Федеральное агентство по образованию

 Государственное образовательное учреждение высшего 

 профессионального образования

 «Ярославский  государственный технический университет»

Кафедра «Экономики и управления» 
 
 
 

Контрольная работа защищена

      с оценкой _________________

                                                    Преподаватель,

                                                    к.э.н., доцент

                                                                                             М.А.Угрюмова

                                                                               «____»                    2011г.  
 
 
 
 

    Контрольная работа по дисциплине

    “Управление персоналом” 
 

     ЯГТУ 080100.62-010 к/р 
 
 
 
 
 

Нормоконтролер Работу выполнил

к.э.н.  студент гр. ДВТЭ-57в

__________ М.А.Угрюмова    А.А. Куликов

«____»                      2011г.     __________________

                                                «____»             2011г. 
 
 
 
 
 

2011

     Содержание: 

1. Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях).……………………………………………………………………..3 

2. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации………………………………………………………….9 

3. Задача 10…….……….……………………………………………………...…18 

4. Задача 20……….……………………………...…………………………….…24 

Список  используемых источников…………………………………………..…25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях). 

Определение предмета процесса кадрового  планирования. 

         Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс  обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".  Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”

         Наипервейшая  задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

             По-существу, каждая организация использует  кадровое планирование, явно или  неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

             Как бы  там нибыло, но долговременный  успех любой организации несомненно  зависит от наличия необходимых  служащих  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

         Кадровое  планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

         Основные задачи кадрового планирования:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
• увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

         Кадровое  планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

         При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие  цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблема  интеграции кадрового  планирования в планы  организации. 

         Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас  недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже  проиллюстрированы результаты  опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

           При опросе  более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое  планирование требует значительного  усовершенствования. Реципиенты идентифицировали  несколько главных препятствий  успешному стратегическому планированию:

1) отказ  синхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

2) тенденция  планировать в ответ на краткосрочные,  текущие проблемы;

3) неадекватная  база данных для планирования;

Многие  из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

         Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые  являются ключевыми для успеха организации.

          Процесс планирования  должен обеспечивать:

         - определение цели организации;

         - определение предположений, допущений;

         - план действия в свете имеющихся  ресурсов, включая обученный персонал.

            Кадровое  планирование способно оказать  значительную поддержку стратегическому  процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

            Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг). [8].

         Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

• трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
• Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляютс компоненты социальной эффективности. еСли в других областях можно можно оперирывать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

         Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том  случае, если оно интегрировано в  общий процесс планирования (рис. 1.). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

.

1. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер: 

2. Планирование персонала как интегративное планирование:

РИСУНОК 1.- ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

.

     Процесс  кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в   персонале.⁷

Планирование  потребности в персонале.включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

         Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 

ТАБЛИЦА1. -Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале. 

Временные рамки кадрового  планирования.

Поскольку, как  уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими  процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки  кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

             Организационные планы часто  классифицируются следующим образом:

  1) краткосрочные  (0-2 года)

  2) среднесрочные  (2-5 лет)

  3) долгосрочные (более 5 лет)

           В идеале организация должна  составлять планы на каждый  из этих периодов. Таблица 2 содержит  главные факторы, воздействующие  на каждый из периодов кадрового  планирования организации. [8].

ТАБЛИЦА 2.- Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.

         При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

         В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям. 
 
 
 
 
 

2. Внутрифирменное  обучение как технология  развития кадрового потенциала организации 

        Индустрия, промышленность,  знания  и технологии  развиваются   настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем  учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленно-управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

        Уже в середине 80-х  годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

        Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:

  1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров,  рост коммуникативных возможностей  создают условия для ликвидации  или изменения некоторых видов  работ. В связи с этим необходимая  квалификация не может быть  гарантирована базовым образованием.

  2. Мир превращается в рынок без  границ с высоким уровнем конкуренции  между странами. Страны, имеющие  современную систему инженерного  и управленческого высшего образования  и программы непрерывного образования,  лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

  3. Изменения во всех областях  жизни — главный элемент современности.  Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

     4. Более эффективным и экономичным  для фирмы является повышение  отдачи от уже работающих сотрудников  на основе их непрерывного  обучения, чем привлечение новых  работников.

      Рассматривая   важность   процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности  каждого  отдельного  учебного  мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов.

      Для того чтобы учебные мероприятия  проходили  более  успешно,   важно достаточно  точно представлять:

1) цели  и тип программы обучения;

2) особенности   коммуникативного процесса слушателей  преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего ее взрослой аудиторией;

4) отличительные  параметры самой аудитории взрослых.  

      Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

      Точка зрения работодателя.

      Немецкие  специалисты В. Бартц и X. Шайбл  считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

      Точка зрения наемного работника.

Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

      Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования:

1) передачу знаний

2) формирование  определенного арсенала умений, а также развитие потенциала  работников.

      Соответственно, можно говорить о двух разных типах  учебных программ — «сохраняющих»  и «инновационных».

      Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

      Исследователи замечают, что во многих современных  организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано  и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра [3].

      «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных  обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения [3].