Концепция жизненного цикла организаций

2. 

Содержание 

1.Введение_________________________________________3

2.Глава  №1

Жизненные циклы и стадии развития организаций

 1.1Понятие и сущность жизненных циклов______________4-6 стр.

 1.2Стадии развития организаций______________________7-9 стр.

 1.3Корпоративная культура как фактор развития предприятия

__________________________________________________10-13стр.

3.Глава№2

 2.1 Общая и организационно-экономическая характеристика предприятия_______________________________________14-15 стр.

 2.2 Виды деятельности предприятия__________________16-19 стр.

 2.3 Выводы по аналитической части__________________20-21 стр.

 2.4 Организационная структура управления персоналом

__________________________________________________22-24 стр.

 2.5 Особенности и области применения________________25 стр

4.Заключение______________________________________26 стр.

5. Список использованной литературы_________________27 стр.  
 
 

3. 

Введение 

    Жизненный цикл организации подобен жизненному циклу человека, времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации.

    В настоящее время в науке уделяется большое внимание организационному развитию. Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. При этом под развитием организации понимают естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что понятие о жизненном цикле организации помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому.

    Актуальность  данной темы заключается в том, что  модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению трудностей, так и позволяя компаниям осуществлять стратегические преобразования для обеспечения безграничности их развития.

    В наше время, преобладающее место  заняла идея взгляда на цикл как  на единый процесс, последовательно  проходящий через фазы подъёмов и кризисов. Поэтому предметом исследования является весь цикл и отдельные его стадии.

    Объектом  исследования является туристское  агентство «Планета»

Таким образом, изучение жизненных циклов организаций и стадий их развития имеет важное значение в современном  мире. Управленцы, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. 

Глава 1.  

Жизненные циклы и стадии развития организаций. 

1.1.Понятие и сущность жизненных циклов. 
 

    Теория  жизненных циклов организации в  настоящее время считается самостоятельной областью научных исследований.Тем не менее, за последние 20 лет изучение жизненных циклов организаций стало одной из наиболее популярных тем научных исследований в теории организации.

    Рассматривая  жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться-процветают,негибкие — исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

    Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования.Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

    Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития

    Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов. 

Стадия 1 жизненного цикла организации - рождение организации. Для нее характерны:

=определение главной цели, заключающейся в выживании;

=кризис стиля руководства (руководство одним лицом);

5. 

=основная задача - выход на рынок;

=организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли. 

Стадия 2 жизненного цикла организации - детство и юность организации. Отличительные особенности 2-й фазы жизненного цикла организации:

=главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост;

=выживание за счет жесткого руководства;

=основная задача - укрепление и захват своей части рынка;

=организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг. 

Стадия 3 жизненного цикла организации - зрелость организации. Главная цель 3-го жизненного цикла организации:

=систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;

=эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);

=основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;

=организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат. 

Стадия 4 жизненного цикла организации - старение организации. По сути это высшая ступень зрелости организации. Главная цель в развитии  4-го  жизненного цикла организации:

=сохранить достигнутые результаты (остаться на лидирующих позициях);

=в области руководства эффект достигается за счет координации действий;

=основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях. 

Стадия 5 жизненного цикла организации — возрождение организации. Главная цель на этой фазе развития организации состоит:

= в обеспечении оживления по всем функциям;

=рост организации - за счет коллективизма;

=главная задача организации — омолаживание;

=в области организации труда на предприятии - внедрение НОТ, коллективное премирование. 

Несмотря  на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить  на основные этапы, через которые  она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

6. 

1.Этап предпринимательства.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2.Этап  коллективности.

Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности нормальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. 

3. Этап формализации и управления.

Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций  и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 

4. Этап выработки  структуры.

Организация увеличивает выпуск продукции и  расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности  развития. Организационная структура  становится более комплексной и  отработанной. Механизм принятия решений  децентрализован. 

5. Этап упадка.

В результате конкуренции, сокращающегося рынка  организация сталкивается с уменьшением  спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в  работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. 
 
