Контрольная работа по "Управление персоналом". 4

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Ленинградский государственный университет имени  А. С. Пушкина 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО  ПРЕДМЕТУ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» 

Вариант №5 
 
 
 
 
 
 
 

Специальность «Государственное и муниципальное управление» 2 (3,5)

Выполнил  Белый И.П.

Зачетная  книжка №06-235

Проверил____________________________ 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2008

    СОДЕРЖАНИЕ

     Оглавление

     1. Формирование кадрового состава  и группы факторов, которые необходимо  при этом учесть.……………………….……….……..………………...3

     Как оценить качество набора? .……….………….…….………….………..…7 

2. Интервьюирование  при приеме на работу………………………………..9

Методы  оценки персонала. ……………………………………………….…11 

     3.Планирование  подготовки кадров…………………………..……………..13

     Подготовка  и переподготовка кадров и финансирование…………………14

     Специфика подготовки рабочих и специалистов на производстве………..16 

     Заключение………………………………………………………………..……27 

     Литература…………………………………………………………….……..…29

    1. Формирование кадрового  состава и группы факторов, которые необходимо при этом учесть 

    Для того, чтобы построить эффективную  систему формирования персонала, прежде всего важно понять ее место в  общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

    Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

    Общий контроль за политикой в сфере  управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

    Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

    •   постановка четких целей организации

    • разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

    Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности¹:

    1.   Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

    2.      Поиск и отбор персонала.

    3.  Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.               

    4.       Анализ работы и нормирование труда.

    5.  Система стимулирования труда:  широкий набор средств воздействия  на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

    6.  Обучение и развитие, которое  призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

    7.   Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

    8.   Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

    9.   Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

    Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

    При поиске и отборе персонала следует  иметь в виду три основные положения:

    1. Поиск и отбор персонала не  должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

    2. Необходимо принимать во внимание  не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

    3. Необходимость полного учета  всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

    Для того, чтобы политика компании в  области персонала была эффективной, а работники полностью подходили  фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам  требованиям организации, необходим комплексный подход.

    Комплексный подход к поиску и отбору персонала  состоит по меньшей мере из семи основных задач:

    1. Определение потребности в персонале  с учетом основных целей организации.

    2. Получение точной информации  о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

    3. Установление квалификационных  требований, необходимых для успешного выполнения работы.

    4. Определение личностных и деловых  качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

    5. Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

    6. Определение методов отбора персонала,  позволяющих лучше всего оценить  пригодность кандидатов к работе в данной должности.

    7. Обеспечение наилучших условий  для адаптации новых работников к работе в организации.

    Можно не говорить общих слов о том, насколько  важно для любой организации  найти таких работников, которые  лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

    1.   Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

    2.  Во многих организациях не  разработаны процедуры отбора  новых работников.

    3.   Не хватает финансовых ресурсов  для организации работы в области  поиска и отбора персонала.

    4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

    5.  Отделы персонала многих организаций  не проводят систематическую  работу по изучению потребности  подразделений предприятия в персонале.

    6.   Не разработаны положения и  инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

    7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

    Таким образом, поиск и отбор новых  работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

    При этом можно отметить и ряд проблем в сфере поиска и отбора персонала, обусловленных спецификой самих организаций. Так, ряд крупных компаний в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и поиска и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

    Но  прежде чем переходить к анализу  процесса формирования персонала предприятия, определимся в самом понятии "персонал". Персонал – это личный состав организации  или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам2.

    Как оценить качество набора. 

     Умение  составлять суждение о кандидате - в  кадровой работе - необходимое качество для успешного проведения отборочного  собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

     Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит  в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко  с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

     Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

     Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

     Заключительная  оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

    Принятию  взвешенного и обоснованного  решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

    Система оценки кандидатов на вакантные должности  должна обладать следующими характеристиками.

    • она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

    • она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев,

    • она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения,

    • она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

    После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

    После собеседования с начальником  отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых  испытаний в процессе отбора. Самые  лучшие готовятся к следующему этапу  отбора.

    Интервьюирование  при приеме на работу. 

     Отборочное  собеседование  в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями  и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается  в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя  с непосредственным представителем фирмы.

     В ходе собеседования выясняется степень  заинтересованности кандидата в  конкретной работе и его потенциал  для работы в вакантной должности.

     В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

     - британский метод, основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

     - немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;  
- американский метод, основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

     - китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

     Подготовка  к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

     1- что требуется интервьюеру?

     2- что требуется кандидатам?

     3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

     Основные  принципы построения интервью:

     1. Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

     2. Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

     3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

     4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

     5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо³.

      Методы оценки персонала. 

    Фактически  это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в  аспекте оценки их работы условно  можно разделить на четыре группы:

    1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

    2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

    3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

    4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                              

    От  работников третьей и четвертой  групп служба персонала обязана  освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они  представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

    Оценка  содержания работы на каждом рабочем  месте осуществляется совместно с линейным руководителем.

    Такая оценка включает:

    1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

    2) собеседование с работником на эту же тему;

    3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

    Собрав  соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

    а)   отделить бесполезные работы от полезных для сокращения  штата;

    б)   исключить ненужное дублирование работ;

    в) максимально расширить рабочие  функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

    В результате проделанной работы отдел  персонала составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

    Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.

    3.Планирование подготовки кадров  

    В современных условиях руководству  любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду). 

     Подготовка и переподготовка кадров и финансирование 

    Обучающая деятельность предприятия (дороги) представлена достаточно разнообразными ее видами. Прежде всего обращает на себя внимание тот факт, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии железной дороги собственными силами (т.н. «внутризаводское обучение»).                                                        Во внезаводском обучении роль предприятия дороги сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (либо заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

    С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

    подготовку  новых рабочих;

• переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации.

   В отношении специалистов и руководителей  обучающая функция предприятия  проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

   Обучение  рабочих непосредственно на рабочем  месте ориентировано прежде всего  на освоение конкретного трудового  процесса, выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших  расходов и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и служащих простых должностей.

   Обучение  вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую  направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и др.

   Обучение  вне рабочего места может применяться  для всех категорий работников, но в большей степени характерно для руководителей, специалистов и  служащих.

   Цель  деятельности предприятия (фирмы) в  области обучения состоит в обеспечении: