифицированных  рабочих и служащих подбираются  рабочие места с изменением  существующего распределения функций,  а для остальных должностей  подбор кадров ведется исходя  из нормативных требований рабочих  мест. Этот способ является более  гибким, так как позволяет учесть  конкретные особенности работы  предприятия, квалификацию персонала  и создать условия для всестороннего  развития людей.

   Во всех перечисленных  случаях основой правильного  отбора является наличие объективной  информации о работнике и рабочем  месте с тем, чтобы обоснованно  произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка  персонала может быть произведена  на основе исследования различных  аспектов личности, объективных  кадровых данных, деловых и нравственных  качеств, жизненного опыта, профессиональных  знаний и умений, здоровья и  работоспособности, служебной карьеры  и других аспектов. Очевидно, что  набор конкретных элементов для  построения моделей рабочих мест  рабочих и служащих должен  быть одинаковым для каждой  из этих категорий, иначе будут  несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей  и специалистов состав элементов  должен быть идентичным.

    Отбор персонала  представляет собой процесс отбора  подходящих кандидатур, на вакантные  рабочие места исходя из имеющегося  резерва кадров на бирже труда  и на предприятии.

 

                       

 

 

1. Методика проведения отбора персонала

 

Этапы профессионального  отбора персонала

 

    Профессиональный  отбор кадров в организации  является одним из наиболее  важных этапов подбора персонала  и включает следующие этапы:

создание кадровой комиссии;

-формирование требований  к рабочим местам;

-объявление о конкурсе  в средствах массовой информации;

-медицинское обследование  здоровья и работоспособности  кандидатов;

-оценка кандидатов на  психологическую устойчивость;

-анализ увлечений и  вредных привычек кандидатов;

-комплексная оценка кандидатов  по рейтингу и формирование  окончательного списка;

-заключение кадровой  комиссии по выбору кандидатуры  на вакантную должность;

-утверждение в должности,  заключение контракта;

-оформление и сдача  в отдел кадров кадровых документов  кандидата.

 

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

-листок по учету кадров (резюме);

-личное заявление о  приеме на работу;

-трудовая книжка;

-рекомендательное письмо (характеристика);

-копия документа об  образовании;

-фотографии сотрудника;

-бизнес-план работы в  должности (для руководителя).

 

После оформления перечисленных  выше кадровых документов и сдачи  их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и  степень детализации оценки зависят  от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень  управления, тем больше должна быть детализация и достоверность  оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в  отделе кадров оформляются остальные  документы:

-Приказ о приеме на  работу.

-Контракт сотрудника.

-Должностная инструкция.

   Договор о полной  материальной ответственности (для  материально- ответственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Регламент "Порядок приема персонала в организацию"          Таблица 1.

 

 

 

 

 

Каждый человек хотя бы один раз в жизни трудоустраивается  на предприятие или в организацию. Некоторым людям приходится менять работу несколько раз в жизни  в связи с изменением места  жительства, получением новой специальности, реорганизацией предприятия. Для кого-то частая смена мест работы и профессий - своеобразная попытка найти "синюю  птицу". Мы полагаем, что всем будут  полезны рекомендации по трудоустройству, и приводим ниже американский и российский опыт.

 

 

Прием на работу (отбор)

 

    Какими должны быть документы? Ответ на вопрос должен быть у Вас еще до того, как Вы составите объявление, в конце которого необходимо дать указания по форме заявления типа: "Напишите мне, вложив Вашу автобиографию" или "Позвоните мне для неофициального разговора". Выбор должен определиться не Вашими личными мотивами, а типом вакансии и той информацией, которая должна помочь Вам сделать правильный выбор. Цель заявления состоит в том, чтобы собрать сведения о каждом заявителе, которые дадут возможность провести их объективное сравнение не между собой, а со списками идеальных требований к кандидату.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

 

 

 

 

 

 

Характеристика  документов приема на работу.  Таблица    2.