 
 
 
 
 
 

7. 

1.2.Стадии  развития организаций 

    Первая  стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации  важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.

    На  этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

    На  этой стадии для организации важно  максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается  снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

    После стадии стабилизации организация закономерно  может перейти в следующую  стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

    Организация может сохраниться и перейти  вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

    В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев.

    Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации. 

     Первый  этап – детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение

8. 

пяти  лет своего существования. Задачей  этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. 

     Второй  этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. 

     Третий  этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. 

     Четвертый этап – расцвет сил. Организация ставят на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. 

     Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще то благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый,

9. 

темпы роста замедляются. Организация  может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного  мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются  руководством. 

     Шестой  этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. 

     И последний этап – возрождение. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. 

     Многочисленные  исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

    Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10. 

1.3 Корпоративная культура  как фактор развития  предприятия  

    Однажды в голове у человека, назовем его  основателем Компании, возникает  идея открыть свое дело.

    Сначала эта идея подкреплена интуитивной  уверенностью человека в том, что он до сих пор прилагая больше или  меньше усилий, всегда добивался поставленных целей. Кроме того, к этой возникшей идее человек приходит не спонтанно, а с багажом знаний, предыдущим опытом, возможно, нажитым капиталом, связями, осознанным желанием и т.п.

    Наконец, поразмыслив, основатель понимает, что «один в поле – не воин». И начинает вспоминать старых товарищей и друзей, искать единомышленников, тем самым пытаясь создать костяк будущей организации.

    Члены этой базовой группы начинают создавать  организацию, т.е. объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

    Признаки  любых организаций:

=наличие цели деятельности;

=наличие организационной структуры (существование устойчивых связей между членами организации);

=наличие организационной культуры (существование правил, определяющих =порядок взаимоотношений между сотрудниками);

=постоянное взаимодействие с окружающей средой;

=использование ресурсов для достижения целей. 

     Итак, члены базовой группы начинают  регистрировать организацию в соответствующих  государственных органах, выбирать и арендовать помещения под офис, производство, получать необходимые для работы лицензии, патенты, открывать счета в банках, изыскивать финансовые средства, закупать оборудование, сырье, становиться на учет в налоговых органах и внебюджетных фондах, разрабатывать и проводить рекламные акции и т.п. И, главное, начинают набирать сотрудников, привлекать извне новых людей для совместной работы в организации. Кстати, каждый из этих новых привлеченных людей несет свою, уникальную систему ценностей, взглядов и убеждений. Свое видение «Что такое хорошо и что такое плохо». 
 
 
 
 
 
 
 

11. 

    Именно  в этот момент и начинает формироваться  история организации, ее корпоративная  культура.

    Что же все-таки такое корпоративная  культура?

    Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее  определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему  ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые  должны ее соблюдать.

    Сюда входят:

=временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);

=гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);

=использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);

=уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);

=использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами

при заполнении открывающихся вакансий)».

    А вот Эдгар Шайн определяет корпоративную  культуру как «...совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных  определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». 

     Корпоративная культура – это совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступивший на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия.

    Итак, корпоративная культура создается суммой писанных и неписанных законов и обычаев коллектива. Кстати, многие элементы культуры коллектива могут и не быть сформулированы в виде четкого правила, наставления, инструкции, а передаваться через эмоционально окрашенные примеры – прецеденты, истории об основателях, достигших успеха, или, наоборот, потерпевших неудачи членах коллектива, анекдоты, шутки, общий фольклор и т. п.

    Теперь  давайте вслед за Ф. Лютенсом выделим  основные характеристики корпоративной  культуры. 

12. 

Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда  члены организации взаимодействуют  друг с другом, они прибегают к  общему языку, терминологии, а также  ритуалам для проявления уважения или  демонстрации приемлемого поведения.

     Нормы.

Существующие  стандарты поведения  определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к  формуле: «Не надо работать слишком  много и не надо работать слишком  мало» или, например, «Работа – не волк, в лес не убежит!».