Контрольная работа по "Управление персоналом". 3

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

  ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО               ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 

   КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

  КОНТРОЛЬНАЯ  Р А Б О Т А

  по   дисциплине

  «УПРАВЛЕНИЕ ПРЕСОНАЛОМ » 

  Вариант №2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение………………………………………………………………………...…3

1. Система комплектования  кадрами предприятия. Анализ ситуации  на профессиональном рынке труда………………………………………………....4

2. Сущность и  источники набора персонала. Основные  вопросы анкетирования и собеседования  при наборе кадров…………………………....7

3. Способы и  методика проведения отбора персонала………………………..10

4. Показатели  эффективности процесса отбора  кадров. Затраты на поиск и  отбор персонала………………………………………………………………….15

5. Виды трудовых  договоров, условия их заключения………………………..18

6. Показатели, элементы  и факторы трудовой адаптации.  Роль управления адаптацией работников………………………………………………………….20

Практическая часть……………………………………………………………...24

Заключение……………………………………………………………………….26 
Список использованной литературы…………………………………………...27 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Практически все компании испытывают потребность  в подборе персонала. Для одних  это единицы сотрудников, для  других – десятки и сотни. В  зависимости от численности персонала  все компании решают проблему подбора  индивидуально.

     Успешное  функционирование любой организации  в значительной степени зависит  от ее способности подобрать необходимых  работников. В основе подбора персонала  лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в  организации, определяются вакантные  должности, которые предстоит заполнить.

     Если  вакансии существуют, начинается процесс  набора персонала, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и  к кандидату на его занятие, подбора  кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией  о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и  приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников.

     Актуальность  данной работы связана с тем, что  в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество кадровых ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность  дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно  связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных  задач является отбор кадров. Отбор  новых работников не только призван  обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.  

1. Система комплектования  кадрами предприятия.  Анализ ситуации  на профессиональном рынке труда

     Количество  рабочей силы в пределах той или  иной территориальной единицы имеет  свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории.

     Однако  привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия  труда, наличие социально-бытовой  инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции  между потенциальными работниками  за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также  конкуренции между предприятиями  за привлечение квалифицированной  рабочей силы.

     Естественно, что конкуренция между предприятиями  будет касаться только той рабочей  силы, которая по своей профессиональной подготовке нужна многим предприятиям, чего нельзя сказать о специфическом  контингенте рабочей силы с узкоотраслевой подготовкой, которая может найти  применение на весьма ограниченном числе  предприятий.

     В конкуренции выделяют количественную и качественную стороны.

     Количественная  сторона - это соотношение желающих занять конкретные рабочие места  и количества самих рабочих мест, т.е. количества лиц, предлагающих свою рабочую силу, и спроса на нее, представленного количеством вакантных рабочих мест.

     Качественная  сторона конкуренции проявляется в неоднородности рабочей силы по опыту работы, квалификации, по личным качествам.

     Если  на количественную сторону конкуренции  человек влияет только через свое желание или нежелание участвовать  в конкурентной борьбе за занятие  конкретного рабочего места, то влияние  работника на итоги качественной конкуренции в свою сторону более  многообразно и зависит от него самого.

     Многое  в найме рабочей силы определяет имидж предприятия - добрая слава в регионе в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников.

     Однако  не последнюю роль играет и экономическая сторона. Предприятия с более высокой долей квалифицированных рабочих испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Прежде всего конкурентная борьба за привлечение рабочей силы такого рода заставляет идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров, подготовке их в специальных учебных комбинатах на хозрасчетной основе.

     Большую роль в привлечении рабочей силы может сыграть демографическая политика предприятия как составная часть кадровой политики.

     Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников.

     Оценка  ситуации в отношении спроса и  предложения по отдельным профессиям - функция территориальной службы занятости.

     К сожалению, данная функция выполняется  службой неудовлетворительно: она  лишь располагает сведениями по лицам, обратившимся в службу в поиске работы, и по предприятиям, предоставившим сведения о вакансиях. Поэтому предприятия  вынуждены проводить оценку ситуации либо самостоятельно, либо воспользоваться  услугами фирм.

     Один  из методов исследования рынка рабочей  силы - анкетный опрос потенциальных  исполнителей с целью выявления  их профессионального уровня. Для  этого используются объявления с  просьбой ко всем желающим зарегистрироваться для формирования банка данных. При  регистрации возможно заполнение специальных анкет, которые направляются затем в адрес исследователя (фирмы). С помощью анкет удается выявить наиболее активную часть лиц той или иной специальности, полностью или частично неудовлетворенных своей сегодняшней работой и ищущих новые сферы приложения труда.

     Весьма  полезным представляется построение комбинационных таблиц для выявления, например, применительно  к той или иной должности взаимосвязи  прежней и желаемой заработной платы, возраста и пола претендента и  других факторов.

     Желаемая  для работника должность характеризует  не только его притязания, но и понимание  данной должности и круга обязанностей, соответствующих уровню своей квалификации.

        Работа по анализу рынка труда профессиональных кадров должна сочетаться с организацией профориентации и профотбора по специально разработанным программам [2, с. 216]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Сущность и источники  набора персонала.  Основные вопросы  анкетирования и  собеседования при  наборе кадров

     Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и  специальности,  из  которого  организация  в  дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Необходимый  объем  работы  по   набору   в значительной мере определяется  разницей  между наличной  рабочей  силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы,  как  выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с  истечением срока договора  найма, расширение сферы деятельности организации.

    Процесс набора включает следующие этапы:

• Планирование персонала – определение потребности в персонале нужного числа и соответствующей квалификации;
• Разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;
• Поиск персонала во внутренних и внешних источниках;
• Составление базы данных по кандидатам на вакантные должности [5, с.152].

      В настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и  предложение рабочей силы – профессиональный клиринг. Для практической реализации идеи профессионального клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной персонограммы. Эти приемы позволяют разработать требования к должностям или видам деятельности.

    Различают внутренние и внешние источники  комплектования организации кадрами.

    Внутренние  источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении  вакансий в аппарате управления принято  вначале объявлять внутренний конкурс  на замещение должности из своих  сотрудников и только затем, в  случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны.

    Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет  веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в  отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в  существование зависимости их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

    Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны, среди них  можно выделить следующие.

• Объявление о найме в средствах информации фирмы;
• Просмотр картотеки личного состава кадров;
• Опрос родственников и знакомых;
• Запрос через работников.

    Альтернативы  найму – изменение трудовых отношений  путем:

• Сверхурочной работы;
• Совмещения должностей;
• Временного найма кадров;
• Переноса отпусков;
• Многосменного режима работ.

    У использования внутреннего источника  формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих  работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице).

    К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент.

    Выделяют  следующие способы формирования персонала из внешних источников.

• Объявления в средствах массовой информации;
• Компьютеризированные службы подбора работников;
• Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства;
• Использование информации о вакансиях: на ярмарках, выставках, фестивалях.
• Наем студентов во время каникул;
• Профориентация учащихся школ, колледжей, вузов;
• Лизинг персонала;
• Лица, сами обратившиеся в поисках работы в организацию.

    Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  в объявлении отметить некоторые  особенности интересующего вас  персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического  опыта.

      3. Способы и методика  проведения отбора  персонала

     Качество  персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка  – важный фактор, определяющий выживание  и экономическое положение предприятия.

     Обычно  при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

     Система отбора состоит из основных этапов:

        1. Первичный отбор при подборе персонала следует начинать с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора при подборе персонала состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Наиболее распространенные методы первичного отбора при подборе персонала - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

        Эта стадия завершается созданием  ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям  организации. Остальным кандидатам  сообщается о решении прекратить  рассмотрение их кандидатур на  данную должность. 

        Немаловажным для оценки сотрудника  при подборе персонала является  разносторонний анализ его личности  на основании данных различных  тестов и анкет. 

