Контрольная работа по "Управлению персоналом". 5

Контрольная работа

 

1. Методы диагностики профессиональной пригодности персонала

 

Профессиональный психологический  отбор заключается в проведении комплексных мероприятий, позволяющих  выявить лиц, наиболее пригодных  по своим психологическим качествам  к обучению в установленные сроки и успешной профессиональной деятельности по той или иной конкретной специальности. [1, С. 105]

 Главной задачей профессионального психологического отбора является оценка профессиональной пригодности кандидата по психологическим показателям и составление на этой основе долголетнего прогноза эффективности его профессиональной последующей деятельности. Для выполнения поставленных задач используется ряд принципов. Рассмотрим их более подробно:

 Принцип комплексности  оценки профпригодности требует всестороннего анализа и сопоставления всех данных о человеке, проявляющихся в различных видах деятельности и характеризующих его как на уровне частных психологических свойств и отдельных психических, так и на уровне целостных личностных образований. Однако при комплексной оценке личности необходимо учитывать то обстоятельство, что важной ее особенностью является взаимокомпенсируемость отдельных качеств личности, их взаимосвязь и пластичность.

 Личностно-деятелыюстный  принцип, являющийся одним из основных методологических принципов профотбора, требует разработки критериев оценки профпригодности по результатам профессиографического исследования деятельности с учетом конкретных специальностей. Этот важный принцип профессиональной психодиагностики имеет свои научно-теоретические основы и конкретные методы исследования.

 Принцип объективности  оценки профпригодности требует  не только стандартизации процедуры  и определенных условий проведения  обследования, но и учета всех  необходимых сведений о специалисте и тщательной их перепроверке (уточнении). [1, С. 112]

 Обоснованность оценки  профпригодности - один из наиболее  важных принципов, в соответствии  с которым профотбор должен  проводиться только для тех  специальностей, для которых установлена  достоверная зависимость успешности обучения и профессиональной последующей деятельности, от уровня развития у кандидата психологических качеств, необходимых для успешной деятельности по данной специальности.

 Профессиональный  психологический отбор включает  социально-психологическое изучение личности, психологическое и психофизиологическое обследование.

 Значение профессионального психологического отбора, прежде всего, обусловлено экономической целесообразностью.

Основной и чаще всего  используемый показатель эффективности диагностических методик в профессиональном психологическом отборе - коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности. Чем выше валидность метода, тем точнее предсказание успешности по результатам диагностики.

 Существует несколько  различных подходов к оценке  эффективности методик на основе  знания их валидности:

1. Оценка ожидаемой  доли, успешно работающих, среди  принятых на работу. Если мы  знаем валидность, диагностического метода, квоту селекции - (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу.

2. Анализ и «издержки  - прибыль» как оценка эффективности  инвестирования средств в отбор  персонала. В последние годы  разработаны процедуры оценки  эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости, учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки. [5, С. 304]

 После рассмотрения  и изучения показателей эффективности основных диагностических методик, и основных принципов оценки, перейдём к рассмотрению основных ступень методов диагностики профессиональной пригодности.

К основным методам диагностики  профпригодности специалистов можно  отнести ряд методов. Рассмотрим их.

Первый метод ограничивается определением профпригодности, при  втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям  предполагаемой должности, рабочего места.

 Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

1) профессиографические исследования;

2) определение списка  ПВК, необходимых для выполнения  соответствующей профессиональной  деятельности и подлежащих измерению  и оценке (психограмма);

3) разработка методик и организационных процедур определения профпригодности претендентов при отборе в процессе найма;

4) организация специального  кабинета и подготовка специалистов  для проведения профотбора.

 Профессиографические  исследования состоят в изучении  и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список ПВК и требований, которыми должен обладать работник для успешного выполнения данного вида работ и степени их выраженности.

 В психологии труда  личностные свойства группируются  по разным основаниям, вычленяются  и оцениваются по критерию  важности для определенной профессиональной  деятельности. Для каждого вида  деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категорий важных.

 Проведенные исследования  позволяют выделить и рекомендовать  четыре группы профессиональных  качеств, коррелирующих с успешностью  деятельности. К группам профессиональных  качеств относятся:

 а) Профессиональные  знания:

- общие профессиональные  знания;

- знания, умения, навыки  безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные  обязанности; 

- знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

 б) Деловые качества:

- дисциплинированность, ответственность; 

- честность, добросовестность;

- компетентность; инициативность;

- целеустремленность, настойчивость; 

- самостоятельность, решительность.

 в) Индивидуально-психологические  и личностные качества:

- мотивационная направленность;

- уровень интеллектуального  развития; эмоциональная и нервно-психическая  устойчивость;

- внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

- память (долговременная, оперативная);

- мышление (особенности  мыслительной деятельности, способность  к обучению);

- гибкость в общении,  стиль межличностного поведения;  склонность к злоупотреблению  алкоголем (наркотиками).

 г) Психофизиологические качества:

- выносливость, работоспособность; 

- острота зрения; глазомер;

- цветовосприятие; 

- острота слуха; 

- дифференциация звука; 

- дифференциация запаха;

- простая и сложная  сенсомоторная реакция (скорость, точность).

 Приведенный список ПВК является ориентировочным.

 При проведении  профессиографических исследований  по конкретным видам деятельности  и конкретным рабочим местам  в список вносятся соответствующие  коррективы или при необходимости  специально формируется новый  перечень качеств. [5, C. 407.]

Для оценки ПВК качеств  рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, ситуативные  методы, психологическое тестирование, инструментальные измерения.

 Экзамен - метод,  основанный на проверке уровня  профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-заданиям, составленным по стандартной форме.

 Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении  характеристик качеств испытуемого,  полученных путем опроса определенного  круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос, интервью, заполнение анкет, обработку и оценку результатов опроса.

 Эффективность метода  интервью оценки персонала, очень  сильно зависит от содержания, техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится.

 С точки зрения  целей, можно выделить два вида  интервью:

1) интервью для оценки  кандидатов при приеме на работу (включает в себя обычно следующие  основные диагностические темы: происхождение, образование, профессиональная карьера, самооценка, цели и планы на будущее, особые интересы и т.п.);

 Кроме решения задач  диагностики в рамках интервью  кандидату приходится сообщать  интересующую его информацию  о предприятии и о вакансии, т. е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата является дополнительной диагностической информацией. Структура интервью задаёт и определённый порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью.

 Интервью дает не  только словесный диагностический  материал, но и возможность наблюдать  поведение в ситуации интервью, т. е. интерес представляет  не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и  как ведет себя.

2) интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала. При оценке действующего менеджерского персонала тематика интервью меняется. Анализ жизненного пути основательно делается один раз, данные сохраняются, и в последующих периодических интервью жизнеописание только пополняется данными о новых событиях.

 Ситуативные методы  диагностики основаны на наблюдении  за поведением испытуемых в  инсценированных (симулированных) ситуациях.  Каждый из этих методов включает  в себя две части; провоцируемую  ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов: «почтовая корзина», доклады и презентации, ролевые игры, групповые дискуссии, анализ случаев («кейс-метод»), игры на планирование, сценарный метод.

Методы выбираются по результатам предварительного анализа  деятельности, чтобы в провоцируемых  с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость  проявления требуемых профессионально  важных качеств менеджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные.

 Психологическое тестирование - метод психологической диагностики,  использующий стандартизированные  вопросы, имеющие определенную  шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

 Использование тестов  удобно в силу высокого уровня  их методической разработанности.  Для каждого в зависимости  от исследования, от задачи стоящей  перед психологом, достаточно использовать 3-4 методики. Важно, что бы набор использованных тестов позволил описать целостный портрет и охватывал разные аспекты личности.

  Набор используемых  методик может включать тесты  характеризующие: мотивы труда  (деятельности), оценки интеллектуального развития, эмоциональной сферы, индивидуально-психологических и темпераментных качеств, качеств руководителя и психофизиологических качеств.

Эффективность психодиагностической модели подтверждена на практике. Прослеженные в течении 5-20 лет судьбы людей, которым были даны рекомендации по выбору профессиональной деятельности, позволили убедиться в высокой прогностической надёжности тестов, особенно тогда когда исследования проводились специально обученным психологом [10, С 120].

 Далее следует метод - инструментальные измерения, основанный на непосредственном измерении качеств или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

 Оценка профессиональных  знании (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена, по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться в устной, письменной форме, а так же и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.

 Деловые качества кандидатов оцениваются экспертным путем с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные.

 Индивидуально-психологические,  психофизиологические, личностные  качества кандидатов оцениваются  методом психологического тестирования  с использованием при необходимости  инструментальных измерений. 

 Психологическое тестирование  может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом, на которое принимается кандидат.

 По результатам  психологического тестирования  делается заключение, которое кратко  представляется в листе согласований. Заключение психолог должен делать  развернутым, отразив в нем  основные индивидуально-психологические  особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д. [11, С. 305]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование работы  с персоналом

 

Цель планирования заключается  в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время  и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала  и оно эффективно только тогда, когда  интегрировано в общий процесс планирования в организации. [16, С. 201]

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления  целого комплекса взаимосвязанных  мероприятий, объединённых в оперативном  плане работы с персоналом.