Целесообразно подготовить  детальную информацию по каждой должности, которая может включать в себя:

  -рекламную информацию по организациям (для передачи кандидату);

  -модель рабочего места;

  -должностную инструкцию;

  -образец контракта (или некоторые основные условия контракта, относящиеся к       конкретной должности);

  -штатное расписание подразделения.

    Положение о подразделении может использоваться на любой стадии в дополнение к информации, приведенной в объявлении. Некоторые компании посылают первые два документа вместе с формой заявления или в ответ на телефонный запрос, тогда как другие направляют полный пакет с письмом, предлагающим заявителю пройти собеседование. Преимущество письма в том, что все заявители располагают одинаковой информацией перед собеседованием. Как всегда, важно решить, нужны ли такие подробности для предлагаемой работы.

    Помните о необходимости иметь под рукой копию требований к работнику на данной должности. Перечень требований будет инструментом, используемым для оценки на любой стадии отбора. Этот документ обычно не посылается заявителю, но должен быть доступен каждому, участвующему в оценке профессионального соответствия, если только Вы не имеете стандартной формы, где перечислены задаваемые вопросы и требуемые сведения.

   Можно сэкономить значительное время, если Вы заготовите стандартный бланк с несколькими основными заголовками. Используя должностные инструкции и требования к работнику на данной должности, Вы можете подготовить такой бланк в соответствии с особенностями конкретной работы, если это необходимо. Стандартная форма позволит Вам запросить биографические данные или попросить заявителя позвонить и в то же время даст основу для сравнения, как и бланк заявления о приеме на работу. В результате Вы получите отправную точку для построения официального собеседования. Любой бланк с набором вопросов должен иметь минимальный перечень информации о кандидате: персональные сведения; профессиональная подготовка и повышение квалификации; прежняя трудовая деятельность; работа в настоящее время; другой опыт трудовой деятельности, имеющий отношение к должности; интересы и хобби; координаты работника (адрес, телефон).

    Вам следует четко указать, куда и кому должен быть возвращен заполненный бланк, как он должен быть заполнен (например, при фотокопировании карандаш исключается, а черные чернила подойдут) и крайний срок его возврата. Многие организации задают также вопрос: "Как Вы узнали об этой работе?" или "Где Вы увидели объявление о работе?". Ответ может помочь в оценке эффективности Ваших методов привлечения кадров. Запрос рекомендаций также является обычной практикой, но не удивляйтесь, если люди будут неохотно снабжать Вас такой информацией на ранней стадии отбора или не будут разрешать Вам контактировать с кем-либо до тех пор, пока они не получат официального приглашения на работу. Некоторые сотрудники полагают, что их начальники рассматривают поиск новой работы как нарушение, достойное увольнения. Рекомендации позволяют Вам проверить полученную Вами информацию, например:

   -стаж работы (с указанием перерывов в трудовой деятельности);

   -виды найма и действительный опыт работы;

   -отсутствующие сведения; деловые качества.

   Для некоторых профессий, например для профессии водителя, Вы можете также потребовать прохождения медицинского осмотра. Однако это может оказаться дорогостоящим делом, поэтому подумайте, насколько такая информация необходима. Если Ваше предложение работы обусловлено удовлетворительными рекомендациями и (или) результатами медицинского осмотра. Вы должны это четко сформулировать.            Помните, что опрашиваемые не всегда отвечают быстро и могут нуждаться в инструкциях по предоставлению запрашиваемой информации. Короткий телефонный разговор может сэкономить массу времени, но обязательно записывайте результаты беседы.

    Анализ документов о кандидатах. Предполагается, что Вы возьмете на себя всю работу по найму и отбору кандидатов. Подход, который Вы при этом примените, многое скажет о Вашей организации. Помните, что это своего рода мероприятие по связям с общественностью, и Вы стремитесь создать благоприятное впечатление. Следует учесть, что Ваши потенциальные работники могут также преследовать свою цель - определить, хотят ли они работать у Вас. Для них очень важны детали, и требуются очень небольшие затраты, чтобы обеспечить гладкое и эффективное проведение этого этапа[1].