     Основные  вопросы анкетирования:

• Фамилия, имя, отчество.
• Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли.
• Дата рождения.
• Место рождения.
• Адрес постоянной регистрации.
• Адрес проживания.
• Условия проживания (отдельная (коммунальная) квартира; один/на (с родственниками), пр.).
• Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail.
• Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине).
• Семейное положение.
• Дети (количество, возраст).
• Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья, сестры).
• Фамилия, имя, год и место рождения родственников, домашний адрес, место работы, должность.
• Были ли за границей, где, когда и с какой целью?
• Имеются у Вас или жены (мужа) родственники, постоянно проживающие за границей (укажите сведения о них)?
• Отношение к воинской обязанности и воинское звание (военную службу записывать с указанием должности).
• Наличие судимостей. Привлекались ли Вы и Ваши близкие родственники к уголовной ответственности? Если «Да», то когда и по какой статье Уголовного кодекса РФ [6]?

      2. Собеседование с сотрудниками отдела кадров. Цель собеседований в процессе подбора персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование при подборе персонала, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Резкое несоответствие ценностей чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

        Результаты собеседования при  подборе персонала должны быть  зафиксированы документально. Результаты  собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение  - продолжать или прекратить работу  с ним. Заключение проводившего  собеседование сотрудника передается  руководителю подразделения, располагающего  вакансией, который и принимает  решение о дальнейших действиях  в отношении данного кандидата  в процессе подбора персонала. 

  Основные  вопросы при собеседовании, чаще всего задаваемые работодателем:

• Что вы знаете об этой работе, о нашей фирме?
• Почему именно эта профессия вас интересует?
• Что вы будете делать, если… (описание какой-то критической ситуации)
• Опишите самого себя (как реклама товара, представьте себя в виде какой-то ценной вещи в упаковке…)
• Что еще вы могли бы описать, рассказать о своем характере?
• Каковы ваши сильные стороны?
• Какой тип работы вам больше всего подходит? (в офисе, на улице, активная, энергоемкая, связанная с общением, ответственная, исполнительская, руководящая…)
• Чем вы любите заниматься вне работы?
• Какую работу вы больше всего не любите?
• О каких личных достижениях в работе вы могли бы похвастаться?
• Какое отношение имеет ваше образование или опыт работы к данной?
• Каковы ваши главные цели в жизни?
• Как вы планируете их достичь?
• Какая зарплата вас удовлетворит?
• В чем заключались Ваши обязанности на последнем месте работы?

      3. Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях в процессе подбора персонала - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

        Получить информацию о кандидате  можно и обратившись непосредственно  в организации, в которых он  ранее работал или учился. Однако  сотрудники, предоставляющие характеристики, могут быть необъективны, не достаточно  хорошо знать кандидата и прочее.

        4. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью в процессе подбора персонала должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

        Кроме того, руководитель представляет  кандидату детальную информацию  о своем подразделении, вакантной  должности, функциях, которые придется  выполнять кандидату в случае  его приема на работу. Результаты  собеседования также фиксируются  руководителем в письменном виде.

      5. Испытание. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Определяется испытательный срок для сотрудника и иные важные параметры, касающиеся работы сотрудника в данной конкретной должности, которые закрепляются в соответствующих документах.

          6. Решение о найме. На данном этапе отбора анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора претендентов на данную должность, прошедших требуемые этапы отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются необходимые документы. Прием на работу - завершающий этап подбора персонала. 
 
 
 
 
 
 

4. Показатели эффективности  процесса отбора  кадров. Затраты на поиск и отбор персонала

          Эффективность процесса поиска и отбора кадров.

      От  качества отобранных кадров зависит  эффективность работы организации  и использование всех ее остальных  ресурсов, поэтому ошибки в подборе  кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег.

      Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может  быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

      • уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

      • доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

      • финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

      • уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

      • уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

      • частота поломок оборудования;

      • эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

      • уровень производственного травматизма среди новых работников;

      • количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

      Дополнительная  информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности  работы.

         Оценка затрат на поиск и отбор кадров.

      Затраты - это обычно одно из основных соображений  при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При  этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация  в случае неуспеха отбора: если организация  не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат или в случае отказа со стороны  кандидата, который был оценен как  подходящий для работы по имеющейся  вакансии.

      Прямые  финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;
• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);
• расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.