Критерии и методы оценки персонала государственной и муниципальной службы

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ВЛАДИМИРСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

 

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И

МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по курсу: Государственная, муниципальная служба и кадровая политика.

на тему: Критерии и методы оценки персонала государственной и муниципальной службы.

 

 

 

 

 

Выполнил:

 Сидоров В.И.

студент заочного обучения,

курс 4,

группы ВГ-210

специальность: «Государственное и муниципальное управление»

 

 

 

 

 

Владимир 2012

 

Содержание:

Введение 3

1. Цели оценки персонала 5

2. Критерии оценки персонала государственной

и муниципальной службы 6

3. Методы проведения оценки государственных

и муниципальных  служащих 20

Заключение 30

Используемая  литература 31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Данная контрольная работа посвящена одному из наиболее важных аспектов организации государственной и муниципальной службы - оценке персонала государственной и муниципальной службы. Социально - политические реформы, проводимые в России, не могли не затронуть институты государственной власти, и, в первую очередь, их кадровые службы. На первый план выдвинулась проблема оптимизации процесса управления персоналом, решение которой позволит добиться эффективного функционирования системы органов государственной и муниципальной власти.

При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу и решению проблемы управленческого персонала, системное обеспечение взаимосвязи в решении хозяйственных, государственных и кадровых вопросов.

Оценка работы персонала была и остается одним  из важнейших направлений кадрового  менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации. Если организация устанавливает  определенные требования к работникам, выполняющим те или иные виды работ, но в последующем не уделяет должного внимания тому, насколько их труд отвечает этим требованиям, то такая ситуация выглядит, мягко говоря, несколько странной.

Нельзя говорить об эффективной работе или об улучшении работы компании, если не уделяется достаточного внимания оценке труда ключевых категорий персонала. Раздающиеся то здесь, то там призывы о необходимости повышения эффективности труда разных профессиональных групп теряют всякий смысл, если мы не располагаем действенными инструментами для оценки результатов их труда.

Без этих инструментов невозможно не только поставить вопрос о необходимости улучшения тех  или иных рабочих показателей, но и определить наличный уровень эффективности их деятельности.

Оценка работы персонала это процесс сбора, анализа и оценки информации о  том, как работники выполняют  порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее  поведение, рабочие показатели и  индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Оценка работы персонала это процесс, который  включает в себя выявление и доведение  до сведения работника информации о  том, как он выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения  его работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на его отношение к делу и на желание добиться наилучших результатов.

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки работы служащих используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.

И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе  не означает, что он будет столь  же успешно исполнять и другую более сложную, более ответственную  работу, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Цели  оценки персонала.

 

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала:

Административная  цель достигается путем принятия обоснованного административного  решения (повышение или понижение  по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная  цель заключается в том, что и  работники, и руководители имеют  возможность получить достоверную  информацию о деятельности. Такая  информация является крайне важной для  работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством  мотивации поведения людей, так  как адекватно оцененные затраты  труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал  для продвижения и снижения риска  выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить  затраты на обучение;

поддерживать  у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать  обратную связь с сотрудниками о  качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Критерии оценки персонала государственной и муниципальной службы.

 

Задачей кадровых служб органов власти является разработка единой иерархической системы критериев  и показателей эффективности  деятельности.

Для оценки результатов  деятельности государственного гражданского служащего можно использовать показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

Показатели  эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственного гражданского и муниципального служащего в организации труда:

• производительность (выполняемый объем работ);
• результативность (мера достижения поставленных целей);
• интенсивность труда (способность в короткие сроки выполнять определенный объем работ);
• соблюдение трудовой дисциплины;
• своевременность и оперативность выполнения поручений и распоряжений в установленные законодательством, должностным регламентом или руководством сроки.

Возможно  установление критериев качества выполненной работы:

• подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;
• полное и логичное изложение материала;
• юридически грамотное составление документа;
• отсутствие стилистических и грамматических ошибок.

Критерии  профессионализма государственного гражданского и муниципального служащего:

• профессиональная компетентность (знание законодательных, нормативных правовых актов, широта профессионального кругозора, умение работать с документами);
• способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности;
• способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, расставлять приоритеты;
• творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий;
• способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям;
• способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;
• осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;
• способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.

Каждый показатель деятельности в зависимости от значимости этого показателя оценивается в  процентах. Сумма оценок показателей деятельности должна составлять 100%.

Механизм  оценки результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего включает в себя три  этапа:

• оценка исполнения каждого по отдельности показателя деятельности;
• общая оценка результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего;
• формулировка вывода о результативности деятельности государственного гражданского и муниципального служащего.

В отечественной  практике главным субъектом оценки является непосредственный и вышестоящий руководитель работника. По мнению рядовых служащих и самих руководителей, это во многих случаях ведет к субъективизму оценки, что, в свою очередь, является основанием для принятия необоснованных решений по поводу найма и продвижения кадров.

 

Таблица 1 - Субъекты и элементы оценки эффективности.

 

Кто	В каких случаях	Преимущества	Недостатки
Непосредственный  руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет «притока свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации Требует больше затрат и времени.
Руководитель  руководителя	Участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать оцениваемых или если цель - «Определение потенциала»	Оценка более стандартизова- нa, так как позволяет избежать субъективности, связанной в особенностями множества  линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат времени
Представитель службы управления персоналом	Используется реже, чем предыдущие методы или в сочетании с ними. Используется, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой. Вариант: при командной работе оценка при окончании проекта (при участии руководителя проекта). Цель - «Деятельность». Идеально при оценке психологической ситуации в коллективе, психологических характеристик, тестировании персонала.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы управления персоналом. Представитель службы, особенно в крупной организации, не может быть специалистом по всем производственным вопросам.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется не в сравнении себя с другими людьми, а в сравнении различных аспектов своей деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Если используется «открытый метод», оцениваемому предлагают ознакомиться с оценкой руководителя и при необходимости добавить свои комментарии	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки, недооценки и неадекватного восприятия.

 

Решение этой проблемы возможно посредством введения следующих процедур:

• формализацией системы оценки (на уровне процедур и оценки потенциала работника);
• оценка самого руководителя по результату работы подразделения, которая побуждает руководителя стимулировать карьерный рост сотрудников и поощрять результативность их деятельности;
• расширение круга субъектов оценки (включая оценку руководителя сотрудниками, внешнюю оценку, в т.ч. населением, представителями Общественных палат и т.д.).

В сфере государственного управления наряду с оценкой непосредственного  и вышестоящего руководителя (например, балльной по заданным критериям) может использоваться оценка по горизонтали, причем не только работниками того же подразделения, но и работниками других подразделений, с которыми происходит постоянное взаимодействие.

Самооценка  работника и учет разницы между самооценкой и оценкой по вертикали и горизонтали используется не только для оценки самого сотрудника, но и косвенно для оценки управленческих качеств руководителя.

Оценка со стороны потребителей (клиентов, получателей  государственных или муниципальных услуг) может быть использована для получения более объективных результатов, например, по таким критериям как качество услуг или этичность поведения служащего.

Оценка может  проводиться на основе экспертных заключений, формализованных параметров и показателей результативности, выражаемых в качественном и количественном измерении, а также других критериев оценки результативности деятельности.

Основное  в этом процессе определяется ключевыми  факторами для государственной  и муниципальной должности, соответствие которым необходимо оценивать в процессе оперативной оценки.

• Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.
• Необходимо обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы (как работа должна выполняться), и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам.

Для проверки выбранных критериев важно заполнить следующую анкету.

 

Таблица 2 – Анкета оценки по критериям.

ПРОВЕРКА  ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ

Оцениваемая группа (должности):___________________________

Критерии  Очень важно Важно Неважно Какая информация у нас имеется

Подробное описание критериев

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «очень важным» критериям? Если нет, подумайте, как получить информацию.

Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «важным критериям? Если нет, подумайте, так ли важны эти критерии. Если они важны, подумайте, как получить информацию.

Не тратьте время на оценку по «неважным критериям».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для более  полного качественного выявления  критериев оценки сотрудников можно  использовать метод субъективного оценивания.

 

Рисунок 1. - Метод субъективного оценивания.

 

Далее производится сбор данных анкетного опроса руководителей  и сотрудников. Результаты оценки сводятся в общую таблицу.

Производится  анализ полученной информации для определения  содержательной валидности требований к профессионально важным качествам (компетенциям), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенций производится по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные заносятся в компьютер и обрабатываются с помощью электронных таблиц Excel, для того чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых качеств, составленных на основании мнений руководителей и самих сотрудников.

Обработка информации сводится к вычислению средних арифметических значений оценок каждого профессионально важного качества, а также среднего отклонения для каждого из них.

В результате анализа и сопоставления двух перечней профессионально важных качеств  для рассматриваемой должности (согласно мнениям руководителей и мнениям самих сотрудников) получается общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований, содержащих вместо 40 только 20 основных.