 

Советы по обработке  ответов:

   Проинструктируйте инженера по персоналу (секретаря, референта малого предприятия), как отвечать на вопросы.

   Кандидаты на должность захотят узнать, что будет после подачи заявления, и следует кратко проинформировать их о дальнейших шагах.

   Добейтесь, чтобы любой письменный материал был составлен правильно, четко и содержал полезные инструкции.

   Бланки и дополнительные материалы должны высылаться немедленно. Запишите, что и куда отправлено.

   Если не было иной договоренности, подтвердите получение заявлений и сообщите, что делать дальше. Сделайте запись о вернувшихся бланках.

   Если Вы не используете бланки для заявлений, снабдите своих помощников некоторой стандартной формой и (или) вопросником и проинструктируйте их относительно важнейшей информации.

   Если Вы хотите провести собеседование, предупредите кандидатов заблаговременно, причем желательно предоставить им право выбора даты и времени встречи.

   Назовите номер телефона и имя сотрудника, отвечающего на вопросы. Информируйте письмом отвергнутых претендентов как можно раньше.

   Запросите рекомендации как можно раньше, желательно до собеседования, и сообщите о крайнем сроке для ответа.

   Информируйте о дальнейших действиях по телефону.

   Делайте подробные записи о действиях и решениях на каждом этапе, которые могут определяться критериями для подбора работника на данную должность.

    Рассмотрите объем работы, необходимый для найма и отбора кадров, и обдумайте установленный Вами срок завершения этих мероприятий. Учитывая характер работы и предельный срок, Вы должны решить, что для Вас более приемлемо:

  -сотрудник, отвечающий минимальным требованиям, но быстро принятый на работу;

  -"средний" работник, соответствующий модели рабочего места, поиск которого не потребует значительного времени;

   -идеальный работник, отвечающий максимальным требованиям, нанятый после длительных поисков.

    Если Вы приняли второй или третий вариант, то эта работа должна выполняться квалифицированным работником в области управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

Собеседование

 

   Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и зн; ные методы:

    Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членом комиссии. Немолодые джентльмены, сидящие вокруг стола из красно интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование : "Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились - не в Оксфорде?" Если кандидат отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

    Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные, проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

    Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уикэнда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде; он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые мог) допустимы для работы в конкретной фирме.

    Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

 

Подготовка к  собеседованию

 

Число кандидатов, приглашаемых Вами для собеседования, зависит  в определенной степени от того, сколько времени Вы выделили на собеседование. Главная цель - обеспечить отбор  наилучших претендентов для включения  в окончательный список. Вам нужно  решать эту задачу систематически и  использовать подготовленный ранее  набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если Вы составили некоторую стандартную  форму, у Вас будет ряд общих  или узкопрофессиональных требований. Получив заявления, Вы, скорее всего, сочтете, что можно исключить  кандидатов, не отвечающих даже общим, или минимальным, требованиям. Затем  Вам потребуется сосредоточить  внимание на ключевых требованиях или  важных для данной работы критериях, которые обычно берутся из должностных  инструкций или требований к кандидату  на должность, и постепенно сужать поле выбора.

    Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы можете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам[6].

   На стадии подготовки к собеседованию необходимо сделать два коротких утверждения и серьезно прокомментировать каждое из них:

  -каждый считает, что способен провести собеседование; каждый считает себя знатоком людей. Одни лишь собеседования, несмотря на их популярность, являются ненадежным способом отбора специалистов. Постарайтесь проводить собеседование при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансированного решения, а лучше всего - в составе кадровой комиссии (3-5 человек). Собеседование преследует две главные цели:

 

   -помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

 

   -помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

 

    Ваша цель заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев, которые применяются к каждому кандидату взвешенно и справедливо. Отсеянные кандидаты могут и не быть Вашими потенциальными клиентами, тем не менее, они, несомненно, будут рассказывать о Вашей организации и собеседовании. При этом создается возможность -представить Вашу организацию в выгодном свете и использовать собеседование в качестве мероприятия по связям с общественностью.

 

Что Вам нужно  для собеседования:

  -контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок; комплект бланков для заявлений;

  -модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность;

  -должностные инструкции;

  -письма-приглашения и другие дополнительные материалы;

  -план собеседования;

  -проинструктированные члены кадровой комиссии;

  -подготовленные заранее для собеседования вопросы;

  -выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

  -располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.).

   Документация. После того, как Вы составите окончательный список и убедитесь в потенциальной пригодности каждого из кандидатов, собеседование позволит Вам пополнить уже имеющуюся информацию и выяснить другие факты, которые могут иметь отношение к кандидатам. Контрольный список, используемый Вами и другими опрашивающими, должен отражать "минимальные" и "идеальные" требования к кандидату на должность. Подготовленные вопросы должны подтверждать то, что Вы уже знаете, и дополнять основные пункты контрольного списка. Целесообразно подготовить по экземпляру контрольного списка на каждого кандидата и общий список для сравнения кандидатов.

   Перед собеседованием Вы должны определить, кто будет вместе с Вами участвовать в его проведении, и проинформировать помощника (или помощников) относительно критериев оценки, системы баллов и требований к информации. Если возможно, совместно подготовьте общий список вопросов и решите, кто какие вопросы будет задавать. Как минимум, Ваши помощники должны иметь копии всех документов, которыми располагаете Вы, и четкие инструкции, как вести собеседование. Это создает надежную основу для гладкого хода собеседования. Если Вы плохо подготовились к собеседованию и не будет согласованности между опрашивающими, кандидаты обязательно это почувствуют. Собеседование с руководящими работниками или ключевыми сотрудниками должна проводить кадровая комиссия[1].

   Время. Необходимо получить от кандидатов подтверждение относительно назначения даты, времени и места проведения собеседования. Вам следует отвести для беседы с каждым кандидатом достаточное время (по крайней мере, 30 минут) и запланировать примерно 5-10-минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха опрашивающим. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому как Вам самим, так и кандидатам важно сохранять способность ясно мыслить. Вы можете попробовать изменить порядок вопросов или рассмотрения различных сторон темы, если сочтете, что процесс становится излишне монотонным. Если обнаружится, что Вы не выдерживаете графика, известите об этом следую­щего ожидающего кандидата и извинитесь за задержку. Как уже отмечалось, Вам не следует пытаться провести за день более пяти собеседований. В помещении должны быть выставлены копия Вашего графика и инструкции для кандидатов на случай опоздания. И, наконец, позаботьтесь, чтобы Ваш персонал и клиенты знали, что Вы заняты и Вас нельзя отвлекать, а Ваши телефоны были переключены на других сотрудников. Дайте понять, что Вы недоступны, и стойте на этом!

   Обстановка. Первые впечатления, по-видимому, всегда остаются в памяти независимо от последующих событий, поэтому уделяйте внимание деталям. Позаботьтесь о кандидатах - в конце концов, они же Ваши гости! Возможно, они долго добирались, поэтому приготовьте освежающие напитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны. Если у Вас в организации действуют особые правила (например, запрет на курение), сообщите претендентам об этом заранее[3].

    Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую манеру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может порождать и барьер психологический. Это особенно важно, если Вы проводите собеседование совместно с помощниками. Действия перед собеседованием:

 

  -перечислите цели и задачи собеседования;

 

   -проинформируйте всех участников о времени и месте проведения собеседования;

 

   -подготовьте помещение;

 

   -проинструктируйте опрашивающих;

 

   -просмотрите должностные инструкции и список критериев;

 

   -подготовьте всю необходимую документацию;

 

  -позаботьтесь о создании дружеской атмосферы.

