Контрольная работа по «Управление персоналом». 10

 

Министерство образования РФ ГОУ ВПО «НГПУ им.К.Минина»

Факультет управления и социально-технических сервисов

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Управление персоналом»

 

 

 

 

Выполнил студент группы ФЗ-10

Жинько А.С.

Проверил:

Крупица В.В.

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2014

 

 

Теоретические аспекты профессионального развития персонала.

 Профессиональное развитие  персонала является важнейшим  условием успешного функционирования  любой организации. Это особенно  справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Решающим фактором достижения максимального результата деятельности любой организации являются профессиональные качества персонала. Профессиональные качества определяются рядом факторов: общее базовое образование, специальное профессиональное образование, приобретенные навыки, стаж и опыт работы, а также личностными и социальными качествами. Учреждения и организации, имеющее высокий уровень профессиональной подготовки персонала, является хорошо управляемым, стабильным, готовым к внедрению новых технологий и методов работы.

В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.  
Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Перейдем к главным терминам  профессионального развития и обучения персонала. 
Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.  
 
 Задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом: 
- подготовка сотрудников к будущим изменениям; 
- повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы; 
- повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможности для роста. 
 
Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями.  
 
Профессиональное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности.Различают и используют три различных вида обучения, как показано на рисунке 1. 

Рис. 1

 

 

 

 
                                                   Виды обучения

	Обучение персонала
Подготовка	Повышение            квалификации	Переподготовка
лица, не имеющие    специальности	лица,  имеющие ту же специальность	лица, имеющие другую специальность

 
 
 
Подготовка персонала – это формирование у работника знаний и навыков в определенной профессии, то есть обучение лиц, ранее не имевших профессии. Профессиональную начальную подготовку кадров осуществляют профессиональные образовательные учреждения. 
 
Переподготовка персонала – это система мероприятий, обеспечивающих получение новых профессий или специальностей, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации. Одной из разновидностей переподготовки является обучение вторым (смежным) профессиям лиц, имеющих профессию, с целью расширения их профессионального профиля. 
 
Профессиональная переподготовка является самостоятельным видом дополнительного профессионального образования и проводится  учетом профиля полученного образования направляемого на переподготовку работника. Для осуществления переподготовки разрабатываются дополнительные профессиональные образовательные программы. Различают два вида таких программ: одни предназначены для обеспечения совершенствования знаний специалистов для выполнения нового вида профессиональной деятельности, другие – для получения дополнительной квалификации. 
 
Повышение квалификации персонала – это углубление, расширение и дополнение приобретенной специальности, т.е. это обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования. 
Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.  
Качественная и количественная потребность в обучении может быть выявлена на основании: 
 
- результатов аттестации персонала; 
 
- сведений о сотрудниках (профессиональный опыт, стаж работы, базовое и дополнительное образование); 
 
- наблюдений за работой сотрудников. 
Составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры – это планирование программ подготовки. 
Немаловажно учитывать особенности психологии и психофизиологии персонала при выборе методов обучения сотрудников. 
Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. 
Освоение образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации завершается итоговой аттестацией. Слушателям, освоившим образовательную программу повышения квалификации и успешно прошедшим итоговую аттестацию, выдается свидетельство о повышении квалификации.                                                                                  
Также, существует немалое количество методов развития профессиональных знаний и умений. Их можно разделить на две большие группы – обучение на рабочем месте и вне рабочего места. И в том, и в другом формате есть свои преимущества и недостатки, как показано в таблице 1. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
Таблица 1.

	Обучение на рабочем месте		Обучение вне рабочего места
+	Содержание курсов и время их проведения приспособлены к потребностям организации.	_  _	Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям.    Доступность и частота обычно определены внешней организацией.
+	Инструктор может подстраиваться под ученика.	+	Занятия проводят опытные эксперты при использовании современного оборудования и информации.
+	Возможность передавать опыт «из рук в руки».	_	Чаще изучается более сложная в применении теория, нежели практика.
_	Работники, которых попросили обучить, могут не обладать достаточным опытом в обучении, не иметь достаточно времени, свободного для обучения персонала лично.	+	Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен учреждения, а не внутри.
_	Обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения.	+	Работники получают заряд свежих идей и информации.
_	Работники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+	В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.
+	Относительно дешевая форма обучения.	_	Курсы обычно дороги, плюс расходы на проезд и питание.
+	Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	_	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характеристика и технико-экономические показатели

ООО «Погрузчик» 
Полное наименование предприятия (учреждения, организации): 
ООО «Погрузчик» 
Юридический адрес: г.Нижний Новгород, ул.Монастырка,18 
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО) 
Орган управления: Генеральный директор, исполнительный директор 
Вид деятельности: производство и продажа погрузчиков

История компании  начинается с 1995 года. Компания  осуществляет продажу и сервисное обслуживание погрузчиков Linde и болгарской техники Balkancar для ОАО «АВТОВАЗ».