Критерии  оценки сотрудников распределяются по основным группам результативности деятельности:

• выполнение основных должностных обязанностей (качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки);
• отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина; отношение с руководителем; внешний вид и рабочее место);
• качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие подчиненных);
• коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные коммуникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в команде);
• понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;
• степень обучаемости, отношение к новому; инициативность, творческий подход; умение анализировать и применять логику.

При формировании критериев оперативной оценки необходимо, чтобы они максимально соответствовали следующим требованиям:

• целям и задачам органа исполнительной власти;
• критериям эффективности;
• были ориентированы на потребности конечного пользователя -потребителя услуг (в органах власти таковыми потребителями является население, конкретные группы населения);
• способствовали созданию возможностей для реализации сотрудником своего потенциала.

Конкретные  критерии и показатели оперативной  оценки согласовываются руководителем  и сотрудником в соответствии с запланированными задачами.

Базовыми  критериями в системе планирования, на основе которых оценивается эффективность  деятельности государственного служащего, являются:

• соответствие полученных результатов запланированным;
• применение необходимых профессиональных навыков к выполнению поставленных задач;
• эффективное использование времени и ресурсов, затраченных на выполнение поставленной задачи;
• удовлетворение ожиданий и потребностей получателя услуг.

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам.

В отечественной  практике управления оцениваются, как  правило, следующие критерии.

Критерии  оценки потенциала работника:

• профессиональный уровень (почти всегда понимаемый формально, как наличие образования и опыт работы);
• специальные знания и навыки (знание нормативно-правовой базы, навыки работы с компьютером, владение иностранными языками и т.п.);
• ответственность, исполнительская дисциплина, самостоятельность, инициативность, способность к работе в условиях неопределенности и т.п.;
• отношение к работе (уровень мотивации), готовность повышать квалификацию;
• отношения в коллективе, способность к работе в команде;
• управленческие качества, коммуникативные навыки.

Для руководящих работников рассматриваются и оцениваются дополнительные критерии, характеризующие эффективность управления:

• лидерские качества;
• организация работы подчиненных (распределение обязанностей, остановка задачи, контроль и др.).

Критерии  качества осуществления должностных обязанностей и выполнения процедур и функций:

• сложность решаемых задач;
• степень напряженности работы;
• соблюдение сроков выполняемых работ;
• отсутствие замечаний со стороны руководства и соисполнителей по содержанию подготовленных документов или качеству выполнения заданий.

При проведении оценки по данным позициям также необходимо учитывать, какие из них наиболее важны для конкретной должности.

Формализация  оценки по данным критериям, как правило, предполагает разработку балльной шкалы и механическое суммирование баллов, выставленных по каждому из критериев.

Балльная  шкала не адаптируется конкретно  под каждую должностную позицию, поэтому суммарная оценка может  быть неадекватна. Например, высокая  оценка по критериям, малозначимым для данной должности, позволит работнику набрать достаточно высокие общие баллы, несмотря на низкие баллы по более значимым позициям.

Представляется  необходимым адаптировать подобные шкалы к требованиям конкретной должностной позиции, т.е. определить приоритетность критериев и присвоить им удельные веса.

 

Таблица 3. - Критерии оценки результативности деятельности гражданского / муниципального служащего.

Критерии  оценки результативности деятельности гражданского служащего	Согласованные приоритетные области работы сотрудников	Оценки: 5. Отлично 4. Очень хорошо 3.Хорошо 2. удовлетворительно 1. неудовлетворительно
1. Цели и  стратегическое планирование органа  исп. власти органа исполнительной  власти
1.1. Принимает  активное участие в разработке  целей органа исполнительной власти
1.2. Действует  в соответствии с общими целями  и стратегией органа испол.  власти
13. Вносит  предложения по оптимизации деятельности  органа исполнительной власти
14. Общая оценка
2. Инновации
2.1. Берет на  себя инициативу
2.2. Охотно  выступает с предложениями по  новым услугам, технологиям работы
2.3. Вносит  активный вклад в новые разработки (направления деятельности, технологии  работы), в том числе - за пределами  области своей ответственности
2.4. Открыты для новых методов организации деятельности
2.5. Общая оценка
3. Качество  услуг (работы) и отношение  к пользователям
3.1. Предъявляет  требования к качеству работы (особенно значимо для руководителя)
3.2. Ориентированность  на интересы пользователей услуг (население) и заинтересованные группы потребителей
3.3. Вносит  активный вклад в создание  и поддержание хорошего имиджа  органа исполнительной власти
3.4. Демонстрирует  лояльность к власти, ее политике
3.5. Общая оценка труда
4.Сотрудничество  с другими подразделениями, организациями
4.1. Вносит  конструктивный вклад в работу  органа исполнительной власти
4.2. Нацеленность  на сотрудничество с другими  подразделениями, организациями
4.3. Лояльно  принимает решения руководства
4.4. Общая оценка
5. Служебные  обязанности
5.1. Является  ли хорошим примером для персонала  в повседневной работе
5.2. Четко выполняет  должностные инструкции
5.3. Точно в  срок выполняет возложенные на  него обязательства
5.4. Общая оценка
6. Использование  ресурсов
6.1. Вносит  активный вклад в рациональное  использование ресурсов органа  исполнительной власти
6.2. Ориентированность  на эффективность и результативность  текущей деятельности
6.3. Общая оценка
Общая оценка по всем критериям

 

Можно предложить следующие примерные значения весов  оценок государственных гражданских  и муниципальных служащих.

 

Таблица 4. - Примерные значения весов оценок государственных гражданских и муниципальных служащих.

Характер  оценок	Вид оценок, их содержание	Вес оценок, %
1. Объективный  - индивидуальные оценки по контролю  знаний, тестам и  т.п.  Проводится  при приеме на работу, по окончании обучении, при выводе с испытательного срока	1.1. Оценка  профессионализма: - знаний; - навыков; - умений  1.2. Оценка  личностных и деловых качеств: - коммуникативные  навыки; - понимание  работы и потенциал; - умение принимать  решения; - самостоятельность  и инициативность; - организация  работы подчиненной структуры; - развитие  подчиненных	15-50%       15-25%
2. Субъективная  оценка руководителя и объективные  показатели результативности	2.1. Оценка  руководителя: - объем работы; - качество работы; - уровень  сложности; - результаты  работы; - эффективность  деятельности; - качество  труда; - лояльность  к организации;  - дисциплина	40-70%
		100 %

 

Внутри каждой группы находятся те критерии оценки, по которым оценивается работник на той или иной должности. В зависимости от должности и выполняемой работы может меняться не только удельный вес того или иного критерия, но и корректироваться набор критериев.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методы проведения оценки государственных и муниципальных служащих.

 

Оценка может  осуществляться с помощью различных  методов, которые можно сгруппировать  следующим образом.

 

Таблица 5. - Методы проведения оценки гражданских и муниципальных служащих.

Качественные  методы - это методы описательного  характера, определяющие качества служащего без их количественного выражения. Наиболее распространенные в международной практике качественные методы приведены ниже.	Количественные  методы оценки В результате применения количественных методов  оценки можно определить уровень деловых качеств государственного гражданского и муниципального служащего с достаточной степенью объективности.
Метод оценки результатов деятельности. Экспертами  могут быть руководители, но оценивать  они будут не наиболее значимые аспекты  деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени. Как правило, при подготовке отзыва в письменной форме, который является составной частью документации в ходе аттестации, руководитель использует этот метод.	Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка. При использовании  этого метода группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых служащих по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод групповой  дискуссии. Этот метод  наиболее часто используется отечественной  практикой. Это беседа группы руководителей  или экспертов с работниками  относительно их деятельности. Метод  групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников. Достаточно часто используется при проведении заседания аттестационной комиссии в органах власти.	Метод заданной балльной оценки. Этот метод заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод «глубинного интервью» (key informant interview). Это интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных и муниципальных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.	Метод свободной  балльной оценки. Метод состоит  в присвоении руководителем или  экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма  баллов или как средний балл.
Групповые фокусированные интервью. Проводится  руководителем с группой сотрудников  и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов. Также  используется для выяснения качества предоставляемых услуг и возможностей для их улучшению, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам.	Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Прямое наблюдение. Суть метода в том, что руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников. Наиболее распространенный метод в органах власти и других организациях.
Мини-опросы. Этот метод  может использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных  департаментах, особенно с применением такого инструментария как анкета. Результаты опроса, как правило, обрабатывает служба по управлению персоналом (или отдел кадров).
Деловая игра. Этот метод  успешно применяется в отечественной  практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.
Экзамен. Этот метод  предполагает выявление уровня профессиональных знаний и умений, предусматривающий  предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем и оценку этого уровня экзаменационной комиссией.