Структура плана выглядит следующим образом:

1. Собрать информацию  о персонале,

2. Определить цели  планирования производства,

3. Проверить информацию  о персонале на соответствие  её целям планирования производства,

4. Могут ли быть  реализованы цели кадрового планирования,

5. Спланировать потребность в персонале,

6. Спланировать привлечение,  адаптацию и высвобождение персонала,

7. Спланировать использование  персонала,

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации  персонала,

9. Спланировать деловую  карьеру, служебно-профессиональное продвижение,

10. Спланировать расходы  на персонал организации,

11. Регулярный контроль  и развитие отдельных видов  планирования.

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост  повышения производительности труда  и

4) структура работ.

Расчёт численности  персонала может быть текущим  или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность  в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

 

А = Ч + ДП,

 

где Ч – базовая  потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность  предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

 

Ч = ОП / В,

 

где ОП – объём производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим  категориям:

1) рабочие-сдельщики (с учётом  трудоёмкости продукции, фонда  рабочего времени, уровня выполнения  норм);

2) рабочие-повременщики (с учётом  закреплённых зон и трудоёмкости  работы, норм численности персонала,  трудоёмкости нормированных заданий,  фонда рабочего времени);

3) ученики (с учётом  потребности в подготовке новых  рабочих и плановых сроков  обучения;

4) обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы  и штатное расписание);

5) руководящий персонал (определяется исходя из норм  управляемости).

Дополнительная потребность  в кадрах (ДП) – это различие между  общей потребностью и наличием персонала  на начало расчётного периода. При расчёте дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия  (научно обоснованное определение  прироста должностей в связи  с увеличением производства)

 

ДП = Апл −Абаз.,

 

где Апл. и Абаз. – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена  практиков, временно занимающих  должности специалистов

 

ДП = Апл ∙ Кв,

 

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей;

4) вакантные должности,  исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность  в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности  в специалистах на перспективу и  отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют  метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который  исчисляется как отношение числа специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

 

А = Чр ∙ Кн ,

 

где Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный  коэффициент насыщенности специалистами.

Цель набора персонала  состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом, в т.ч. и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

Принимая решение о  наборе целесообразно определить, все  ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности  труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наём; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

При осуществлении набора важен контроль за соответствием  кадрового состава организации  стоящим перед ней производственным задачам.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней  и внутренней среды. Факторы внешней  среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и  месторасположение организации. Факторы  внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.п.; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы.

Различают внутренние и  внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники  – это люди, работающие в организации. Во многих организациях существуют так  называемые матрицы перемещений, в  которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны и включают:

1)Внутренний конкурс.  Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2) Совмещение профессий.  Целесообразно использовать и  совмещение должностей самими  работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работ.

3) Ротация. Возможны  следующие варианты перемещения  руководителей: повышение (или  понижение) в должности с расширением  (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

К внешним источникам подбора персонала относятся  люди, способные работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время. Это:

1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по  собственному желанию,

2) Случайные претенденты,  самостоятельно обращающиеся по  поводу работы, должны каждый  раз заноситься в картотеку  как резерв, которым нельзя пренебрегать,

3) Школы, колледжи, ВУЗы, коммерческие школы и преподаватели,

4) Клиенты и поставщики  могут предложить необходимых  кандидатов, что к тому же способствует  созданию хороших деловых отношений  между клиентами и поставщиками,

5) Государственные и  коммерческие агентства по трудоустройству, которые могут провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов,

6) Рекламные объявления.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Один из наиболее дешёвых способов подбора персонала – поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации ( их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, т.к. сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Отбор кадров – это  процесс, с помощью которого предприятие  или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под  критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия  окружающей обстановки. [21, С. 298]

Процесс отбора зависит  от многих факторов:

1. Внутренняя обстановка. Учитывается влияние природы  предприятия или организации.  Так, общая организационная деятельность  на предприятиях госсектора отличается  от таковой в частном секторе.  Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость,

2. Сущность рынка рабочей  силы. Для организации (предприятия)  важно общее состояние (экономическое,  социальное, экологическое и др.) в регионе и городе, где расположено предприятие,

3. Требования профсоюзов. Профсоюз может многими путями  влиять на процесс отбора,

4. Государственные требования. Во многих странах принят ряд  законов, призванных гарантировать  равные возможности найма и  равные человеческие права,

5. Состав рабочей силы. Нередко предприятия стараются  набирать на работу такой состав  рабочей силы, который максимально  соответствовал бы требованиям  покупателей, клиентов и т.д.,

6. Месторасположение  предприятия,

7. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Администрация предприятия  стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам: отличающихся высоким профессионализмом; готовых работать на этой фирме много лет; имеющих низкий показатель несчастных случаев; умеющих работать в коллективе; умеющих общаться с клиентами,

8. Лица, принимающие решение  при отборе.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристики уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимающих ранее вакантное место.