 

Условия проведения собеседования:

 

Для успешного проведения собеседования постарайтесь сосредоточиться  на нуждах Вашей организации, а не на проблемах самого собеседования  и коротко ответьте для себя на следующие вопросы:

   Какие профессиональные и личные качества Вы цените в кандидатах?

   Для чего Вы оцениваете эти качества?

   Какие критерии Вы используете?

   Каким должен быть итог собеседования?

 

Ответив на эти вопросы, составьте  контрольный список вопросов для  проведения собеседования по каждой вакансии.

 

Чтобы обеспечить возможность  выполнения предлагаемой работы в соответствии с требуемыми стандартами, как это  указано в должностных инструкциях.

 

Личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные  особенности сопоставляются с критериями, содержащимися в Ваших требованиях  к "идеальному" и "минимально приемлемому" кандидату на должность.

 

Отобранные кандидаты  должны лучше других отвечать "идеальным" или "минимальным" требованиям, т.е. должны быть выбраны наиболее подходящие люди на эту работу.

 

Формулирование  вопросов кандидатам

 

 Открытые вопросы.  Наиболее эффективным способом  получения максимума информации  о кандидате являются открытые  вопросы, вызывающие откровенные  и полные ответы. Вопрос называется  открытым, если он:

  -допускает широкий диапазон возможных ответов;

  -не ориентирует собеседника на определенный ответ;

  -побуждает высказывать взгляды и мнения;

  -не содержит предложений и предубеждений;

  -вызывает собеседника на разговор;

  -не допускает ответов типа "да" или "нет" или простой констатации факта.

Такие вопросы часто начинаются словами "как", "почему" или "что". Например:

 

"Как это произошло?"

 

"Почему Вы решили  занять эту должность?"

 

"Какое значение это  имело для Вас?"

 

    Закрытые вопросы. В том случае, когда Вам нужен прямой ответ типа "да" или "нет" или когда Вам нужно установить или подтвердить какой-либо факт или получить определенную информацию, Вы можете задавать вопросы другого характера. Например: "Таким образом, Вы работаете с Вашим теперешним работодателем только три месяца?" или "Сколько человек непосредственно подчиняются Вам на этой работе?"

   Но никогда не пытайтесь задавать слишком много вопросов такого рода и тем самым упростить для кандидата прохождение собеседования, поскольку Вы должны действовать более профессионально и использовать дополнительные вопросы после получения ответов типа "да" или "нет".

   Зондирующие вопросы. Даже задавая открытые вопросы, можно получить неясные или слишком короткие ответы. Зондирующие вопросы ставятся, чтобы получить дополнительную информацию и довести расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Например:

 

Открытый вопрос: "Что  Вы можете сказать о Вашей настоящей  работе?"

 

Зондирующий вопрос: "К  чему это привело?"

 

Глубокий зондирующий  вопрос: "Что еще входит в Ваши текущие обязанности?"

 

Уточняющий вопрос: "Что  Вы понимаете под выражением: ответственный  за...?"

 

   Сотрудники, проводящие собеседование, должны научиться задавать дополнительные зондирующие вопросы для получения наиболее полной информации. Если этого не делать, кандидаты могут сообщить слишком много деталей об одной стороне вопроса и не затронуть другие его аспекты. Каждый из опрашивающих может либо задать новый вопрос из своего набора, либо вернуться к вопросу, который был задан его коллегой, чтобы получить исчерпывающие ответы.

 

    Составные и "марафонские" вопросы. Избегайте составных и "марафонских" вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Кроме того, маловероятно, что опрашивающий сам запомнит все части своего вопроса, чтобы затем задать соответствующий дополнительный или зондирующий вопрос. Под "марафонским" понимается вопрос, заданный в запутанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Такие вопросы - признак неопытности опрашивающего или его неадекватной подготовки к собеседованию.