2002 год. Основание собственного  производства. Компанией приобретено  в собственность 8,5 тыс. м2 производственных и административных площадей в г. Нижнем Новгороде. Впереди предстояли серьезные работы по ремонту помещений и оснащению производства. Компания никогда не стояла на месте, и уже тогда было принято решение о создании и производстве продукции под собственным брендом. Компания, занимавшаяся обслуживанием и продажей зарубежной техники, как никто другой, понимала, что клиентам нужно уникальное предложение – гибкость, оперативность, быстрота реагирования на заказы. С появлением завода на территории России все это стало возможным. 

С 2003 года все работы по капитальному ремонту вилочных погрузчиков Balkancar для ОАО «АВТОВАЗ» осуществляются на собственном предприятии в г. Н. Новгороде. Всего с 2003 по 2005 год  для ОАО «АВТОВАЗ» было восстановлено 526 погрузчиков.

Основные направления деятельности ООО «Погрузчик»

-Разработка, производство и продажа погрузчиков.

-Организация и осуществление сервисного обслуживания погрузчиков на всей территории России.

-Поставка запасных частей к погрузчикам.

Сегодня ООО «Погрузчик» - это:

*Более чем 15 летний опыт успешной работы на рынке подъемно-транспортного оборудования России 

*Производство 34  моделей и более чем 380 модификаций погрузчиков

*Более 40 компаний дилеров по всей территории России

*Сервисная служба, обслуживающая парк погрузчиков по всей России 

*Поставки погрузчиков  на крупнейшие предприятия России, среди которых ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «КАМАЗ», ОАО «Новолипецкий Металлургический Комбинат» и многие другие ведущие компании страны.

 

 

 

Анализ стиля управления ООО «Погрузчик»

В рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека. 
 
На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?». 
Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет». 
Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». 
Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток». Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно». 
 
Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся. 
 
Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись. 
Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого он хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми. 
Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.  
При управлении данной организации он не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

Так же управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и обо всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем: 
 
- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации; 
 
- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;  
 
- руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.  
 
- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена. 

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.  
 
Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.  
 
Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей. 

 

 

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.  
Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах. 
Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений. 
Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»). 
Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения. 
 
Кроме этого существует ряд условий: 
1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости); 
2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект); 
3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел); 
4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет); 
5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

 

 

 

 

Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Погрузчик»

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль. 
Предлагаю директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.  
Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Погрузчик», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют, больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к работникам, так и к своим подчиненным. 
Если бы я была директором ООО «Погрузчик», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности. 
Я бы обеспечивала работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом. 
То есть, из всех, изученных стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает. 
 
Качества, которыми обладает мой руководитель я бы разделила на 3 категории:

-профессиональные

-деловые

-личностные

К его профессиональным качествам я бы отнесла:

-высокий уровень образования (В некоторых компаниях обязательным условием для карьерного роста является не просто наличие высшего образования, а корочки какого-то конкретного ВУЗа)

- обладает широтой взглядов, эрудированный, умеет критично смотреть на ситуацию и иметь постоянное стремление к профессиональному росту.

- умеет искать новые формы и методы работы, имеет желание помогать подчиненным в совершенствовании принципов работы, умеет планировать свою работу, а также трудовые обязанности своих подчиненных.

Деловые качества я выделила следующие:

- стремление быть лидером всегда и в любой ситуации, а также смелость, напористость, амбициозность и умение отстаивать свою точку зрения.

- умение организовать работу подчиненных и оперативно решать возникающие рабочие вопросы.

- коммуникабельность, умение расположить к себе собеседника и убедить в правильности своих убеждений.

- инициативность и гибкость в решении рабочих проблем.

- высокий уровень самоконтроля, умение планировать свое рабочее время.

- отсутствие страха перед нововведениями, уметь рисковать самому и вести за собой свою команду.

И личностные:

-спокойствие и мудрость

-обаяние и юмор

-вера в собственную  миссию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Карьерограмма — инструмент управления карьерой: описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Она составляется на основе  личных запросов работника, его общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки, медицинского заключения о состоянии здоровья, рекомендации по профессиональной пригодности типовых схем профессионально-квалификационного продвижения. Адаптация плана индивидуальной продвижения сотрудника к  возможностям  организации в области трудовых перемещений  достигается путем совмещения личных ожиданий в области карьеры с организационными потребностями в квалифицированом персонале. Формой подобного текущего совмещения могут быть формальное и неформальное консультирование специалистами кадровиками, консультирование непосредственным руководителем, информирование  о  вакансиях в организации.

Карьерограмма моего руководителя на данном предприятии выглядит следующим образом: